白崎:那些只会高谈狼性的公司,还继续待着干嘛呢?

狼性文化在互联网公司到底代表着什么:对用户需求的敏感捕捉、对市场竞争的充分参与、主动进攻、团队合作。

那些只会高谈狼性的公司,还继续待着干嘛呢?

前两天朋友圈里被一篇关于做狼还是做兔子的话题刷屏了,事情的经过大概是史玉柱重回巨人网络,每季度要淘汰 10%的员工,将兔窝变成狼窝,紧接着猎豹移动 CEO 傅盛出来说「赶走兔子,宁可错赶也不能漏赶」,最后三表出来说了「不应该给这些傻逼老板打工,天天琢磨你是狼还是兔子」。

说实话狼性文化就像一个月经话题,从早些年的华为,到近年来的百度,再到巨人网络,相信未来还有很多互联网公司在提狼性这个词,但实际上口号喊得响不代表执行到位了。

这些年我发现有两种代表性的公司很有意思,大家可以对照下自己所在公司是哪种风格:一种是很擅长给员工洗脑,从老板到中层,不断会给一线员工重复「梦想」「创业」这些词,市场部一定有专人负责老板形象的包装,老板在员工心中简直就是神一般的存在,办场年会一定得让员工能够风风光光得发朋友圈,而往往这类公司给员工开的薪水并不高。另一类公司呢,懒得跟员工谈梦想,老板也几乎不怎么出现在员工面前,觉得梦想这个东西很俗,却善于用高薪水来吸引员工,潜台词是「我们不谈梦想这种虚的东西,人民币就是我们共同的梦想,你来不来」。

这两类公司,你会选择哪一种呢?除此之外,既不跟你谈梦想又不给你合适的薪水,这种公司就挺没意思的。还继续待着干嘛呢?

在第一类公司里,通常狼性还是比较强的,基本上存在于创业型公司或者员工规模在 1000 人以下的成长型公司。第二类公司里,通常就是所说的兔子多。在非劳动密集型企业,员工规模跨越过 1000 人这个坎儿之后,公司业务已基本成型,狼性文化向小资文化迁移是一种必然。之所以初期能够保持狼性,关键在于两点:一是业务初期员工与公司是同在一条船上,共同承担业务发展好坏的结果。二是员工规模较少的情况下,管理成本较低,在有限的范围内老板能够花出足够的时间精力来控制公司的文化走向。但业务一旦成型,员工规模开始激增之后,随着安全线解除,原本的狼性开始小资,通常表现为员工对于工作的热情降低。而员工增加后,管理开始出现层级,即使是追求扁平化管理的公司架构也很难覆盖到所有员工,但小资文化是会在员工之间传递的。

雷军有句话叫「不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰」,为什么老板们都很喜欢鸡汤?尤其是史玉柱、傅盛这种号称狼性文化的,相信昨天刷屏的文章很多老板看到后都会欢喜得转到自己公司群里给员工看。作为老板,希望员工都是狼,本质上是期待员工时刻保持狼一样的工作状态。

微博上之前流传过一段「丹东阿里郎酒店鸡血式培训」的视频,让员工高喊整齐的口号,这叫有狼性吗?阿里郎的视频我们看了会觉得好笑,但仔细想想身边是不是有些公司也在玩这套「伪狼性」?高喊狼文化的公司无不是面临一定的市场困境,比如激烈的行业竞争,管理者们都有深深的危机感,对面对业务难以增长的无奈之举,只能鼓励内部竞争,试图发掘出几条鲶鱼以激活整个团队。

我们来看狼性文化在互联网公司到底代表着什么:对用户需求的敏感捕捉、对市场竞争的充分参与、主动进攻、团队合作。

绝大部分人既能做狼也能做兔子,其实取决于所处的团队环境把哪一面激发出来。

对狼性的标准界定不清楚,就容易走向误区。能否挖掘出狼性的一面,取决于员工对公司业务的信心以及同事间协作方式。其中最后一条是目前很多呼吁狼性文化的公司实际上没有做到的,呼吁狼性很容易让团队产生相互竞争的氛围,同事之间也会变得 aggresive,与此同时伴随的是内部消耗。

谈完管理者角色的狼性,再来看看员工角度,史玉柱回归巨人网络的第二板斧:给全体研发人员加薪,平均幅度超过 50%。呼吁狼性同时伴随的员工激励是很重要的,如同我们做用户运营,没有充分的激励试图让用户主动有意识地去贡献内容、分享传播,就显得很不现实。

如何真正地通过实践狼性文化激活团队?我有以下三点看法:

1.由老板亲自参与的自上而下的思想灌输

看了下各家互联网公司,基本上公司文化就是老板个人风格的延伸扩大化。高调的老板一定会带出一个高调浮夸的公司文化,技术出身的老板通常会带出一个沉稳而理性的公司文化。能进互联网公司上班的员工,基本上很少是喊个口号、发封群邮件、搞个文化小组、内网发个帖子让大家看下就能洗脑成功的。思想灌输必须由公司老板亲自参与,除了给投资人足够的信心,让员工也对公司充满信心也很重要。面向公司全体员工的演讲,产品项目的参与,对一线业务的关注点,在市场上发出怎样的声音,这些员工都会看在眼里体会在心里。连老板自己都不具备狼性的气质,指望员工被忽悠去做狼?

2.良性的员工间相互影响机制

前面提到过呼吁狼性的公司基本上是遇到了困境,如果公司问题在于人浮于事,赶走兔子没有问题。文化是会传染的,员工间相互影响的良性机制非常重要,我们很少听到老罗的锤子科技谈狼性,但并不影响锤子对于死磕细节体验的文化。文化不一定要喊在嘴上,更多的是体现在一家公司员工的行为方式上。

3.可量化的业绩目标与可兑现的收益承诺

狼群之所以拥有战斗力,是因为群体对于共同目标的认同性。当然制定了目标后,还要有相应的收益承诺,给足充分的动力去完成。这里很强调目标的可量化性,正如某党在当年发动土地革命战争时期的经典口号「打土豪,分田地」,打土豪是目标,分田地是收益承诺。通俗来讲就是对员工讲清楚:我要做什么,我能得到什么。清晰可量化的业绩目标是打消员工不确定性和不安全感的最好方式,而可兑现的收益承诺则是为目标实现提供激励后盾。

最后,每年的金三银四跳槽季马上就要过去了,今年经济形势的恶化与资本寒冬导致人员流动性远不如过去几年。既不跟你谈梦想又不给合适的薪水还吵着嚷着让你学习狼性的公司,还继续待着干嘛呢?

作者:白崎,微信公众号:baiqinote。百度产品运营师,人人都是产品经理专栏作家,简书签约作者。负责过多款 DAU 千万级产品的运营工作,擅长用户运营、社区运营等模块。喜欢研究各类新鲜的 APP,分享产品运营主题的实战干货文章。

·氧分子网(http://www.yangfenzi.com)延伸阅读:

分享给您的好友:

您可能还喜欢…