阿里前CEO,嘉御基金卫哲:B2B的春天已到 关注这10大核心问题

B2B电商的春天已到,但在嘉御基金创始人、前阿里巴巴CEO卫哲眼里,这样的情况却不一定是好事,这是为什么?要抓住B2B的机会,重中之重的问题是什么?

阿里前CEO,嘉御基金卫哲:B2B的春天已到 关注这10大核心问题

1.从马云半夜给我打电话看B2B的真正本质

B2B的意思到底是什么?我们今天在这里首先要说一下这个问题。 在进入阿里之前,我其实做的2C更多,对2B业务理解并没有后来深刻。进入阿里之后,马云有一次就问我:“B2B英语怎么说?”,我说这个不就是BUSINESS TO BUSINESS吗?但是马云却说不对,B2B其实是BUSINESS PEOPLE TO BUSINESS PEOPLE。B2B不是企业对企业,而是商人对商人。我为什么在开头要说这个,因为这个问题会贯穿我今天讲的所有内容。我非常赞成马云的这个观点,因为我们做B2B,无论是产品还是服务,首先要想到去满足企业的需求,而企业的需求,无论产品或者服务,落到根上,肯定还是商人的需求。

在阿里的几年,阿里股价从之前四十多港币跌到几块港币,马云都没有给我打电话,但有一次,为了一件事,马云却半夜给我打了电话。

当时,阿里的网站上有个叫做商人社区的栏目,这个栏目主要定位是用于商人的观点和资讯的交流和碰撞,我一开始也没觉得有什么价值。但因为这个栏目放在阿里网站的首页,而且位置非常醒目,我们的一些年轻同事就说,哎呀这个位置干嘛放这个呢,要是卖广告岂不是更好,一天200-300万人民币,几乎无成本,每年可以无成本赚得上亿利润啊,于是我就听了这些同事的意见,把这个地方给了广告,把商人社区转而放到首页一个不显著的位置。

没想到马云因为这件事在夜里给我打电话,在电话里他很大声的说:“卫哲你把这个位置变成卖广告的区域了,你不想活了!公司不想活了!上市压力把你逼疯了!”我一开始对此还不太理解,商人社区有这么重要吗,没有必要放这么显著的位置吧。但马云却说,B2B本身交易行为是低频率的,商人不可能天天都能做成生意,但是天天来这里逛逛,互相交流一下是可能的,所以商人社区放在这么醒目的位置是很有必要的。

这个事情告诉我们,我们做B2B,包括当时的我在内,都会犯一个错误,就是容易一开始先去想企业有什么需求,但这是个误区,因为企业是死的,只有企业里面的商人是活的。无论是交易型、还是服务型B2B,真正来操作这个平台、使用服务的,一定是人。这是我今天想强调的第一个观点。

阿里前CEO卫哲:B2B的春天已到,关注这10大核心问题

2.为什么说B2B的春天已经到来

我们说B2B的春天已经到来,有如下几个主要原因。

首先最重要的因素是商人的年龄发生了变化。

我在阿里的五年,一直坚持见客户(做2B业务一定要坚持见客户)。在05、06年时,我们面对的商人大多是以70后为主,他们当时大概在35-36岁,或者是大公司的部门总监,或者是小公司副总,还有一些更小公司的老板。除此之外,我们的客户中还有一部分60后以及少量50后。这批人的特点是对互联网、电子商务、软件的使用没有概念,教育成本、转换成本非常高。

今天的商人群体已经变成以80-85后为主,尤其是85后,他们是中国互联网最重要的一代推手。这一代人在中学时代就开始接触互联网,成为了真正的中国互联网一代。

2005年和马云聊天,我说,咱阿里2万人,一年利润却不如腾讯一个季度,这让人有点郁闷。我们也不笨,也很努力工作,可为什么他们像卖白粉的,我们就像卖面粉的呢?马云说,你不要着急,85后这时候还在玩游戏,再过几年他们就有消费能力,就需要我们的服务了。马云的这个论断后来也被证实了,到2012年四季度,阿里利润始终高于腾讯。

2012年85后27-28岁,如今他们都三十而立了,并且逐渐成为企业中的权力掌握者,逐渐可以决定企业的决策了。而这就是B2B进入春天的一个天然的推动因素,因为这批人更容易接受2B企业服务。

马云也说,虽然阿里以2B起家,但2B真正的爆发,肯定要靠85后,只有企业85后掌权,B2B才会迎来成熟时机。

说B2B的春天已经到来的第二个原因是经济形势的变化。

当中国经济的冬天到来时,恰恰是B2B春天到来的时刻。

B2B往往不是做大蛋糕的过程,而是切蛋糕的过程。和2C不一样,2C很多情况是做大蛋糕。例如,“11.11”剁手党的出现,实际上就是因为刺激了消费而可能潜在做大市场规模。但企业活动同个人活动不同,它比个人行为更加更有计划性。一个企业不会因为上了任何一个公司的采购平台就会多买东西,相反,甚至由于效率的提升,它一次购买的东西可能是减少的。

所以,B2B是切蛋糕的过程,谁先用B2B这把刀,谁就可能在一个具体市场中获得更大市场份额,或者使得自己的内部效率提升。

客观经济形势的变化使得切蛋糕在今天变得更加重要。在经济形势好时,当人人都可以通过做大蛋糕赚钱时,没人会去理会切蛋糕。但中国经济出现增速下行的时候,反而B2B迎来了机会。

综上两个因素,我们认为B2B的春天已经来了,当然这个春天已经来了有两三年了,所以现在虽然尚未到一个收获期,但B2B的爆发期已经开始。

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3.B2B的十大核心问题

问题一:多人决策性质&多账户设置

第一个问题是B2B的最重要问题。

2B与2C最大的不同点在于,前者是多人决策,多人使用。即便是最小单位的B,夫妻老婆店,也是两人决策,两个人也有不同分工。C不一样,使用、决策、买单是同一人。

正是因为企业的多人决策特点,所以做B2B产品,就要首先考虑有没有设立“多账户体系”。

交易型账户设置相对简单,经常我们都会对其进行子母账户设置,也就是说,要有操作人员使用的“伙计账户”;也要有老板账户。为什么要设置这样的账户,因为这两者的需求是不一样的,而这一点也是阿里从实践中总结出来的。

我们知道,阿里的基本收费模式之一就是年费制,而凡是年费模式,我们就会关心续费问题,但我们发现当时续费率在不断下降。为什么呢?原来,当业务员使用阿里巴巴账户时,他可能因为不熟练使用方法而不经常操作使用阿里账户,没有发挥阿里账户的价值,但业务员不会把这种问题归咎于自己,反而他会和老板说“阿里这个效果不好、咱不用了”。这就等于业务员炒掉了阿里巴巴。

为了应对这个问题,我们就开发子母账户,具体用子母账户做什么?很简单,我们就用它给业务员的老板发报告,告诉他业务员每天登录使用阿里巴巴的时间情况,对信息的反馈情况等等。这样,老板就可以及时发现业务员是否及时使用了阿里的账户,而业务员也因此变得更加积极使用阿里的账户。

子母账户一开始或许只是阿里为了提高续费率的一个方法,但老板后来的确发现它很好用,因此不断提出新的需求,比如希望这个账户能够防止业务员带走客户或者公司信息。于是阿里就增加了账户功能,使得母账号可以把所有子账号信息归集,业务员走了客户不走;再后来,母账号有了产品报价审批功能。

子母账户以外,我们又发现企业还需要平行账号。比如采购部门的动作要连接财务部门,因此他们都需要有账号。

设置什么账户,没有标准答案,要根据你的服务具体确定。如今阿里钉钉也是多账户体系。交易型B2B如此,服务型也是如此。

问题二:B2B地推的三把枪、四个率

B2B要地推,交易、服务型都是如此,这是由B2B的多人决策特点所决定的。

2C经常通过用户画像来掌握用户特征,2B则很难。用户画像怎么能知道一个企业的关键决策人是老板的小三这种问题呢?所以地推是必须的。

地推有两个重要任务。

第一是找关键人。只有地推才能找到企业的关键人,因为企业的关键人不是网络上能找到的,各个企业的部门设置都不一样。

第二是找第二关键人。因为很多企业都是需要多人共同决定要不要使用服务。这种情况下,除了靠人肉地推,别无他法。

地推不可缺少,也不是只是中国特色,salesforce也要做地推。

因为地推重要,所以打造一支地推团队,对于B2B企业非常重要。做B2B你可以大量使用皇军、也可以使用伪军,也可以皇伪结合——简单点说就是用直销还是用代理和加盟。但无论是代理加盟还是直销,都需要地推,都需要建设地推队伍,管理地推质量。地推是B2B企业成功的关键。

但是也不能盲目迷信地推,不能只靠地推。

这里要说一个“三把枪理论”。我们把地推叫手动步枪,打一枪拉一次栓,它的优点是准确、但缺点是慢、不能规模化。所以地推一定要进一步向前走,从手动走向半自动,再到全自动。半自动就是在有限人力辅助的情况下,逐渐向全自动过渡。全自动就是自主操作、自动续费,不再需要我们人肉介入。我建议每个公司要设置这样一个手动、半自动、全自动的客户比例指标,并且观察它的变化。

那怎么解决从手动到半自动和全自动的问题?最重要的是要设置好对地推人员的激励制度。要让手动地推的业务员能够分享他拉来客户终生所产生的利润,只有这样,地推人员才有动力去推动客户转向半自动、全自动交易。否则,如果只要一切半自动、全自动了,整个客户就和拉他来的第一个销售地推没有任何关系了,那就没有人再愿意去做半自动全自动的推进了。

地推怎么考核?很简单,在不同的阶段抓四个率:覆盖率、转换率、复购率、渗透率。

到一个新市场,先做覆盖率。最初的时候,你可以以一周、一个月、甚至一季度,只做覆盖率这一件事,覆盖全部客户,让他们开户。

第二个阶段抓转换率。有账户了,使用了没有?付费了没有?只有使用才是转换。

第三,抓复购率,看是否重复使用。

第四,抓渗透率。一个公司月采购100万,在你这里花了10万,为什么那90万不在你这里?一个产品,该有20人用,还有10个人没用,还有50%没渗透。

产品或服务是否具有强粘性,难以替代,关键取决于渗透率高低,一旦形成高渗透率,这个客户就很难切换了。

以上四个率做到了,营业收入和交易额是自然的结果。如何做到四个率的提升?那就要找到反对这四个率的理由,覆盖率有了,为什么不转换,转换率有了为什么没有复购?复购率有了为什么渗透率不高?反对理由都消灭光,剩下的就是使用你的理由了。

问题三:B2B交易条件独特,价格难透明

B2B交易的独特性决定了交易价格透明是难以实现的,B2B价格本身就不该透明。

首先是采购交易量不同价格就不会一样,买100双鞋子和买10000双的价格不可能一样;其次是付款方式不一样价格也会不一样,现款现货和预付款和账期付款都有区别;提货地点不一样,价格也不一样;提货方式不一样,价格也不会一样。

另外,价格、采购成本都是企业的核心机密,不能轻易让同行等知晓。这些都是2B的独特性,既然独特,就无法改变,互联网也不能改变它。很多B2B企业会对客户说,通过“去中间化让价格透明”这一点是做不到的,不存在这样的逻辑。

虽然如此,也不能没有网上价格,否则无法实现自动交易,B2B就回到了简单的信息服务,交易双方得在网上聊天、见面,效率很低。要解决这个问题,就要考虑两个报价方法:第一,把交易条件的种种独特性包含到你的报价体系里面去。第二种方法,“白手套体系”,就是分层报价,和沃尔玛谈与和个体户谈,价格不能一样。要从骨子里放弃对于2B交易价格透明的追求。

问题四:B2B撮合交易的有意义和没意义

本来线下有交易,搬到上线去,有意义吗?撮合交易的关键是搓完了第一把之后做什么。为了撮合而撮合不但没有意义,通常还会付出额外代价。撮合还分真撮合假撮合,严格的真撮合,是款、票从平台上走一遍。但现在很多商业计划书给我们看的都是假撮合,统计口径而已。

真撮合,走钱走票,能够带来真实客户(银行账户和发票抬头),获取真实交易数量和交易价格。这样的撮合才有意义。

问题五:B2B重要的交易形态:拍卖、团购、中远期,核心是“聚”

获得真实撮合交易的数据的目的在于将其应用于交易。举个例子,我们发现某食品厂每个月买100吨糖,价格5000/吨,连续三个月购买。卖糖的一个月卖了10000吨,5000成交了5000吨,5100成交了3000吨,5200卖了2000吨。得到了这些数据我们能做什么呢?我们可以搞团购,让多家采购规模相似同一地区的食品企业以更低价格买入糖。也可以搞拍卖,让糖厂把原来5000吨成交的糖以5100卖出去,甚至更高价格。还可以搞中远期买卖,例如让不同提货时间的企业合在一起和糖厂谈判,以获得更为优惠的价格。

拍卖,团购,中远期,三件事的核心是聚,聚是B2B最大价值所在。这三种形态并不是互联网的发明,但因为互联网而变得更具有价值,因为互联网能够打破空间和时间限制,从而扩大了这些形态的应用可能性。

阿里前CEO,嘉御基金卫哲:B2B的春天已到 关注这10大核心问题

问题六:B2B体验在于:多、快、好、省

2B、2C用户的用户体验本质是一致的,都是要围着多快好省这四个字展开。

但要把四个字同时做到,无论对于2C还是2B都不可能,都要取舍。

我们先举个2C的例子。美国零售界的COSCO最近很火,它主打的首先就是省、其次是好,但缺点是位置太远,去那里不够快,另外沃尔玛单品2万-3万SKU(库存量单位),COSCO只有7000,例如它的牙膏品种不超过3种,选择不够多。所以说,COSCO是为了省和好,牺牲了快和多。

互联网电商,淘宝的特点是多、省,京东则追求快和好。由此可见,即便互联网时代,传统零售的多快好省追求也没改变,且需要取舍。

2B也是如此。但不同行业、不同规模的企业,在创业的不同阶段,对这四个字的需求是不一样的,这里没有标准答案。但同2C一样,你也需要在这四个字中做出取舍。

例如对于糖的采购,多根本不重要,因为我们只有国家一级、国家二级白砂糖两种。快也不重要,因为采购非常有计划性。所以,只要关注好和省就可以。

某些企业对化学试剂的需求,不太关注省和快,但必须要求种类多,也要求质量好,否则质量不好,发生爆炸怎么办?

同一个行业的两类企业需求往往也不一样,因为他们背后的商人需求不同。SaaS服务对象有大企业和小企业两类,它们的需求不尽相同。不要和中小企业谈快的问题,因为他们有的是时间,但他们往往资金少,而且最缺是商机。SaaS鼻祖,美国的salesforce卖的就是商机,帮助中小企业提高商机的转换能力。CRM、ERP这些软件对于中小企业而言,就是商机转换工具。

中小企业不会在乎“协同”,夫妻老婆店也不需要用钉钉。省钱也不是和中小企业核心的卖点。小企业的利润不是省出来的,是干出来的。只有大企业才会关注省钱,才能省出利润。

归根结底,中小企业最喜欢按效果付钱,关注用了或没用、有我或没我的结果是否不同,商机多了没有。

问题七:B2B的平台和自营

阿里巴巴一成功,都觉得做平台才能做大。做了平台,又觉得要维持三公原则,做了平台再做自营就是既做运动员又做裁判员,怕引起误会。

但比决定做平台还是自营更重要的是,是要把客户利益放在第一。你要自问,是平台服务还是自营服务能对客户的多快好省利益最大化?如果你的客户痛点是快,为了客户利益,你就可能要做自营,当然同样的客户痛点,也可以用不同的方式解决,例如淘宝是通过商家PK来获得低价,但2B可以靠自营,通过对卖家统一交易条件来实现低价。

服务型2B同样如此。SaaS是我自己的最适合?还是平台加盟商更适合?这些都要看怎么样让客户利益最大化。更多B2B解读:www.yangfenzi.com/tag/b2b

所以不要纠结自营还是平台,客户利益第一。

问题八:B2B信息流、物流、资金流单点突破,不求三点都赚钱

传统的B2B业务,往往是黑箱操作,将信息成本,物流成本,资金成本等混合在一起,然后以最终的价格来体现。例如从烟台运到北京的苹果,价差就包含以上多种成本在里面。

互联网时代的B2B交易,要想办法把这个三个流的成本重新算清楚。信息流就是通过信息不对称可以赚到多少钱,资金流就是通过垫资等方式获得的资金成本收益,还有物流。这三个流都要算清楚,算清之后,就要单点突破,不要求三点都赚钱,而是要先在一个或两个点上获得利润。

以烟台苹果作为案例。传统上,货没卖出去之前,要囤货,但囤货就需要仓储,而且仓储时间越长,成本越高,要是冷库仓储,价格就更贵。所以,传统上的交易,我要为没卖掉的商品付钱,而且卖的越慢成本越高。

互联网可以对此进行这样的颠覆:在烟台包下一个冷库,然后对商品企业说,你商品入仓,放在这里多少天我也不收费,但出仓交易成功再收交易费。交易费怎么收?苹果从入仓到出仓的行业平均天数是在冷库放60天,那我们规定,交易成功,我只收你相当于30天仓储费的钱。不但如此,只要你货在仓库,我还可以给你垫资,先借给你相当于商品价值50%的资金。此外,因为你的货出仓在我这里,我对你的货的质量数量等非常了解,所以我还可以优先在互联网上推销你的产品。老板们对此当然很高兴。这么一弄,整个烟台的苹果,都愿意放在我的冷库里面来。来的数量多了,我就可以从货品中优中选优,仓储货品的整体质量就有了提升,而整体质量提升了,货也变得好卖了,整个仓储的周转速度就提高了。这样,原来需要60天才能卖掉的货物,如今两周就可以卖掉了。

在这个例子中,我们赚到了什么钱?我放弃了物流(仓储费用不要了),赚取的是交易费和可能存在的供应链金融的钱。

再举个例子,广西桉树板运到山东去,原来是用汽车运,速度快,但是成本高,后来我们改用船运,运输时间从几天变成了2-3周。运输速度变慢了,但是我们在中间解决了其他问题:原来这个行业的上游特别缺钱,而且银行一般不敢贷款。我们进来之后告诉他们,我们改变你的运输方式的同时以更低的利率给你提供贷款。为什么我敢贷款,因为你的板子在我的船上,风险锁定了。一旦货的风险锁定,我就可以在另一端做中远期交易。在这个例子中,我们没有赚的是资金流的钱,因为我们给这些上游企业的贷款利率都很低,但我们通过运输成本的较低赚到了物流的钱。这样我们就打破了当地贸易公司的垄断,因为传统的贸易公司基本上都是在靠资金流,提供高利贷等方式赚钱。

服务类B2B也是如此,传统软件企业在销售软件的时候,其实把包括售后服务等在内的所有成本都打包给了买家,整个过程不透明。但我们通过对业务流程的梳理,就可以知道哪些地方的成本和价格对应关系,如此就可以在别人收费的地方提供免费,突破壁垒,同时获得新的盈利方式。

问题九:B2B供应链金融核心是基于“链”和“贷”,“判得准”“看得住”“卖得掉”

要做B2B交易,就必须考虑金融。传统线下存在了1000年、2000年的B2B交易中本身就自带金融属性。现实中,除非是100%现款现货,否则剩下的交易都有金融问题。只有有信用期交易,都是含金融的。

一定要做金融,怎么做?只有两种做法。

一种是“供应链金融”。什么是链,两个环扣在一起才叫链。供应链金融要至少涉及两个交易环节,要有两个交易场景。现在很多对供应链金融的理解是不对的,以为你买你卖有账期就是供应链金融,但实际上这只是供应的一个环,而不是一条链。

举糖厂的例子。每年糖厂收甘蔗的季节都特别缺钱,但你不能把钱借给他,因为直接给他,他不去买甘蔗,而是去买房子股票怎么办。所以你要做的是在保证拥有甘蔗货权的前提下,参考甘蔗在榨糖中的成本占比给他贷款,如此一来,你既给他贷了款,但实际上也是替他收了甘蔗,这样就是参与了糖厂和它上游这两个环。这就是供应链金融的一个例子。 供应链金融非常难做。

第二种是做“货金融”。刚才我们讲的苹果、桉板的例子,并不是供应链金融,但是我把货控住了,我做的是货金融。做货金融关键在于三个词,“判得准”“看得住”“卖得掉”,这三个词缺一不可,顺序不能错。“判得准”是什么?知道苹果、糖多少钱一吨,依靠SaaS、了解抵押物的价值;“看得住”,就是保证货权得在你的手里面。要么守卫大棒子守着,要么海上漂着;“卖得掉”就是要确保最后货不会砸在手里,我们能够迅速卖得掉。

归根结底,做B2B一定要考虑金融问题。要么做链条,要么做货物。

问题十:B2B必须分类分级管理——“分类分级、特权特价、出力出钱、可进可退”

第十个问题也是最重要的。如果觉得今天的内容有点多,那么就主要记住第一条和这一条。

2C是有分级的,淘宝的买家卖家都有分级,皇冠买家、三钻买家、五颗心卖家……等等。2B也如此,因为B2B归根到底是商人对商人。但与2C相比,B的分类分级大不一样。因为企业比个人要复杂很多。

分级不是内部的事儿,是要像淘宝一样,要做显性分级,让客户知道,打明显标签。

分类分级出于特权特价。特权可以让一些客户具有相对的优先权,比如高尔夫的会员,某些百货商店的会员,拥有会员意味着可以享受到普通客户无法享受到的服务。特价比较好理解,就是价格更优惠。不过传统企业对特权理解不够,过于喜欢谈钱。

会员等级里,谈特权不费钱,对于绝大多数企业而言,特权就是商机分配。阿里巴巴的排名,就是商机分配、就是特权。高级会员,对应更多的特权,对应更好的价格。

企业如何获得更高的等级?要出力出钱。之前传统企业比较能接受的是买的多级别高,“出钱对应特价”。阿里巴巴的创新在于,先不谈钱,我给你的是特权,要你的是为平台出力。企业为平台出力,也能获得特权特价。怎么让企业给你出力?把自己想干的事儿,让客户帮你干。阿里巴巴B2B最先分类分级,同时做到特权特价,但当时没有考虑出力问题。 淘宝三年免费,走的是客户出力的路子:让客户帮淘宝拉更多的买家,并推出对淘宝客户的综合评级打分指标,这个指标关注产品发布、小二被投诉率、店的评分。谁的综合评级分数越高,越能够获得推荐。在淘宝的最初,出力比出钱更重要。

出钱和出力都很重要,这就像打游戏,你没钱买道具,所以每天打十小时,但也允许别人花1000块买把刀,一下子增强实力,这都挺公平。但平台要鼓励出力的人,不能说平台都是土豪。

最后是可进可退。淘宝当年没有做可进可退,它是把等级设成了只进不退的红心-钻石-皇冠-金冠模式。但支付宝从第一天开始就是可进可退的,因为它的会员等级就是信用等级。信用等级一定是动态的,芝麻信用是可升可降的。

阿联酋航空进中国,直接给我送了张黑卡。我就放那儿了,9个月没用,后来他们给我打电话,说你一次也没飞过,要是未来三个月不飞,你就降为金卡了。这就是可进可退,再强有力的背景,不做贡献就不捧着你。

总结一下:2C都要分类分级,2B更是如此。交易类服务类都要这样。这不是内部管理问题,是必须要让客户知道的,而且教育客户知道。如何让客户去升级打怪,那就要告诉客户出力比出钱重要。 实在出不了力,出钱也行。机制上要可进可退。更多卫哲言论:www.yangfenzi.com/tag/weizhe

阿里前CEO卫哲:B2B的春天已到,关注这10大核心问题

十个问题讲完,最后再总结一下:

这是个问题,对于交易型B2B是完全适用的,1、2、6、7、10适用于服务型B2B。

和2C不同,2B的特点是多账户,多决策;2B业务一定要做好分类分级。

B2B的春天来了,且快进入夏天,但这不是好事情。行业变热,意味着会有更多人和钱进入。大家如果有先发优势,要快点把壁垒建构起来。哪些可以构建先发优势?多账户体系,客户分类分级,有了这些,你的客户才会对你产生粘性,很难被其他平台挖走。尊重客户属性,增强客户粘性,这十个方面,1,10最重要。

答疑环节

Q:无慧——针对特别大的政府客户,怎么做分类分级会员体系?

卫哲:政府和大企业,就是阿联酋航空对卫哲,我可能很大,如果在平台上不做贡献,那对我就没意义,该降级就要降级。北京比保定大,我可以先封给你个高级的,但如果还是对我没贡献,对不起也要降级。大小客户,岗位叫法可能不一样,但是功能是一样的。既可能是子母、可能也是平行。

SaaS类做大企业,要做伞状结构。我把你的上下游、供应商都纳入进来,做成伞状结构。做大企业的目的是要把服务渗透到它上下游数量众多的中小企业。我们可以从大企业突破,但如果只做大企业,就很难有可持续的长期成长。

冯阳松:阿里巴巴零售和批发5:1,未来您觉得B2B的价值和2C能否一样相当?未来是综合型还是垂直型?另外是关于开放和自营的问题,如果是做开放平台,盈利模式哪种更好?

卫哲:阿里巴巴市值3000亿美金,B2B业务的市值在150亿美金左右,占比20:1差不多,重要性没有达到5:1。

不过,2C最多做消费品,但2B可以做消费品、工业品、原材料,可做的总量比2C大,但是与2C相比,交易价格低。

但是要认识到,2B不可能去中间化,因为2C的交易可能只有一次,但是2B转手交易不可能只卖一次。所以我坚定相信2B业务是可以翻身的。

2B要更加垂直化。这是由现实情况决定的,2C可以什么都买卖,但2B可能最多跨两三个行业,但不可能什么都买。对于2C而言,综合平台的价值在于你什么都能买,一鱼可以N吃,多是很重要的,但是对2B来说,多不见得重要。

关于平台和自营要注意的是,我们说的是互联网条件下的新自营,什么是新自营,就是可以上规模,不用囤货,不用囤货就意味着不很完整的受资金的限制。新自营不囤货,它囤的是信息、用户,它可以是1秒钟自营,周转速度和传统完全不一样。

2B交易要忘掉佣金这回事。因为这是不可能的。要考虑在特定的场景中获得收入,在信息流物流资本流这三个流中抓住一两条就可以做一个很大的了。2C用的是广告+佣金模式,这也是天猫淘宝的主要收入模式。但2B受众很窄,广告价值极低。2B的广告费是容易拿、但不多,如果你的2B业务未来是靠广告费赚钱的,那投资人是不会看好的。

靠撮合类产生交易佣金,我不看好、也不相信,这不符合商业本质。马云说,不过是商人在我的茶馆喝了杯茶、谈成了笔生意,我们收了个茶钱,这能收多少?收多了就是黑社会,而且别人也就换个地方喝茶去了。

会员费和世纪佳缘是一样的,非常累,男的多了加女的,女的多了加男的。但会员费这总比交易佣金、广告费靠谱。

最后我做个广告。我们和其他投资机构不一样,我们愿意给优秀企业提供免费咨询,希望大家在不差钱的时候找我们,但免费的溢价就是要先给我们投资机会。谢谢大家。

【来源:盛景网联(ID:sjwl360),作者卫哲】

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3 Responses

  1. B2B供应链:我眼中的“互联网+”说道:

    第一,当一群人的信息化程度超过某个临界点,某个应用就可能爆发,带来效率的提升。这一点不多说。

    第二,群体中的一部分人的效率提升,会导致剩下一部分人的信息化程度快速提升。当一部分出租车司机用了滴滴和快的以后,其他的出租车司机的相对效率会降低,然后被迫购买智能机。

    第三,一个应用的爆发,对于另一个应用的爆发也有促进作用。如果不是饿了么和美团外卖在2014年的努力,小餐馆老板不会这么快学会使用智能手机,美菜的爆发可能也要再晚一些。注:美菜是一个服务于中小餐馆的生鲜食材移动电商,2014年上线,2015年的销售额预计将达到15到20亿人民币,成立以来融资超过10亿人民币(包括蓝湖资本的1000多万美金的A轮)。本质上美菜是利用智能手机改造餐饮行业的供应链:餐厅老板用智能手机下单,供应商用智能手机竞标,货车司机用智能手机接受调度。

    网络越大,每个节点的价值就越大——这个命题不仅适用于社交网络,放在整个互联网上,也是适用的。安卓系统,微信,滴滴快的,美团点评饿了么,这些新节点,把移动互联网推入了下一个阶段,开始慢慢地改造几十万亿的传统产业供应链。

    目前中国的各种商品流通的核心环节,是各种“批发市场”。它们起到定价、撮合交易等积极作用,提高了商品的流动性,降低了交易成本。但是我们通过观察,发现许多形态的批发市场都有一些无药可治的低效环节,处在一种“次优的稳定态”,有机会利用信息技术和资本来改造。我们针对批发市场的各种特性进行了研究。挑两个和大家聊聊。

    特性一:加速非标商品交易撮合

    农贸批发市场就是一个典型的非标商品撮合平台。听上去这是个低效的事情:农产品摆在批发市场卖,这得带来多高的损耗啊。那采购商为什么一定要去批发市场买,而不能长期锁定一些农场、合作社直接供应呢?因为农场和合作社由于种植时节、气候、病虫害等各种因素,无法保证长期稳定的供应质量和数量。每一批都可能不一样,甚至同一批的产品中的质量也不均匀。农贸批发市场集中了更多的卖方,让买方可以“眼见为实”,现场挑选,现款交易。

    看似这是个无解的难题,智能手机怎么能解决呢?观察海内外市场,我们发现答案不在“技术”,而在于“规模”。

    事实上,在互联网还不发达的年代,美国的消费者就已经抛弃农贸集市选择了连锁超市;餐饮行业的采购,也已经抛弃了批发市场,主要依靠50家大型的“宽产品线” Food Service 公司、16000家小型的“窄产品线” Food Service公司(平均每家服务40家餐馆)和一些 Cash and Carry (仓储式超市)。“宽产品线”部分的市场集中度相当高,前三家(Sysco,USFood,PFGC)占了70%;老大Sysco比老二大两倍,比老三大三倍,而且规模效应很明显,宽产品线部分的 EBITDA (7.2%)比第三名 PFGC (2.8%)高了两倍多,单SKU创收、单客户价值、单仓库产能,都明显高于 PFGC。

    中国由于地理、政策等原因导致供给太分散太不稳定,流通环节缺乏规模化的土壤,几乎没有“宽线” Food Service公司。

    那智能手机的机会在哪里呢?我们认为机会在于能够通过移动电子商务的形态,先解决需求端的“规模化”的问题,快速整合小餐厅的采购规模,进而从销地批发市场走向产地批发市场,再慢慢伸到源头。巨大的采购规模,能够让流通企业获得更准确的上游的农产品产量、质量的信息,倒逼生产方做好产量预测和等级区分,从而增加供给的稳定性,同时减少货品摆卖和搬动次数。另外,流通环节的整合,还能提高物流的效率,长期来看,还将推动冷链物流体系的建设,进一步提高流通效率。

    当有了巨大的规模,分散的上游反而是机会。Sysco和PFGC都提供几十万个SKU,但是都只有几千个供应商(而且估计有大量的重叠)。在中国,未来有可能一个SKU就有几千个供应商,每天都用智能手机来竞标。

    特性二:定价

    在聚集了很多买方和卖方之后,市场的流动性会促进价格发现,起到定价的作用。

    蓝湖曾经调研过云南的花卉市场。卖方通常是产地的花农和经纪人,买方通常是销地的批发商。鲜花的需求波动很大,一个节日甚至一个大型的活动,都可能会显著地影响价格,但是由于花卉种植不容易规模化,花农的产能都很有限(每天就十几扎到几十扎),而且卖不出去就浪费了,所以“卖个合理的价钱”对于花农收益的影响很大。

    我们发现,卖家(花农)主要是根据每天的市场情绪(询价情况和销售速度)快速调整价格。这种形态的极致,其实就是“拍卖会”。事实上,荷兰和日本的鲜切花一度绝大部分都是通过现场拍卖来销售的。在必须见面交易、供需两端都很分散的情况下,这种定价机制其实比较高效,我们调研的买家的感受也基本上是“市场的价格比较透明”。但是这种模式的弊端也很明显——没有充分发挥需求对于生产的计划的指导能力,而且现场交易成本也很高。

    那么互联网能起到什么作用呢?还是整合规模。我们观察日本、欧美市场,发现由于电子商务带来的需求端的整合,预定和合约交易已经成为了主流。日本市场在过去十年间,鲜切花通过拍卖出售的比例从70%下降到了30%。花农其实很希望有长期稳定的采购商,不希望每天在批发市场担心自己的花卖不出去烂掉,所以如果有人能长期稳定地采购,他们愿意优先满足他们的质量标准,在产量不足的时候也愿意优先供给长期的大客户。

    另一个例子是二手车的B2B拍卖。擅长零售的车商(买方)需要到车源输出地(通常是一线城市)寻找他们熟悉的车型、年款,而擅长收车的车商、4S店、租车公司(卖方)需要快速消化手里的库存,以回笼资金和购车指标。北京的花乡市场的定价方式基本上是先报一个高价再说,然后通过讨价还价来缓慢调整价格。

    移动互联网在快速改变这个行业。我在创办蓝湖之前曾经投资过一家初创公司“优信拍”(是的,就是那家做“上上上上”的广告的优信二手车,当时他们只针对小B,现在还同时 to C 做零售)。 他们当时利用智能移动设备实现低成本和标准化地检测从而快速整合供给,然后利用智能设备进行在线电子拍卖,大幅提高了流动性和价格发现的效率。他们现在的交易额已经一两百亿了,还在快速增长。

    特性三:提高商品的丰富度,加快“找货”速度

    汽配城、五金城是典型。这两种商品的需求有一个共同特点:着急。汽车修理厂有焦急等待的客人,建筑队和工厂有焦急等待开工的工人。这些都是非计划的采购需求,而且商品种类非常多,从数十万到数百万种不等,单一的供应商很难备齐库存。

    这些批发市场给买家提供了丰富的选择,但是也有许多的问题。首先,批发市场虽然很大,却是一群乌合之众,没有一个“商品总索引”,当商品种类达到数十万的级别时,要找到某一件不常见的、不容易精确描述的商品,也是极难的。现在的解决方案,基本上是依靠批发商的小老板的脑子里的“活索引”,互相之间“调货”,来满足客户的需求。他们一般知道什么货大致要找哪几家同行,然后通过电话、QQ、微信等方式去询价。另外,由于需求不稳定,交易双方难以形成稳定供求关系。这就导致了市场参与者的诚信度普遍很低,以次充好、短斤缺两基本上是常态。

    看上去,似乎“丰富选择”和“靠谱”不能两全… 咱们来YY一下,假如一个公司有足够的钱,能建立巨大的中央仓库,备上几十万种商品的库存,是不是能在“靠谱”的基础上,满足客户“丰富选择”的需求呢?答案是肯定的。事实上,美国就有一些这样的公司,比如NAPA,Grainger等,都是上百亿美金的销售额的公司,他们通过建设若干级不同大小的仓库来做到“又全又快又靠谱”。比他们小一些的公司的生存之道,就是选择一个细分类目,做到比这些大家伙的货还全。

    我们有一个理论,叫“蓝湖效率边界线”(Blue Lake Efficient Frontier),可以描述这种市场状况。咱们以五金行业为例,画一张图:

    在效率边界线上的业务形态,都能够生存,在效率边界线以内的产业形态,都处在“死亡区域”,会被市场淘汰。

    你们可能有点着急了:听上去,没有互联网什么事,更别提智能手机了。别着急,蓝湖资本认为,互联网和智能手机不但能在“蓝湖效率边界线”上多打一两个点,还可以把效率边界线移动一下。看下图:

    当效率曲线向右移动,宽线批发商、批发市场们,都进入了死亡区域。为什么呢?

    首先,互联网让用户能够轻易地搜索,找货变得容易了,电子商务又催熟了社会化物流体系,让供应商们的服务半径变得更大,从而增加了竞争。而移动互联网有可能更重要,它能够整合供应端的商品和库存信息、提高服务响应能力。蓝湖资本在汽配城、五金城调研时,就看见小商家用微信来给客户提供咨询、报价,而且互相之间也利用微信群“调货”。移动互联网已经以粗放地方式增加了信息流动速度。

    为了应对互联网的挑战,美国最大的五金批发商Grainger,在从2005年到2013年之间,把库存的商品数量,从不到10万种增长到了60万种,电子商务的比重已经占到销售额的1/3,是全球第15大的电子商务公司了。

    我们看到,Grainger在努力地跟着效率边界线一起移动。不过,这种依靠海量自有库存的打法也不是唯一答案。在效率曲线的另一端,还有一家日本公司“Misumi”,号称能提供1000万个SKU,而且1到3天就能送到,但是基本上不依赖自有库存。这家公司通过十来年的高速增长,销售额达到18亿美金,市值也接近40亿美金。

    其实,批发市场还有许多别的特性,例如交叉销售、提供一站式采购的便利、提供基础设施(例如支付和过户认证)等等。篇幅所限,我们以后有机会再聊,有兴趣的同学可以关注我们的公众账号“蓝湖资本”。另外,蓝湖资本会于近期(15年12月初)在北京、上海、广州分别搞一个小型的“B2B供应链沙龙”,讨论各种机会和问题。有兴趣的同学点击这里报名。

    最后,还是按照惯例给创业者们一些建议:

    第一,要深刻理解产业链中供给端和需求端的需求,理解现有供应链的低效环节,从而有针对性地设计你的产品和商业模型,不要简单地认为“移动互联网化”,用手机下单,或者完成了所谓的“支付闭环”,就能够比批发市场的小商家更高效。

    第二,不要简单地依靠短SKU跑销量,静下来思考一下,你的服务是在“蓝湖效率边界线”的图上的什么位置?如何充分利用移动互联网的优势,移动这根曲线,让原有的玩家们进入死亡区?你的商业模式是终极形态吗,是否会有更好地模式,把你再推进死亡区?

  2. 玛瑙说道:

    本人从事B2B企业市场与品牌工作。其实B2B的营销与B2C的营销有相似之处也有相异之处,往往来说2c的很多招数和无底线的打法,2B端往往是用不了的。

    本人供职的企业的客户都是大型企业,而这些客户的决策人往往是非常非常高层的人,一家大型企业C级别的人,都是50朝上的人群,他们对科技和新的社交平台不是那么的敏感。所以你要用2c端那些策划和创意,往往吸引不了他们,也不会有很大的效果。

    所以对于2b而言,线下比线上更加重要,媒体造势比微信和微博平台更加重要。谈下我自己的经验,也是自己来进行梳理来总结下2b品牌塑造的各个方面,以下以科技型企业举例:

    1,明确品牌定位:这里的品牌定位更准确的说是一家企业的价值观,简言之:企业为何而从事当前的事业?比如苹果,他为何要做苹果这家企业?比如谷歌,为何要做谷歌这家企业?比如,IBM,为何要做IBM? 比如华为,为何要做这家企业?这个问题一定要通过各种渠道传达给市场和客户。

    有人会说,不就是为了获得更大的利益吗?是的,挣钱是企业存在的前提,但是企业不能纯粹为挣钱而活着,一家伟大的企业,或者你想成为伟大的企业,必须要回答,扪心自问一个问题,你为何而存在,你存在的价值在哪里?你整天累死累活的是为了什么?苹果,为了科技改变世界,很好。这个就是品牌的定位明确了,这个时候市场部的工作就是想方设法通过各种手段,在各种场合给大众传达这个信息。

    除了传达为什么这个问题以外,还有2个很重要的问题,一个是怎么做的问题,还有一个是为了达到你所宣扬的价值观,你做了什么。举例,苹果。
    为什么存在?科技改变世界
    你怎么做?通过创新的科技产品带给世界不一样的体验
    你做了什么?爱疯

    2, 建立企业识别体系:在品牌定位的基础上,建立一整套的企业识别体系,包括标志,颜色,字体规范,各种模板,海报,宣传册风格和规定。从上到下贯彻,从内到外执行。要做到哪怕logo被四分五裂了,也知道那是你家的企业。

    以上的大的品牌方向,当大的品牌方向确定了,就要具体到各个细节了,先从线上来说:

    A, 网站:网站的是客户在接触你企业的第一印象。你是高端还是low,基本上就完全确定这个印象了。如果你是科技类的企业,请看看现在最高端的科技企业的网站界面是什么样子的。网站内容如何呈现才最符合客户的需求,少讲自己,多提供客户所关心的内容。整体的布局,设计都需要专业的人来做。

    B,社交平台:现在企业也非常流行在各大社交平台上布局,更新内容。我觉得企业可以按照自己的人力来量力而行。在国内,双微要上,优酷要上。专心把这几个做好,就已经非常非常不容易了。现在很多2b企业有钱的就请外面的4A帮他们运营微信和微博,时不时策划一个活动,发一些高质量的文章。没钱请4a的可以自己做,但一定至少要有一个专人是全职做这个的才可以hold得住。一定要注重内容的转播性,不要自说自话的发一些谁都不想看的专业题材的文章。没有任何意义。

    对于如何做好微信,有很多很多这方面的文章可以参考,这个东西做好是一个细活,一定要注重有料有趣有情几个方向,文字排版一定要精美。这些都是可以学的,学那些4a的,不花钱也能做个70-80%。

    C, 微信群和高端俱乐部:从线下活动发展而来的高端客户,可以好好的维护,按照微信群的人群特质来时不时的发放一些福利(比如高端音乐会,艺术欣赏,品酒,国学论坛等等活动的门票,这个需要预算),也是线上线下沟通的方法。其实不要一直谈工作,太无趣了,市场部就是要做点不一样的东西,取悦你的客户。

    D, 巧用媒体:现在很多新锐的自媒体也不错,自带圈子和流量,时不时的找他们去发发文章,写写软文也挺好的。传统媒体,有影响力的杂志,自媒体人都用起来,如果你预算够,媒体关系好的话,时不时找他们做个专访,当然前提是他们对你的话题感兴趣,呵呵。

    对于2b客户而言,量肯定没有2c的客户多,所以新媒体的数据分析起不到很大的作用。

    现在再来说说线下:

    A, 活动策划,大到大的峰会,小到精品高端论坛,新闻发布,路演,产品发布,再到一些客户答谢的活动。围绕价值观,创意创新,头很大,多看多听多学,慢慢琢磨吧。

    B, 会展:对于2B公司而言,会展是很重要的一个方面,适当的赞助,也是开发新客户的手段之一。

    C, 获奖:获奖很大程度上是用钱去维系与媒体和各种协会的关系。

    D, 政府关系

  3. 傅强 九枝兰技术合伙人/前当当技术副总裁说道:

    很多B2B营销的朋友抱怨:B端营销枯燥无味、玩法不如C端多,市场预算非常有限甚至为0,不受销售待见,不受老板重视…… B2B营销让人无望,很多B2B从业者甚至往C端转。

    真是这样吗?B2B营销是否还有别的出路?

    九枝兰之前邀请了资深的B端营销人李国威(江湖人称“姐夫李”,以下简称英文名Geoff),他曾在通用电气负责品牌和传播业务15年之久,为大家带来B2B行业的营销困境和解决方案。

    B2B、B2C营销总是有千丝万缕的联系,你觉得它们之间的最根本的差异是什么?

    Geoff:我倒是建议 B2B跟B2C营销考虑更多的相同点。不管是2B还是2C,本质上都可以称为H2H,就是Human to Human ——人对人。谈到目标客户,营销其实要更多看重用户的第二重身份。

    何为第二重身份?

    比如你是买我的医疗设备、发电设备或者机床的用户,但新媒体和网络社交行为让我们可以更清楚地看出,他可能是一个喜欢越野,或喜欢徒步旅行的人,喜欢葡萄酒、 RAP、蓝调、 美食的人。找到了第二重身份,我们就有机会与用户建立更多的利益和情感的连接点。

    举个例子:奔驰车友会的负责人,他掌握了一千个奔驰车主的信息,他想维护与这群人的联系,怎么维系? 继续发车的信息,让他们买第二辆车,是的,但是用户不会明天或者下月就买第二辆奔驰,你想跟他建立黏性,让他去影响更多的人,那么这个用户喜欢奔驰还有哪些其他偏好? 结果,1000个奔驰车主群分成了很多子群,喜欢越野的,刚生了孩子的妈妈的,他们对内容、活动、沟通的方式都有不同的需求,他们会有自己的群主,你从不同的角度了解他们,为他们提供需要的内容,用另一种方式去爱他们,你的营销和生活因此而不同。 我们对2B的用户,也是同样的道理。

    每个人都有被职业掩盖的第二重身份,发现它,发现新的影响力机会,新的营销机会,让Human to Human——人对人的传播,产生无限的想象。

    这就是营销的基点 —— 和你的目标客户建立利益和情感的连接,并通过故事和体验去加强这种关联。

    如果你只认为这个客户只是买我的机床,买我的轴承,买我的化学品,你就没有办法去想象更有趣更有效的信息,更难建立新的利益和情感的连接,所以我们要把B端和C端的营销思维打通。

    所以说B端也可以给它第二个属性 ——人对人,而不是一个冷冰冰的概念。

    Geoff:是的。我还一直强调,2B营销的优势一直没有被充分的认识。2B营销拥有自我产生内容的能力,我们常说的一些很棒的品牌,比如那些著名的碳酸饮料,它除了解渴,本身不具备很强的功能性和实用性,他们要人为造就品牌的关联,比如“充满激情,有梦想的人才喝这饮料,”这是一种附加的东西,而2B企业自己拥有的技术、所能够代表的精神以及为用户创造的价值,本身就是一个好故事、好内容的来源。原来我们只是觉得它体现的产品功能,没有充分意识到品牌传播的功能,2B的品牌功能,需要通过发现客户的第二重身份,强化第一重身份的内涵,建立进一步利益和情感连接,而不是只是绑架客户,想着客户只关心我们的产品性能、效益能增加多少、价格的高低等等。B2B营销还有很大的空间待我们去发掘。

    还有一个影响B2B营销发展的问题:B2B营销的从业人员更多的偏向于在传统的领域做事,看到其他品牌的营销感到热闹、想参与,但又觉得这件事跟自己没有关系。其实去看2C企业,他们做的这些营销,其实也是充满了各种尝试和错误。2B企业应该更多尝试新东西,不一定每次新的尝试都有结果,都能够产生销售线索。我们不可能一辈子只赌一个大机会,然后做吃一辈子。所有的成功必须经过一个一个小努力慢慢积攒而成,这种累积,这种能量和不断试错的精神,刺激你产生新的想法,引导你做一票大的,建立真的成功,就像著名营销人,环时互动的金鹏远所说:“我不知道哪片云会下雨,所以我不停地布云。”

    我以前总是听到有B端企业做品牌或者市场的同事抱怨:C端多么好玩,有各种campaign或者新颖时尚的东西,而B端却枯燥无味。但正如你刚才所说,B端企业也应该不断去探索,走出自我,去尝试更多的东西。

    Geoff:B端企业就是要摆脱一种固化思维,一种觉着我拜访一个客户就能帮助我去拿一个单子的思维,我做一个广告就要完成多少个销售的思维。2B企业需要拿出一定的力量来去打造一种精神,去跟你的客户建立情感联系。

    在B2B企业,销售和市场总存在一些冲突,销售老是觉得市场部不作为,老板也对市场部要求苛刻,限制预算,导致工作不那么容易开展。那么你认为想要做好B2B营销,它的难点和机会在哪?

    Geoff:B2B营销是要摆正你跟销售的关系。2B的营销肯定是要支持销售,但是如果你变得跟销售一样,在前线一起去打单子,你可以获得一些销售情感上的支持,但是你不能发挥真正价值。 2B的营销人员的职责是要做一些销售做不到的事情,所以说最难做的,我想就是品牌吧,搞定客户是销售的专长,营销市场能够做的是塑造品牌,建立一个品牌的声誉,不是一朝一夕的事情,需要长期的努力和积累。

    B2B公司做营销的目的又是什么?B2B的公司做营销的重要性在哪里?

    Geoff:客户购买行为受各种各样因素的影响:

    第一:产品的特性。这也是为什么很多企业不愿意做营销的原因。企业主觉得我这个产品就是好,客户就是愿意购买我们的产品,我一辈子就卖这么10个、20个或者100个客户,他们都知道我的产品,他们会一直买下去。但这种理想状态一般不存在。影响客户进行购买决策的,除了产品性能,还有其他很多因素。

    第二: 竞争市场,产品同质化越来越严重,特别是2B企业所代表的制造业,同质化会让客户考虑产品以外的东西,比如品牌代表的精神,亲近感,决定购买一个周围人认可的品牌产品带来的安全感和满足感,与一个品牌、一个团队共同成长的体验,等等。B2B需要建立品牌和声誉,让用户对你的好感持续下去,希望一直与你在一起的感觉,暧昧的感觉。

    我一直说B2B的营销是两件事情,一个是品牌,一个是销售线索。营销团队里边一定是有一群人是做品牌的,另一拨人做销售线索。简单说是一个部门是花钱的,另一个部门是去挣钱的,对他们考核的KPI也是不同的。在产品同质化越来越严重的今天,品牌营销的作用不可忽视。
    B2B公司在品牌营销上,面临最大的挑战是什么?

    Geoff:难点主要是品牌效果可能不是立竿见影的。2B产品一般整个客单价比较大,有些是几百万几千万元甚至更大。用户做出购买决定可能是一个比较漫长的过程。这个与电商购物是不一样的。所以2B企业要对品牌保持一个长期的投入,所传递的信息要可持续,不断生成好的内容,好的故事,还要利用企业的人,品牌长期以来形成的影响力,去加强企业的品牌和声誉。
    2B企业的营销团队还需要建立内部的沟通,需要CEO、CFO 、销售团队等部门对市场部的理解和支持。你也要接受这样的事实,就是销售旺的时候人家不认为你重要,销售不好的时候指望你妙手回春,你需要老板的耐性,个人的韧性,在夹缝中证明自己的价值。

    针对这个难点,可能里边会产生一个这样的问题,就是因为转化周期很长,当你在做品牌传播时,可能要好几个月甚至1年才能看到效果,在达到效果之前的这段时间里,你也不知道有没有效果,也不知道该如何去调整。

    Geoff:品牌传播的效果,不完全根据销售指标来定,如果是这样的话品牌就没法做了。包括2C品牌的一些市场活动也不完全是看销量,也包括看阅读量、到达率、日活量、美誉度等等。就是通过这些衡量指标,来判断品牌每一季度的提高等等。
    品牌营销的KPI一类是与数据相关,比如阅读量、销售线索,另一类跟人的情感相关,比如品牌美誉度的提升,对某一个产品认知的上升。还要一类东西就是让老板、让决策者周围的人感到营销的价值。当年方正推出企业形象广告,CEO回家以后,小女儿和他说,“你看不见我,我就在你身边。” 广告语能被这样记住和重复,就是说广告确实起作用了。

    B2B营销人都有这样的经验,一定要CEO和他身边的人看到、感觉到你做的事情,数字有力,但数字是死的,情感却是无价的。

    目前,social marketing 如火如荼,那么,但B2B企业貌似在这一块做的并不好,这个你怎么看?

    Geoff:很多人觉着企业自媒体是鸡肋,有人说微信营销的红利期已经过了。其实,在企业自媒体做到极致之前,还有一些基本的问题没有解决。

    企业把自媒体当作“机关报”
    企业自媒体受到机关报思维的影响,觉得应该发布公司的官方消息,比如公司活动、领导讲话等等。这样的内容其实很少人会关注,相当于企业“自嗨”。
    内容的可持续性
    定位和内容的可持续性也是个问题。好的微信大号都有很强的调性,比如就是讲电影、就是讲生活方式、就是讲时装等等,都有一个非常明确的东西。但很多企业自媒体缺少章法,今天卖萌,明天讲政治,调性和内容的可持续性体现的不是很明显,所以文章的阅读量有时候很高,有时候又很低。

    是否一定要讲企业自己
    我觉得企业账号并不一定全要讲自己的东西。没必要在标题里面一定要出现自己的品牌名,真正好的内容往往把品牌放到最后,品牌的自然呈现是一种境界。而大部分企业自媒体都在文章中使劲的展示自己,即使一开始不谈自己品牌,但是一圈一圈地设了个套最后又会定到宣传自己。
    企业自媒体账号众多,出彩的少
    有这样一种现象大家肯定不陌生:一个企业有很多业务部门,开很多账户,每个产品线都开一个。如果每一个账号都能建立很好的调性,当然没有问题,但大家不要为了开账号而开账号,要看自己有没有实力把每个号都做好,如果没有这样的资源,维护一个自媒体账号就行。
    放开与管控
    有的企业自媒体管的很死,每一篇稿都要审,就像传统媒体总编辑审核制度一样,总编要审、宣传部也要审,但企业自媒体要做到放开与管控的平衡。简单地说,就是有一些重要信息你要去管控,危机的时候要做好管控。但是平时要让小朋友去嗨,尝试传达那种可持续的调性,让他们去冒风险甚至是犯错误。

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