阿里戴珊湖畔大学演讲:德州扑克大赛选人才 HR和CEO如何搭班子

视人为资产

笔记之前,请先思考:

阿里巴巴为什么要做人才盘点?

阿里巴巴人才盘点的价值是什么?

阿里巴巴是怎么做人才盘点的?

阿里巴巴是怎么选拨新人的?

阿里巴巴人才盘点,重点盘什么?

盘点的结果如何应用?

阿里巴巴戴珊湖畔大学演讲:德州扑克大赛选人才 HR和CEO如何搭班子

一、阿里巴巴为什么做盘点?

1)从人才角度:看人才本身是否增值。

2)从组织角度:树挪死人挪活,通过人才来激活组织发展。

第一次提到人才盘点,还是马老师提的,他说:

“我们公司越来越大了,对桌子、椅子这些资产每天盘一遍,为什么我们不对人盘一遍?人也是集团的资产,所以要每年盘一下,看一看人有没有增值?”

树挪死人挪活,要把人挪一挪。从集团的角度、发展人的角度,怎么把他们挪活?(回忆起来,应该是让很多人震惊的2012年、2013年那次变化,25个组织部的人瞬间被挪位,有组织部的、有M4资深总监这一层,组织部占了大多数。)

“盘”本身不是重点,是个过程,关键是盘点以后的很多做法更是可以分享的。

二、阿里巴巴人才盘点的价值是什么?

第一,对于像互联网或者是移动互联网行业,它的变化非常快,人才盘点是从战略到结果之间很重要的组织保障,人才盘点成了战略和结果之间一个很重要的连接。

人才盘点不仅仅只盘人,在整个作业里面,从战略层面先谈战略,再谈遇到的挑战是什么,然后是人的战略。人的战略,包括现有人的盘点,也是在为未来提高人才升级准备做的动作,它是一个组合拳。

在阿里,基本在战略、预算和年终总结全部结束之后,在明确明年要做什么的时候,开始做人才盘点。过去一般是在开春,在阿里巴巴没有上市,没有财年之前,基本上是四月份,就是第二个季度开始做,现在一般在六月份开始做。人才盘点不是为过去盘点,人才盘点是为未来盘点。

第二,做人才盘点,我们规定HR不能讲,必须是业务的人来讲。我们认为,一个好领导者就是最好的HR,所以他要对他的人了解。

战略 X 组织能力 = 结果,就是实现的目标。

组织是很重要的一个环节,往往在上场打仗的时候,会忽略组织这个部分,在组织这个部分也有文化的部分。

所以,组织盘点,有几个我们要看的东西:

1)领导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的?

2)组织是不是跟未来有连接的?

3)为了培养人才做了哪些事情,而不是只关注事情本身?

4)冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台,是不是放到了合适的位置?

三、阿里巴巴是怎么做人才盘点的?

第一,把人当人看;

2009年第一次做人才盘点,马老师每年一定要花时间做人才盘点,全程参加,他在讲一个人的时候,是有感情的,是拟人化的,把那个人当人看。

也有很多管理者会这样讲:那个人今年34岁,研究生毕业,工作勤勤恳恳。这不是讲人,这是在描述一个东西。在这个过程中就会发现很多领导者在组织和组织完善上到底做得够不够。

第二,很多时候业务会变化,我们的业务已经往那个方向走了,可是人还站在这里。或者坚持做多年以后,会发现这一块业务每年都存在人才不足的问题,那么到底是业务的吸引力不够,还是我们对于人的吸引力不够,还是培养不够?发现问题,就从基础上去保障。

第三,前面讲到集团层面的25个人轮调,很多人被轮换到完全不熟悉的环境,淘宝的人调到了蚂蚁金服,蚂蚁金服的人调到了淘宝。这个过程,我们非常慎重认真地讨论每个人,每个人都要发表观点,对于他未来到底怎么看?我们看到的是:淘宝应该是数据驱动,我们的运营要升级,过去很感性,但需要加入理性。

选人的时候,从技术背景里面看哪个是未来愿意培养的,哪个是有担当的,哪个是热爱公司愿意突破的?又会回到心力、脑力、体力(湖畔大学彭蕾演讲:做企业是心力、脑力和体力的考验),以及自信、乐观、聪明、皮实(原来阿里人是这样选出来的 | 湖畔大学彭蕾剖析人才观),这些都要看,然后选一个合适的人。

做人才盘点的时候,马老师身上有几点让我很触动:

第一,马老师永远会发现那个人身上最亮的亮点,然后用他,给他平台和土壤,有时CEO真的需要勇气和发现,CEO要是一个好的伯乐。阿里永远有一个不变就是“变化”;

第二,因为是马老师和彭蕾来跟你讲,所以你也没有任何狡辩和争取的机会,再说狡辩也没有用;

第三,基于对公司的相信,觉得所有的变化都是为了培养自己,所以就没有什么好纠结的。

阿里怎么做人才盘点,有什么经验?

▷视人为人:看人性,看人的本质,带有温度的;

▷问题导向:谨慎去判断,是人的能力问题,还是业务发展的问题?

▷自上而下:从马云到彭蕾亲自抓,抓人的亮点,给平台和土壤。

四、阿里巴巴是怎么选拔新人的?

阿里选拔新人有很多种方式:

第一,多观察;

因为开不同的业务会议,会发现很多苗子,所以我很喜欢参加业务的会议,除了听业务,还有观察人;

第二,晋升面试。

哪些是全票肯定的,哪些是冉冉之星,HR散在各个地方,都会看得到,所以也会有一部分的数据收集;

从结果来看,当时推出人才盘点的时候,在整个集团有很多的质疑,比如管理者,到底权威是什么?会不会突然一堆人晋升?评审官会不会不公平?会不会有很多不该晋升的人被晋升了?

阿里人才盘点结果被质疑,怎么办?

第一,用数据说话;

有时候数据比人靠谱(从数据来看,第一年的数据比往年的晋升比例还低,更严格了,也因此沉淀了很多人的数据,比如说选什么样的人,面试官觉得什么样的人合适);

第二,做开放平台。

有条件地公布(因为它是一个公开的平台,很多新的苗子会从自己的业务里面被整个全淘宝看到)。

五、德州扑克选人才

谈到我们怎么培养接班人,我们曾经要选一个叫“笑傲江湖班”,当时人很多。因为我们的业务都有未知性,所以我们就制定了几个特质,只有那种敢拼敢赌、有智慧的人才是我们未来想要的人,过于保守的人不是我们未来想要的人。

怎么样去更全面地看这帮人?除了过去评估方式之外,我们想到一个正式确立名单的方法,比如我们有30个人的名单,最后只选20个人,怎么把30个变成20个?打德州扑克。HR的人就会混在里面,老陆(陆兆禧)、我也混在里面,但我没有上桌,作为观察员到处晃。

这个游戏设计的背后,我们想看什么?

第一,个性是什么;

第二,为了赢,还能追加多少身家,这也是一种勇气和胆量的判断。

德州扑克不是只靠运气,它是靠智慧的,对台面的计算,既有感性也有理性的部分。为什么选德州没有选麻将?也是这个原因,而且它的输赢会很大,可能就在一把牌之间,输赢就分出来了。

大概从6点多开始,一直到12点多结束,我们弄完之后就进行第二天复盘,包括开始回看录像,对每个人的特质和原来的样子进行比对,你会发现90%是吻合的,但是更进一步让我们核心团队,即老陆、我、逍遥子(张勇)看清整个团队的状况,然后选出20个人进了“笑傲江湖班”,我们开始对他进行Mini-MBA的培训。更多戴珊演讲:www.yangfenzi.com/tag/daishan

未来在做人才盘点的时候,我们都很清楚什么样的业务适合什么样的人。因为赌性太大也有风险,我们应该配什么样的人、什么样的机制、什么样的HR给他,都有很好的探讨。

从那场比赛里面,有三种人是被关注到的,风格各不一样。

这三种人的个性都有不足,所以我们给他们配了不同的人。关于这场“笑傲江湖”,对于人性的判断还是挺有价值的。

六、阿里巴巴的人才盘点,重点盘什么人?

在阿里,我们会有四种“比喻”:

▷明星;(指有才又有德的员工,阿里的态度是对明星大胆用。)

▷野狗;(指有才无德的员工,对野狗限制用。)

▷黄牛;(指能力差一点但任劳任怨的员工,对老黄牛放心用。)

▷小白兔。(指有德无才的员工,对小白兔不使用。)

每年人才盘点,特别关注在公司很多年,又没有潜力,很多年不被晋升的人,即“老白兔”。当公司很小的时候,对公司伤害最大的永远是野狗,当公司大了,机制又完整了以后,对公司伤害最大的不是野狗,“老白兔”的影响是很大的。

我们怎么定义“老白兔”?就是看起来兢兢业业,其实没什么产出,偶尔还会说点风凉话的。

因为组织在快速发展,这部分人在公司越来越多,会影响很多新人对这家公司的信任,甚至因为他们占了这个坑,本来可以创造更多价值的,因为他们在,所以很多机会就没有看到。

对于我们来讲,怎么发现组织里的“老白兔”,也是很重要的工作。

所以每次的人才盘点之后,我们都会有列表,里面有业绩差的,也有“老白兔”,我们HR体系就会跟踪这些人到底怎么样,绩效变好了没,换岗了没,我们也会充分讨论哪些人应该是被辞退的,哪些是应该被换岗的,哪些人应该是降级的,都会被讨论。这样的话才能确保整个组织不断地往前走。

我觉得,人才盘点是盘组织、盘文化、盘战略和落地之间的链接。既要有情、有义,也要有理。

七、盘点的结果如何应用?

公司在发展的过程中,要有一定的考核机制,而且要有非常量化的要求,但在量化的要求下,可以做得人性一点,这是我的观点。

在很多外企,很多时候做了正确的决定,可是过程太冷血,于是结果就不那么好。对于我来讲,我能理解跟着公司做了很多年,特别是在过去还曾经有过辉煌战功的人,没有功劳也有苦劳。

但是,当有一天发现他不合适的时候,怎么办?

我是这么看的,你因为不敢跟他谈留着,双方都痛苦。他不痛苦吗?新人不断进来,他的地盘越来越小,职责越来越小,层级在变化,薪水也没有涨,别人还这么看他,不痛苦吗?

你为他好,你就应该作出一个决定,领导者一定要站在员工的角度,到底什么决定对他是最好的?不一定留在这里是最好的,不是说离开阿里就没有好的工作。作为领导者,当有一天他们离开你的时候,他会活得更好,这才是我们要的,而不是一直留在身边。

请人走的方式有很多,但没有某一种适合所有人的方式,因为还是要基于你对于个体的判断。有的人我是立马请他走的,一刻都不会挽留。

你的谈话是以人为本的谈话,还是以事情为本的谈话,结果是完全不一样的。

本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),内容为2016年10月8日 湖畔大学线上课程《湖畔三板斧》,戴珊发表“德州大赛选人才”为主题的内部分享。

湖畔大学戴珊演讲:又是一年点将时,阿里巴巴如何盘点人才?

——————— 氧分子网www.yangfenzi.com)延伸阅读 ———————

湖畔大学阿里巴巴戴珊演讲:HR如何让员工和孤独的CEO同心?

HR的价值:让公司更有温度和体感

笔记之前,请先思考:

在CEO的决策过程中,HR起到了怎样的作用?

对于HR Leader的选择,您更倾向于“专业的HR”还是“从老员工中培养”?

阿里做了哪些内部创新机制?

什么是裸心会、赛马机制、自主晋升?

团队和CEO如何更好地连接在一起?

HR的价值到底是什么?

我不是专业HR出身,现在也没有在做HR。因为不是专业出身,所以一开始也没有什么组织、文化的框架和体系。

一、到淘宝后的3个观察

1、员工眼里的公司和HR眼里的公司是不一样的

(2008年,阿里提出“大淘宝战略”,以围绕消费者为中心建立网购生态系统)2008年,我去了淘宝之后,我的前任是一个非常专业的HR,他跟我交接的文档有3个硬盘,有人、工资的很多资料,他真的很认真。后来我就觉得不对,我的第一个感受是什么?为什么他跟我讲的每一个人都很细节,好像很客观,但总觉得有那么一点点不对,我也说不清楚为什么不对。

我跟他的交接期大概两个礼拜,我是一线出身,喜欢下乡,所以在两个礼拜里,我几乎那个时候跟老陆(注:陆兆禧,2004年12月至2008年3月任阿里巴巴集团副总裁兼任支付宝总裁,2007年3月担任淘宝网CEO兼总裁,2011年6月辞任淘宝CEO。2013年5月10日,被任命为阿里巴巴集团CEO)的D(笔记侠注:directorde 的缩写首字母,指老陆直接管理的人)都做了一轮的交流,每人至少两三个小时,找了很多一线的员工做很多的互动。

那个时候我强烈地感受到,上任HR所感受到的公司和一线员工所感受到的公司是完全不一样的,他觉得HR很好,公司战略也很好,公司在往新的方向在走。我会觉得,一线员工对公司已经觉得没什么希望了,根本没有什么合力,都觉得自己最好,觉得HR就是一个衙门部门。

2、CEO太独孤了

陆兆禧

陆兆禧

还有一个印象对我特别深。那时候老陆有自己的办公室,有一天下午,我去他办公室,阳光照在他的办公桌上,他一个人坐那里眉头紧皱,很严肃。门口外面是非常热闹的员工位,我进门口的时候,我突然觉得这个 CEO 太孤独了。

我就问他:“老陆,平时你都跟谁吃饭?”

他说秘书帮他买的。

我说有人来找你聊天吗?

他说开会,开会的时候他们都会来的。

我说你最近跟谁喝过酒?

他说,没,老子没空喝酒。

然后,他那种孤独感被我读到了。

3、技术才是未来

我有去雅虎中国一年多,让我知道什么叫“技术驱动”。我原来在B2B的时候,会知道很多业务支撑系统,但没有体会到技术对商业的变革。比如说那个时候出来P4P(注:淘宝直通车)。

那个时候跟所有技术人员聊了之后,非常强烈地感觉到:技术才是未来,技术将在阿里创造非常不一样的商业价值和客户价值。

有了这3个观察之后,我就想我要做什么。老板这么孤独,肯定做不下去。我开始我还做了一个工作,就是找老陆聊,了解老陆到底是怎样的一个人,我说,能不能把他从小到大的经历跟我讲一遍,跟他做破冰。☟

什么时候谈恋爱?

为什么失恋?

你喜欢的女孩子现在在哪?

你爸你妈呢?

你为什么一直没恋爱,一直没结婚?

那个时候,他是我们公司的钻石王老五,一直没结婚。

……

我看到老陆的一个决策特点是快,开两个小时的会,他可以一句话不说,也不管大家吵,在那里拿着他的电脑晃来晃去来,然后突然拍板了,说出他的决定;

第二个特点,在大家吵得纷乱复杂的时候,他也知道大家在吵什么。

当我看到这些之后,我就在想用什么样的方式可以去改变,因为没有做过HR,就凭感觉走。

我做了些什么呢?☟

二、HR如何帮助CEO更有温度?

1、让梦想连接的年度晚会

第一个,我是08年进去淘宝的,后来我在09年下半年做了淘宝的一个年度会议。我想,对抗流言蜚语,不是每一次去解决流言蜚语。对抗小团体,也不是每次去讲,你不应该有这样的小团体、公司是大家的、我们应该有共同的愿景使命。

我觉得这都不对,因为大家没有一个共同的目标、所认同的东西,所以会有流言蜚语。因此,我特别想搭一个场子,让员工知道,淘宝到底在哪里?CEO对淘宝到底是怎么想的?我们这帮人为什么在这里?

我很讨厌开类似这样的晚会:老板上去讲,介绍公司战略123,像一个点读机一样。其实,每一个人如果要被点燃,其实是自己的小梦想和公司的大梦想的连接。

我看了很多淘宝过去的广告片,最让我感动的是“淘啊淘啊淘”广告,还有很多员工在讲起淘宝最早期创新时眼睛里的闪光,我跟我的团队说,我们一定要做一个晚会,晚会是让大家知道自己的工作是有意义的,所以有是了主题“淘宝梦想开始的地方”。

很多人就问那梦想是谁的?梦想一定是360度的,一定有公司、有客户、有小二。我说还要有一个人,就是老陆的梦想,从他开始说他的梦想来开启晚会。老陆分享他的梦想是做飞行员,我们当时也给他弄了一套飞行员的服装。

老陆平常做CEO 演讲,比如在支付宝最后一次做演讲的时候(老陆在支付宝3年),有一个员工很高兴,他说终于听懂老陆讲的话了,因为老陆有广东口音,讲话不零清。后来我把他的东西全部看了一遍,我发现他只要讲话超过10分钟就会断片,所以在第一台晚会“淘宝梦想开始的地方”,我把他的讲话分成了好多节,每到10分钟,就让他讲“请看VCR”。他看完VCR再看讲他的下一个部分,从而把他对整个淘宝业务的理解会进行传达。

第二个,阿里很可贵的,也让我感受到的,就是小二们一旦听到客户的时候,那种内心的澎湃,所以我说一定要把客户请到我们的晚会上来,我们请了一个重症肌无力的小女孩以及在淘宝上创业成功的大学毕业生分享“淘宝到底给他的生活改变了什么”,这两个客户的分享,让小二觉得他的工作真的是有意义,这也是我的理想。

之后就是我们每个人都有自己的梦想,以团队为单位,每个人有个瓶子写上自己的梦想,到第二年再去看,但这个部分其实比较虚幻了。那个东西没有人看。这个晚会结束之后,所有的小二都莫名地觉得工作太有意义了,真的在改变社会和帮助别人。

2、把内心打开的“裸心会”

但你还是会发现,这个晚会后,老陆的孤独感只是被部分解决了,并没有被彻底解决。我想,我可以做什么?那个时候,阿里巴巴历史上开始有了著名(现在还在)的“裸心会”,就是把自己的内心放开,把你心里最真实的东西在团队里做互动。

开这个会之前,挑战挺大,我心里也没有底,我不知道老陆能不能去应对下面所有下属对他的负面情绪,因为我聊过一圈,每个人对他都有情绪,而且还挺多的。我就跟老陆说,我也没辙了,我唯一能想到的就是“裸心会”,会有可能让你从一个孤独的CEO变成和团队有连接,只有连接,我们这帮团队才有戏。

他说,你放心吧,我接招。我说,那你必须答应我一点,无论别人怎么骂你,你必须给我保持你的君子风度,你就听,我不让你说话,你不许说话,你只能点头。你能不能做到?他说做得到。我说那开会的时候我坐你边上。

我们这个会是在良渚开的,大家也不知道我要开这个会,早上还是非常热闹的业务战略会,到晚上,我说我们好久没喝酒,去喝酒,然后就拉了一圈人,在一个包厢里面就开始了。我是会议的主持者,所以我很知道我要什么。

喝着喝着,我突然说,因为我们有个下属叫一灯,我要单个击破,所以我说:

一灯,你对着老陆,你说你的意见呀。

他说说什么?

我说你不说,我替你说好吗?

他说,别别,我自己说。

一灯是一个在团队里面有话肯定会说的人,然后一顿说,说老陆作为CEO没有远见,做决定过于偏激,作为销售出身,根本不懂产品等等。老陆说,有道理。

吴泳铭

吴泳铭

我让吴泳铭(注:阿里十八罗汉之一)也说两句。他说,老陆还可以,对我们的业务挺支持的。他是做搜索业务的。在08、09年的时候,搜索和行业运营是两个世界观的冲突。行业运营的人认为,搜索必须人工干预,做P4P(注:淘宝直通车)的人认为搜索就是一个自然结果,它通过数据的完善来完成结果的最优化。

这两个没有对和错,但每次开会都会吵,后来我就跟老陆说,你作为CEO必须选,到底是选一个像过去一样去人工干预,能够看到业绩不受影响,老的团队会有很多信心的方式,还是去选一个现在大家都很难受,但属于是一个未来技术的积累?

我说你一定要选,老陆说选后者,我说,这是你说的。所以,以后每次开会,他们在吵的时候,我说别吵了,老陆已经做决定了,选后者,吵是没用的。我问老陆是不是,老陆说也是。我说,会议结束,走。

在那个时候,我们用了非常简单粗暴的方式来保护搜索在一家以运营为驱动的公司里的发展和生存的空间。在这个过程中,也会有以运营为基础的那些人对老陆的不满意。

“裸心会”会议最后快结束的部分,我问了,老陆,你听了一晚上了,很多人给你吐苦水,你也是被组织调动的,又不是你想的,我也没看到有人陪你吃饭,每天工作还那么晚,你自己能不能讲讲,你为什么要来做CEO?你到底为了什么?

老陆就开始讲,自己到底为了什么,为什么从支付宝来淘宝,他的难在哪里。那场会议到凌晨2、3点,会议之后发现,老陆和他的员工之间的融合有了很大的改善,那是一个起点。

3、内部创新机制:赛马和自主晋升、评审委员会

在这个起点后,我又想,针对我看到的,即技术人员未来会产生商业价值和扩大阿里巴商业边界,那我来做什么?我做了一个赛马。

什么叫赛马?

你会发现,淘宝和原来B2B(中国供应商等)最大的不一样是:淘宝是一个自下而上的、创新非常强的、文化驱动的公司。我读到了这点,但当时的状况是,所有员工都认为公司没有伯乐识他这匹千里马,很多人会觉得他做的业务公司看不到,于是我就出了一个赛马,说可能10年以后赛马不在了,但当下赛马机制对整个公司所带来的,就是员工对未来的希望,员工对他自己创新的热情的保护,也有可能出来一个团队,也有可能出来一个产品,也可能我们颗粒无收,都不重要。

笔记侠注(来自网络):

“赛马”这个概念被提出来了,第一季老陆亲自吆喝,主打“内部创业”。项目的产生有两种方式:第一,纯民间,自由选题,自由组队,通过评审就开干;第二,公司提供命题,竞标,民间自由组队,投标,获胜队开干。

一时间,热火朝天,近千位普通员工(要知道,2010年的淘宝员工总数,也才4、5千)对赛马倾注了极大的热情,每天下班、每个周末都聚在一起讨论,整个淘宝提出了350个项目,经过多轮评审,通过了10个。更多湖畔大学演讲:www.yangfenzi.com/tag/hupandaxue

公司对这10个项目寄予厚望,给他们单独辟出了一块办公区,给他们在外部和内部任意团队自主招人的权利(这个也导致了一些冲突),给他们半年内交上答卷的时间……

当时阿里巴巴强调的是“one company”,所有人都要一样。赛马做了3年。

第一年,我们会发现一个很好的结果,除了淘宝土壤松绑之后,还收获了一批平时你看不到的P6、P5、P4的一帮人,我们甚至也得到了一些新的产品,比如说后来的淘123地址栏导航,也会看到一些垂直行业。第一年以后,这些产品和项目就死掉了,也没关系。

死掉以后,我们得到一个经验,在淘宝当下,任何以主张与搜索流量捆绑的创新都是没有意义的,它不叫创新,它是要很多流量来支持,所以我觉得赛马给这个组织很多的经验。

后来,我又做了一个自主晋升,只要你有3(笔记侠注:比如P3、M3、T3),稍微要超出期望,就可以自如晋升,直接在系统表达:我要被晋升,而且老板没有否定权。那这个过程中,HR体系有很多人会挑战说,不靠谱,你会失控的,会给管理带来很多的问题。管理者很重要的一个职权,就是发现人才、晋升人才、表扬人才和惩罚人才,你把管理者的权力拿开以后,你到底想干嘛?

我内心很清楚,我不会永远这样。但第一年,我为了把这个东西做到淋漓尽致,我把管理者对员工的晋升权力部分被拿走,管理者依然有提名的权利,但3.75分的员工,可以有自主表达的权利。

这是我做的第一个变化。

第二个变化,我们开始有各种评审委员会,不再是在自己的独立部门里面老板说了算,这个有什么好处呢?

第一,你建立了淘宝大层面各种委员会人才的核心,你平时可以去运营他们;

第二,这样的机制,可以让我们的人才在平台上被客观地评估,而且知道我们缺口在哪里;

第三,人才被所有人看到,对他未来的轮岗非常有价值,所以做了这件事情。

湖畔大学戴珊演讲:德州扑克大赛选人才,HR和CEO如何搭班子

4、释放每个人能量的“淘宝,我的舞台”

淘宝年会-我的梦想我的舞台

半年过去了,我又读到了一个公司的文化,是什么呢?感觉到开始欣欣向荣,但“我要”的东西不够。在公司里面,怎么把员工想要的欲望被表达,而且要让他们知道我们鼓励的就是这个?

2009年下半年的年会,我选的主题就是“淘宝,我的舞台”,我想释放每个人的能量。我知道,随着技术对一家公司影响的重要性,一个天才对公司产生的价值远大于一千个像我这样平庸的人带来的价值,所以要把对业务未来的发展、对未来业务的决定还给对业务负责的人,而不是层层审批,由上面做决定。

因此用跟之前差不多的套路去策划了“淘宝,我的舞台”这台晚会,也高兴会看到在晚会后,这家公司好像就是不一样了:

员工开始相信:我可以主导我的未来。

员工开始相信:层级在淘宝真的没那么重要,我可以对我的未来负责。

……

还有,我这个人比较直接,我说,在阿里让我最难做到的就是说假话,我对自己的一个要求是,我要让所有的毒草长在阳光底下。

大家每个月都会开月会,然后CEO坐在中间,会有很多事情,我的作用就是会议之前去了解所有人目前的进展是什么,矛盾是什么?我的作用就是让所有的矛盾暴露在月会里,让CEO去做判断和决定,这样可以加速所有决定的进展,以及让部门之间的矛盾被解决。

我和很多HR分享一个概念:

HR看到组织里人和人之间有矛盾的时候,千万不要只是解决人和人之间的问题。到了一定层级,人品没问题,接纳性没问题,为什么人和人之间会有矛盾?很多矛盾是因为业务矛盾所带来的,很多业务矛盾是因为CEO不拍板所带来的,所以我们要推动的是他们之间的矛盾在一个应该有的决策机制下,让老板去做决定,而不是让下面人去争吵。

5、HR的价值

这也是我在接淘宝时做的事情,还有很多大家所熟悉的圆桌会议、Open Day、 CEO 之日、跟不同的层级员工建立CEO和他们的接触,然后不定时地去拍老陆的视频,让他讲讲他对业务的看法,因为老陆和马总很不一样,他是需要被搭大场子才会有表达的人,如果你不为他去设计,他就永远关在办公室里,等你来找他,所以在跟他搭的时候,我一个很重要的工作就是尽量搭多的台子,让别人知道他在想什么、他在做什么、他要什么和不要什么。这是我的工作之一,很重要。

这就是我的一个习惯,为什么有体感和温度呢?这就是HR要做的事,HR真不是在办公室里把工资表弄好、每天CEO看招聘率是多少、离职率是多少。

这些数字要,但那些数字只是HR非常小的基本工作结果,但远远不止这些。

戴珊:花名苏荃,阿里人称之“MM”,阿里巴巴集团的创办人“十八罗汉”之一,工号11。自阿里巴巴集团成立以来,分管过销售、市场及人力资源等多项业务,曾任淘宝网和阿里巴巴的人力资源资深副总裁,2013年接任阿里巴巴集团首席人才官,现任阿里巴巴集团首席客户服务官。跟如今担任蚂蚁金服董事长彭蕾一样,也是阿里成立之初最早的 4 名专职客服之一。

来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),根据2016年10月22日 湖畔大学课程,戴珊发表“HR和CEO如何搭班子”为主题的内部分享,经湖畔大学及喜马拉雅推出的“湖畔三板斧”授权发布笔记版

·氧分子网http://www.yangfenzi.com)综合整理报道

氧分子网(www.yangfenzi.com)是关注互联网生态圈的科技新媒体

·氧分子网http://www.yangfenzi.com)延伸阅读:

➤ “阿里组织部”开年终大会:不忘初心,不畏将来

➤ 湖畔大学教务长曾鸣:战略是科学,也是艺术和手艺

➤ 马云校长探班湖畔大学课堂:赠言“静观众妙”,送四字活命锦囊

➤ 马云湖畔大学公开课《湖畔三板斧》: 阿里巴巴17年创业心法

➤ 商业丛林法则:银泰集团创始人沈国军对创业者的三点忠告

➤ 初橙资本盘点阿里校友投资人TOP10:吴泳铭 谢世煌 卫哲 李治国…

分享给您的好友:

您可能还喜欢…

1 Response

  1. 腾讯副总裁曾宇:谈谈腾讯的技术价值观与技术人才修炼说道:

    曾宇先生,腾讯公司副总裁。 2002年加入腾讯,曾负责腾讯研发线管理,后续担任互动娱乐事业群研发部总经理,负责游戏、互娱相关的技术研发及管理工作,2012年升任公司VP,16年起主要负责移动互联网事业群技术管理工作,继续参与公司级技术管理工作。

    本文根据曾宇近期在腾讯大学公开课——技术领航班上的分享整理而成。

    一、 技术人员的核心素养

    腾讯的职业发展通道大概有6级,1级是初入者,2级是有经验者,3级是骨干,4级是专家,5级和6级是权威和资深权威。我认为1、2级主要是学习、执行、改进的循环,在这个过程中你的经验不断增长;3级可以对交付负责,交付过程中持续思考和总结,跳出自己做的事情,宏观看待它们在整个战略中的位置,就可以走到4级。以前Tony(编者注:腾讯主要创始人张志东,曾任职公司CTO)对4级的要求就是什么事找这个人,他都能解决,自己解决不了就会主动去找其他资源来解决。我对技术通道4级的定义就是能在组织里起技术掌控的作用。

    技术人员的成长一般有两个分支——在管理和在技术通道的发展。Tony对四级专家的定义包含了三个维度:技术深度、大局观、影响力,技术深度是你的深度,大局观是你的广度,影响力其实是你的纵深,就是说这个东西多大限度辐射影响到同行,这是比较高屋建瓴的看法。

    我认为一个技术人员或者专家、工程师最重要的核心素质是业务洞察力、技术视野和原创力,业务洞察力是指技术人员对价值点的识别,技术视野和原创力可以体现在价值输出,就是做出多少东西,解决了多少问题,最终解决方案有没有可借鉴性,有没有可以传递的价值。这三点最后就就转化为技术深度、大局观、影响力,串联起来就是我们最终对一个专家工程师的定义。下面举几个例子,来阐述一个优秀的专家工程师是什么样的。

    首先讲一个业务洞察力的案例。大家都知道腾讯利润的增长很大程度上是由于游戏的增长,腾讯的游戏起飞是2008年,当时一个很大的增长动力是在2007年到2008年之间,我们签下了一批非常优秀的游戏,大部分来自韩国。但是这些引进的游戏有很致命的地方,就是做技术的人基本上完全不考虑安全问题。我们理一下这个逻辑:公司的增长来自于游戏,游戏的增长来自于引进,引进的游戏来自于韩国,韩国的游戏有致命的安全问题,所以,游戏的业务安全当时对公司来说具备战略意义。当时互娱业务安全的同事非常敏锐地洞察到这个事情的重要性,投入了很大精力去研究,经过长时间的摸索,深入的思考,和严酷的实战,形成了很多的解决方案,在很大程度上解决这个问题的同时,也为自己赢得了发展空间。

    再来看CF透视外挂的例子,在技术上也是很有特点的。外挂之所以难以防范,是因为可以无成本的拿到客户端进行分析,我们作为防御方非常被动,所以团队同事开始把思考着眼点放在我方的优势上,那就是服务器在我们手里。最终大家设计了一个方案,使用从服务器下载的动态代码对客户端的坐标进行加密,这样我们可以几乎以零成本随时发布加密方案,而对抗方则需要花费比较大的力气进行破解,这样可以在架构上具备防御优势。当然还有很多挑战,比如每次读写坐标都需要加解密,这样对动态算法的性能要求就会很高,等等。但最终我们还是把这个方案做出来了。这个案例,我想说的是一个专家工程师应该在战略上认识到价值点,在方案选择上能看到各种各样的技术,在原创——算法优化、性能方面能做到极致,最终这个方案才是具备足够竞争优势的。

    关于影响力,举个3D游戏的例子。大家知道做3D游戏不是简单的光照、投射,如果要让场景看起来非常真实自然,必须要有阴影在里面。但如果要把所有的细节,非常高精的模型去做投射,真实去追踪光线的话,基本上不可实现。互娱当时进行了原创,用的方法就是放弃3D直接处理这个阴影,根据这个像素的深度可能用一个2D的算法简单地把阴影描出来,叠到原来的图上面去,做这个效果肉眼也比较难看出来差异,但效率大大提升了。这样的方案对整个行业都是有影响力,可以说它规避了这里面最难的问题,但是实际上做的效果却是非常好。

    在这里我希望总结一下技术的第一生产力意义,我认为技术解决了几个问题:第一是赋能,第二是提效。一方面,我认为可以把技术当做一个工具箱,也就是说技术是工具箱里面的工具,最后能加工出什么样的产品,肯定是产品策划说了算,由他去构思,但是技术的作用就是让工具箱里面的工具越来越多;另一方面,从技术的角度可以让产品研发的效率变高,带来的结果是创新尝试的次数可以更多,在同样的条件下,原来只能尝试十次,但现在可以允许你试一百次,留下十个点子,这十个点子最后有一个做成一个巨量级的产品,这是技术带来的。

    我觉得我们做技术的不要妄自菲薄,也不要迷失方向。也许每个技术人员每天都应该反思,我在赋能和效率上到底有什么成就和贡献,如果每天只是follow产品的节奏,只满足于疲于奔命地实现产品的需求,我的效率上没有任何提升,能力上没有任何变化,不能比去年做出更多更好的东西,就应该反思我们作为技术负责人的责任是否已经尽到,我是否在本领域中没有任何的长进。

    二、技术管理者的自我修炼

    我们刚才说,技术发展有两个通道,一个是专家通道,一个是技术管理者的通道,这两个都是由专业来撬动的,技术管理者越往后发展,战略和人才这两块的重要性会越来越凸显,但最终都还是依托自己的专业。

    战略需要你决定技术团队做什么事,怎样高效完成,从技术角度能看到未来什么方向;战略除了自己思考以外,还要依托整个团队的信息输入和思考,这时人才梯队就非常重要。随着团队不断发展,你的战略要越来越好,需要你看的东西越来越广,每个进来的人都应该变成你的一只眼睛,他能看到某些你看不到的东西,所以人才积累是战略的一个非常重要的要素。

    要战略必须要人才,要人才就必须要专业,所以最终还是回到原点——专业。所谓专业怎么解读?举个PC时代的例子,如果一个游戏的下载时间过长,就会成为用户进入的一个高门槛,为了让游戏下载加速,技术团队提出了微端化的概念,做了一个VFS文件系统,先给用户一个最小的下载包,在用户玩的过程中,后台一点一点拉回数据,这个技术出来之后马上获得了成功,分享这个过程是想说明专业在里面起到的作用。这算是一个战略方向,要做一个微端,谁能提出这样的想法?有战略眼光,有深厚的技术基础,看到这个可能性,然后把产品做出来,这是一个技术管理者应有的素质,或者说他所带的团队应该具备的素质。

    分享一段曾国藩的话,我认为用在技术管理者身上非常合适。他强调为官者要知人晓事,位居高位者以知人,晓事二者为职。知人是要能够看准人,要能够对人做评价考核和应用;晓事就是要知道怎么做事情。我认为,评价一个人最终是看他做出多少事情,做出多少贡献,所以所谓知人晓事,根本点在晓事,从管理的角度,晓事即知人。支持人做出贡献的,大部分人是靠经验,少数人则可以上升到方法的高度,差别在于泛化应用的层次会不一样。所以在看一个人的时候,判断他的成功是来自于过往经验还是来自于他的方法论,是非常重要的。再往底层看,人最本质的东西是事业心和悟性,事业心会决定他做事有多积极,悟性决定他的经验转换成方法的效率有多高,如果这两件事情都OK的话,这个人就是你需要的人。

    三、工程师的提升路径

    总体来说,工程师的自我修炼有两条分支,一个是走专家路线,一个是走技术管理者路线,不管哪个,专业都是你的基石,就是你最终的原创力,你在专业方法论上必须不断提升。如何提升?我有几点体会:

    第一,找到自己,知道自己在哪个位置上。

    你要知道自己的本心,你喜欢做什么样的事情,比如说你喜欢钻研,未来是专家的方向;比如说你喜欢一丝不苟把东西码得整整齐齐,也许做架构师、项目经理、运营策划都很适合你;如果你天马行空,对生活品质要求很高,我觉得很大可能你适合做一个产品经理。每个人都会有自己的特质,你心里对自己有清晰的定位是非常重要的,这个会决定你在前进的过程中会不会痛苦。

    第二,树立互联网企业的技术价值观——技术必须产生价值。

    不可否认历史上有很多伟大的人,做出了一些对社会发展起到非常重要作用的事情,例如无线电波的发明对我们的生活产生多大的影响,是不可估量的,但是这个东西在当时是没有用的。我想说的是技术能真正产生价值是非常重要的。举个反面例子:2006年,3D技术已经开始流行,看起来效果非常酷炫,而网易的回合制游戏《大话西游》也很火。所以当时我们有一个项目用最先进的3D技术,加上最火的游戏类型做了一款游戏,结果发现两个最好的东西加在一起并不等于是一个好的产品,3D无法支撑多个客户端同时运行,而且当时3D制作成本相对较高,导致项目延期,最终放到市场上也不太被玩家认可。这个例子给我们的反思是,技术有没有创造价值?我们做的这款游戏,3D酷炫效果给这个游戏带来的价值到底有多大?这个值得反思。我们在选择技术方向的时候,永远要考虑和洞察用户此刻最急需的是什么。

    还有一个正面例子。Oren Etzioni是一个数据科学家,他喜欢省钱,计划一个旅行时会提前几个月把机票买好,他觉得买得越早机票越便宜。有一次,他在飞机上很得意地和别人说“我这个机票几个月前买的,非常便宜”,那人就问他多少钱,他说这么多钱,那人说我是两周前买的,比你还便宜,他就崩溃了,下了飞机就开始找数据看,发现果然是这样。他就开始反思这个问题,看来并不是说买得越早机票就会越便宜。他是一个数据科学家,很会建模,他把影响机票的各种因素放在这个模型中,用了机器学习的算法,预测机票价格趋势的准确率可以高达80%。这个系统上线之后,每年航空公司损失几千万,大家都在用这款产品买便宜机票,这个产品最后被微软收购了。这就是技术深度带来的价值,也是他创造的价值。

    第三,在个人素质修炼方面,应该一直保持着好奇心和创新精神。

    所谓战略,就是决定做什么不做什么。概念上大家都希望做蓝海,不愿意做红海,而我的观点是真正意义上看得见的蓝海是不存在的,因为以现在的市场效率,它一旦被证明的时候一定已经变成红海了。所以蓝海只是一个临时意义上的东西,而红海是一个常态,真正创新、真正突破,真正要找蓝海市场,你需要从没有的地方去找,正如道德经所说“万物生于有,有生于无”。一个强势的产品可能会带动一个生态,这个叫做万物生于有,就像微信出来了,可以衍生出很多东西;而有生于无,就是指微信本来就是从没有的地方长出来的。

    举个IEG的例子。逆战是我们自研的一个FPS游戏,一开始照着CF学习,采用了3D技术,用unreal引擎做的,当时没有人看好这个项目,能立项已经是很不容易了。但这个团队很热爱这个游戏,他们没有想到这个产品后来对公司的战略意义是什么,但他们坚持把这个做下来了,越做越好,最终这个项目做成了,而且这个团队起来之后,可以分支做自研FPS游戏这条线,这也算是万物生于有,有生于无的例子。也许从技术的角度上讲,更多要关注它不可能的地方,如果有人说这个不可能,可能属于我的机会真的来临了。

    第四,尽人心,知天命。

    做到你心目中最好的自己就可以,剩下的事情老天爷会安排。看这两张图,你看到的是左边万众敬仰、世界上唯一的球神乔丹,还是右边在街上跟一帮小混混玩篮球的乔丹?其实我想说,这两个人是同一个人,乔丹说“just play,have fun,enjoy the game”。我十来年做技术的生涯,也有摔倒,我的感悟是修行即道,最重要的是你在不停进步,你在不断修行。谢谢大家!

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注

您可以使用这些HTML标签和属性: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>