36氪氪空间孵化业务合伙人周子涵:SaaS行业的发展和成功要素

据了解,全球上市SaaS公司的收入,已从2005年的13亿美元增长到2015年的240亿美元。而在我国,SaaS行业正处于风口,即使在资本寒冬下,SaaS的投资热度仍旧不减。

氪空间孵化业务合伙人周子涵说:我国SaaS公司的业务收入及增长速度与美国公司相比仍有较大差距。不过,中国的SaaS企业发展还有巨大的成长空间,我们相信中国会出来世界级的SaaS厂商。拾壹谈:付浩 王孝峰 周子涵 宁寿辉谈如何构建企业服务生态系统

如下是拾壹谈第九期嘉宾氪空间孵化业务合伙人周子涵分享,编辑整理:Jessi 。周子涵分享的内容是:从投资人的角度来谈谈对SaaS企业发展的看法。

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2016年的SaaS企业走向

这两组数据是各类SaaS厂商获得融资的对比,其中市场营销类领先,运营类第二,销售类是排在最后的。更多SaaS解读:www.yangfenzi.com/tag/saas

结合往期的一些数据,我们可以得出三个现象:

销售类SaaS初创企业目前市场出现潜在饱和现象,竞争日益激烈。无论是国内还是国外,SaaS在销售领域是最早动工的,美国的销售类SaaS已经非常成熟,跑出了一批领头羊。

营销类SaaS蓬勃发展中,营销类市场目前呈现整合的态势。基于数据挖掘和机器学习,推动了新的创业领域的小浪潮,与大数据、BI新概念深度结合。

运营类SaaS初创企业,倾向于垂直领域。垂直领域SaaS在融资市场的地位与日俱增。运营类是解决具体任务和流程操作环节的SaaS,这类产品上有很大的行业区分性,目前呈现垂直的趋势。

其实,当一个行业出现时,最大众的需求已经被通用类的SaaS解决消化得差不多了,接下来的是垂直类SaaS来完成。而且垂直类不是纯互联网的天下,行业经验非常重要。

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怎么评估SaaS企业

▌一些评估的核心指标:

客户获取成本:CAC
每年/可重复收入:MRR/ARR
客户流失率:Churn
客户生命周期价值:LTV
每月/季度增长率:MoM Growth

整体来看,国外的SaaS方面有了通用的商业逻辑和评估标准:客户生命周期价值大于三倍的获客成本;客户成本收回时间小于12个月;客户流失率小于5%。

分享一下,真格基金李剑威老师曾经提出的投资逻辑。

投资人眼中好的SaaS公司要具备以下几个条件:

团队的视野开阔,有丰富的从业经验;
公司愿景和战略有一致性;
好的产品口碑,客户规模越来越大;
经济上合理:LTV Churn CAC;
销售体系完备,销售效率高 。

市场和融资方面的建议

下面谈谈给SaaS初创企业在市场和融资方面的一些建议。

对2B类的企业来说,市场的重要程度是不亚于销售的。很多成功的市场类的企业服务公司,比较早期就可以搭建起一套完善的市场体系。

市场体系可以细分为:

用户分级体系:二八原则&长尾理论;
情报搜集体系:锁定A、B类客户坐标;
情报跟进:关键联系人获得;
行研体系:竞品和整个行业;
PR:不同渠道、不同策略;
数字驱动的精细化运营。

2B创业公司市场团队要做的最重要的不是品牌,而是为销售团队提供线索。

环信市场体系搭建成功经验的分享:

一是在销售线索获取和销售情报关键联系人获取中,都凸显了VC。建议我们在谈融资的时候,都作为一种品牌沟通去谈,不管对方会不会投我们。

二是搭建自己的行研体验。企业服务目前看起来确实比较难做,不仅要提供好的产品,找对好的客户,还要管成功不成功。我们要做的是尽可能体现我们的专业度。

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▌如何回答投资人的问题?

1. 你们是做什么的?

回答时要注意不要夸张的口号式介绍;不要把一个简单通俗的东西讲的很复杂;突出差异化。另外,不同阶段的回答是不一样的,要随着发展阶段进行调整。

2.你们为什么做这个?

这个问题不等同于你为什么创业。
一是看行业,要回答出做这件事情的价值,如果市场上有竞争对手,要说明市场上已存在的模式尚不能解决哪些问题,而自己能做到;市场上有哪些别人未发现、自己发现了的痛点。
二是说团队,团队做这件事情的优势是哪些,比如经验、资源、情怀、数据等。

3.你们的用户是谁?

对于技术(产品)导向型的项目,要将重点放在介绍用户使用场景的描述上。
对于运营(服务)导向型的项目,重点在足够清晰、生动的用户画像。
资源(市场)导向型的项目,重点展示大量客户线索及快速打通路径。

4.你的市场有多大?

用权威数据和调研数据来说明。无论是投资人和创业者,对待一个市场的看法是有基本的趋同存在,所有创业者在自己的行业里一定比投资人专业,所以在沟通中要用自己的专业度避免误差。同时避免“明显过高估计市场规模”,还要展示市场未来的增长。

5.你们的竞争对手是谁?

一定不能回答“我们没有竞争对手”。这样投资人会认为你对市场竞争估计的过分乐观,会被解读为对行业理解的不到位,或者认为你可能在做一件所有的聪明人都不愿意做的事情。
如果真的不知道竞争对手,可以充分考虑发展到某个阶段后,可能面临的主要竞争,那时候的应对策略是什么。

6.你的竞争壁垒是什么?

通常情况下,这样发问的原因是,你的竞争优势并不特别明显。这时候,可以把你认为在之前的沟通中,对方没有充分跟你达成一致的部分再次梳理清楚。不要回答“没有绝对的壁垒”。

36氪从最早的科技媒体,在发展的过程中已经加入了创投服务平台、空间孵化业务和联合办公服务,形成了一套自己的企业服务生态系统。目前氪空间已经孵化了193个项目,融资总额超过27亿。

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1 Response

  1. 美国SaaS教父:倘若时光倒流,我誓必在这10个方面做出改变说道:

    在SaaS创业中,倘若时光可以倒流,你会在哪些方面做出改变呢?

    本位来自微信公众号“WPS企业服务研究院”(ID: WPS-SaaS),作者 欧开磊(fieldspring)。WPS企业服务研究院是金山WPS旗下的一个专注于研究企业服务行业的平台,旨在提供更有价值的企业服务行业分析、大咖观点与前沿资讯。

    作为SaaS创业者,如果给你一次重来的机会,你会在哪些方面做出改变呢?本文中,美国SaaS教父Jason Lemkin给出了他的答案。倘若时光可以倒流,Jason说他会在以下10个方面做出改变,努力比以前做得更好。

    一. 当你不确定的时候,别急着做重大决策

    在创业中,你必须要能做到“快速行动、敢于突破 ”。但是,对于一些重大决策,如果内心直觉告诉你“那样做可能是错的”,那么你最好不要急着做这些重大决定。我过去犯过的最大的错误就在于,在我不确定其中风险大小的时候,就试图采用掷骰子的方式去快速做一些重大的决策。

    二. 在你认为原有够用的资金储备基础上,要再额外多准备6-12个月的资金储备

    美国SaaS教父:倘若时光倒流,我誓必在这10个方面做出改变

    如果你认为X个月的资金储备就能满足公司初始阶段的需要,其实你需要在X个月资金储备的基础上再额外搞定6-12个月的资金储备,这样才能真正满足公司的资金需求。在SaaS创业中,如果你认为给你18个月的时间你就能成功搞定首批客户,公司融资的金额也能维持公司运营18个月,其实你至少需要24-30个月的资金储备才能确保公司走到成功吸引到首批客户的那一天。要知道,创办一家SaaS公司,24个月仅仅是一个开始,你至少需要坚持24个月。

    三. 关于组建创始团队,如果暂时找不到合适的联合创始成员,那么宁可放缓创始团队组建节奏

    对于公司的联合创始成员,“Fire Fast”这个道理其实并不适用。很少有创业公司在创业之初就能拥有一支完美的创始团队。但是如果公司的联合创始成员的目标不一致的话,那么由此引发的问题将永远难以解决。如果暂时找不到合适的联合创始成员,那么不妨稍微放缓组建节奏。如果等3个月就能让你组建一支更强大的创始团队的话,那么就等3个月,这比匆匆忙忙组建一支蹩脚的创始团队要好得多。

    四. 从一开始就实行收费

    对B2B产品来说,获取免费用户通常只会浪费你宝贵的时间。为何这么说呢?

    首先,B2B产品无法像一些ToC产品那样实现用户的爆发式增长,获得足够多的用户。对于SaaS产品而言,免费策略并不是一个获取用户的好方法,这是因为漏斗顶端不够大,而且病毒式传播效果非常有限和缓慢。

    其次,免费用户会浪费你有限的资源,因为你必须像对待付费用户那样去对待免费用户。

    最后也是最重要的一点在于,免费用户提供的产品反馈通常都是非常糟糕的,因为免费用户想要的产品功能、产品组合等是与付费用户很不一样的,因此免费用户的反馈很容易让你误入歧途。

    就我自己而言,我宁愿获得5个付费用户也不想获取5000个免费用户。因为想从5000个免费用户里转化5个付费用户其实并不容易,这也会耗费你很多时间。

    五. 收取更多费用

    你的产品要么是能为用户提供价值的,要么就毫无价值。在你之前规划的定价基础上,将定价再提高20%、50%甚至更多,这么做能让你更快了解你的产品是否真能为用户提供价值,同时有助于你更快找到可行的商业模式。千万不要想着通过降低定价的方式让业务快速跑起来。

    六. 在创业早期,开除任何不100%以客户为中心的员工

    在SaaS公司发展中后期,并不是公司里的每个人都必须关注客户,但在公司发展早期,每一个人都必须做到100%以客户为中心。如果早期员工做不到这样,这将给整个公司造成很大危害,对于这样的员工一定要“Fire Fast”

    七. 尽快解决公司创始团队成员间存在的分歧矛盾

    公司创始成员间的分歧矛盾常常会毁了一家公司,虽然这个毁灭的过程有时会慢一点。如果你的公司也存在类似问题,要尽早、尽快解决。

    八. 在条件允许的情况下,尽快为作为创始人的自己支付合理的工资

    在创业早期资金比较紧张的情况下,作为创始人的你不拿工资是OK的,但不要让这种状况持续太久。一旦公司的财务状况允许你可以正常拿工资时,那就尽快给自己支付相应的工资。

    不领工资或是拿非常少的工资其实是有负面影响的:它会成为你做不出成绩的借口。如果你拿了很高的薪水,那么你知道必须想法设法做出更大贡献才能对得起这份薪水。如果不拿工资,你会觉得“尽力工作”可能就够了。但你自己觉得自己已经尽力了是不够的,赢得市场才是硬道理。在不拿薪水的情况下如果工作没达到预期效果,你就会觉得这不是你的错,毕竟你没拿一分钱薪水。反之,正常拿薪水则会增加你的压力,驱动你做得更好,这何尝不是一件好事呢!如果你在公司融资后依然选择不拿薪水,作为放弃薪水的补偿,建议你为自己多分一点股份。

    九. 找真正优秀的创业导师,并以恰当的方式支付他们相应的报酬

    美国SaaS教父:倘若时光倒流,我誓必在这10个方面做出改变

    在SaaS创业中,你肯定会遇到各种各样的难题,很多都是你之前从未碰到过的。如果你真要找创业导师,千万不要找水平一般般的人作为你的创业导师,那只会浪费你的时间。你需要的是找到1-2位真正优秀的创业导师。在你遇到艰难抉择时,优秀的创业导师才能真正帮你缕清思路。这样的导师无比珍贵。

    如果你有幸找到了优秀的创业导师,那么一定不要搞砸了。导师会为你提供一些宝贵的“免费”建议,但你拿什么回报导师呢?

    首先不是现金。那些功成名就的创业导师大都已经实现财务自由,不差那点钱了。你不能按小时/天去支付他们报酬。相比他们银行账户里成百上千万的存款,你想支付给他们的那点报酬微不足道。当然也有例外。

    其次,也不是这些导师在与你的交流中所收获的奇妙体验。创业导师可能也想通过你与你的交流学习一些东西,而且也想帮助你。但是毕竟他们的时间都是非常宝贵的。

    何时该给你的创业导师支付报酬,又该以何种形式支付呢?我根据自己的经验总结出了“2.5次法则”,即经过2.5次会面、2.5次向VC引荐你的公司以及2.5次为你推荐VP候选人。在他们为你提供2.5次“帮助”后,你就需要支付“报酬”留住他们,否则他们便会离开。而在那2.5次之前,你不需要支付报酬给他们。如果创业导师真的对你感兴趣,他们大都愿意免费帮你2-3 次。之后你必须要支付他们一定的“报酬”了。

    大部分情况下,向导师支付报酬最简单恰当的方式就是给予他们一些股份期权,另外,如果他们愿意,也可以让他们参与公司的种子轮、A 轮或 B 轮融资。但不要把这两种方式混为一谈。第一种方式(股份期权)是一种为导师帮助支付的无法量化的‘酬金’,第二种方式其实是一种简单的‘谢谢你’的表达。不要把两者混为一谈,但尽量两面俱到。

    十. 即使公司资金比较紧张,也要舍得在某些资源上进行投入

    即使公司财务状况比较紧张,但如果每年多投入10万得到的某项资源能为你带来比原先好2-5倍的效果的话,那么一定要舍得在这上面进行投入,这种投入将会是你做的最明智的投资选择。

    本文主要参考以下几篇来源:

    (1)The 10 Things I’d Tell My Younger CEO Self to Do Better Next Time

    (2)In The Early Days, Don’t Forget To Pay Yourself, Too

    (3)Should You Charge Users in SaaS?

    (4)On “Paying” Your Mentors and Advisors: The 2.5x Rule

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