湖畔大学教务长曾鸣:战略是科学,也是艺术和手艺

战略也好、管理也好,本质上有三个方面,一个是科学的一面,一个是艺术的一面,还有一个是手艺的一面。第一是科学的一面。

其实商学院成立 40年 来,都是反复研究管理到底能不能作为一门科学存在,尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来,这是管理也好、战略也好科学的方面。

湖畔大学教务长曾鸣:战略是科学,也是艺术和手艺

我有一次碰到柳传志,我们一起参加对话栏目进行交谈,柳传志有一句名言,企业家最重要的使命是把 5%的不可能的事情做成可能。我那次跟他开玩笑,管理学家的使命就是告诉你,为什么这件事情只有 5%的可能,只有这样才能把 5%的可能性做好。

科学学院第一部分讲的就是科学的东西,讲的是普遍规律。比如战略型的并购有大量的管理文献证明,一般买家都会出高价,只有战略性并购宣布出来,买家的股票会下跌,卖家的股票会上升,背后有一些逻辑的推演,多了解这样的背景知识对你的决策肯定有帮助。

艺术这一块大家都很熟悉,企业家有很多天生的艺术在里面,有天马行空、特立独行,非常有创造力的部分,这是商学院没法教的。

另外一部分也是容易被大家忽略了,战略当中的很多事情本身就是人做的事情,是经验的积累,只能言传身教,只能手把手的教、手把手的带,从这个角度来说是肯定能学会的,但是另一方面学起来的成本和代价是很高的,因为它不是可以量化的、可以清楚的说得明白的东西,更多的是一种经验的累积和传承。我原来上课的时候最怕别人问怎么制定战略,因为这个问题没法回答。一年要开多少次会?企业要不要设战略部?或者战略部要有多少个人?以及战略制定时候的微妙把握、判断力的分析。

我今天想更多的跟大家分享手艺的体会和经验,科学的大家看书都可以明白,艺术的我也讲不了,所以我跟大家交流一下手艺方面的心得。

战略起什么作用

具体展开战略之前,想跟大家讲一下战略在企业当中起到什么作用。

同样,因为人的思维基本上是三维的,超过三维大概就思维不了,从三个角度切入。一个好的企业长远到底要什么?基业常青的企业需要什么?Mission 还是 Vision?

湖畔大学教务长曾鸣:战略是科学,也是艺术和手艺

企业三基石——使命(Mission)

Mission 是大家熟悉的使命,我自己的体会是,一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求,没有钱是万万不能的,但是钱绝对不是万能的,对于一个好的企业来说,一个真正的企业要想招到真正的人才,要想做出一番事业的话,肯定要给大家自我成就感,一种超出小我的大追求。

为什么要有使命感?本质上是解决跨位。什么叫组织?组织是一群人走到一起,完成任何一个单个人不能完成的任务,什么样的人为了什么样的目的走到一起,这是企业存在的终极目标。如果仅仅以钱作为存在的目的,用战略学的角度来说是没有差异化,因为钱是过于同质化的东西,没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。所以,使命感是一个企业非常重要的基石。

企业三基石——远见(Vision)

Vision,很多人翻译为愿景,但愿景带着太多的个人意愿,我一般把它翻成远见,就是看未来的能力,对未来的预测、把握。为什么 Vision 这个词特别好,因为 “看” 是一个动词,能不能看到未来?未来在你面前能不能活生生的浮现出来?战略最重要的两个要求,一个是前瞻性,一个是差异化。

前瞻性从何而来?就是站得高、看得远。前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断,你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。你能看到未来,自然就比别人走得更好。就像我们现在看过去,如果知道会有金融危机,今天的世界肯定完全不一样,遗憾的是我们没有这样的远见,能够预见会出现金融危机。第二个重要的方面,它决定的是 What。这一群人在一起干什么事情?你的企业存在是为了这个目的,是使用什么样的手段和方法达到目的,你到底要做什么事情?组织解决的是什么问题?原来叫人力部、组织部其实都是比人力资源更精彩的提法,组织是什么?正确的人用正确的方法做正确的事情。

企业三基石——组织(Organization)

Mission 解决的是人的问题,Vision 解决的是事的问题,但是人和事怎么融在一起?怎么样的人才是合适的人?在什么情况下做什么事情,其实这就是组织。我在这方面是门外汉,但是有一些简单的观点跟大家分析,比如团队,我看了很多关于团队的讨论,我觉得都不在要害,大家提倡团队精神,其实团队不是一个原因而是一个结果,是各方面的东西都对了以后出来的结果,团队是很难事先做出来的。所以,组织最重要的要求就是正确的人、正确的事、正确的方法怎么有机融合在一起。把人和事融合在一起的,就是执行力的核心。其实 Who 和 What 结合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”,只有志同道合才有团队的可能性。方向不一样,方法不一样,道不同不相为谋,没有志同道合的前提条件,就不可能成就一个好的团队。

这是我自己总结出来的基业常青企业的三个基石,能做好一个算是一个好企业;能做好两个大概是一个优秀的企业;三个能做好肯定是卓越的企业。反过来讲,要成为一个基业常青的企业、成为一个卓越的企业的话,三个方面缺一不可。三个方面环环相扣,不断融合,达到一个更高的境界,才能够成就一个十几、二十年才会出现的卓越企业。这是我个人理解的战略在整个企业当中起到什么作用。

其实从 Mission 倒下来是一个最高的层面,往下推就是核心价值观,这样一群人大家共同追寻的是什么的价值观,这个 “志” 体现在什么方面。在价值观基础之上,可以演化出很多待人处世相关的东西,这就是我们讲的广义的文化。价值观是文化的基石,文化和使命绝对是相匹配的,有什么样的使命必然会形成什么样的文化,所以这是企业软的一条线。

从 Vision 往后倒,倒过来的就是组织(人事),再倒下来就是商业模式,商业模式和组织相结合的是 KPI,到了 KPI 这个层面,执行性就要有保证。从三个大方面往一个具体的层面结合,这算是简短的开场白。

企业三基石(mission vision organization)

战略到底在企业中起什么作用?战略不过是 Vision 在企业日常工作中具象的表现,而 Vision、Mission、Organization 是有机结合在一起的,否则战略就是一句空话。这是我跟大家讲的第二个观点,怎么理解战略的意义。

战略的思考

接下来我想讲一下战略的思考,主要是三个方面:第一什么叫战略思考;第二战略包括什么基本内容;第三是跟大家交流战略执行的心得体会。

一、前瞻与知止

第一个想讲的是,战略是素质和思考能力。刚才讲到,战略思考,我自己觉得战略思考其实是一种素质、一种能力。对于企业来说,其实只要是进入基层管理层的人,都要慢慢培养战略思考的能力。如果到了总监层面没有战略思考的能力,这个企业的执行力会大打折扣的,因为中层管理人员承上启下,没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传的想法,也没有把下面的信息跟一线的很多情况进行提炼,用一个有效的方法往上传递。

所以我一直坚持,至少在一个组织里面,总监层面必须有战略思考的能力,而且在战略制定的过程中应该把中层融入起来,他们必须主动参与战略制定。所以,战略思考是一种素质,谁都应该有,不是仅限于总裁或副总裁。我接触很多企业的中层跟我说,战略不是我的事情,而是总经理的事情,这样的企业不可能做得太好,因为把执行和战略分得太开,这是角色的缺位。

第二、战略思考当中最核心的是远见。Vision 的能力,因为是前瞻性最重要的基础。为什么这么重要?因为大部分的企业,什么样的企业有战略,什么样的企业没战略,最简单的判断就是从未来看现在的有战略,现在顺着往前走的没战略,倒着推的就是有战略,做事情想一下两年以后、三年以后我想干什么,三年以后产业格局会什么样的,我今年要怎么走才能走好。只要你有心动面,你这么想就已经往战略的方向走了。

如果说今天是这样,大家都这样所以我也要这样,这是最典型的没有战略。一窝蜂而上什么流行做什么,永远在跟风,这是典型的机会型导向,永远追逐机会、永远跟风、永远赶下一个潮流,这是顺着在走。这样的企业充其量叫做商人,绝对达不到企业家的层面。其实判断一个企业有没有战略思考,最简单的就是看这个企业的人内部讨论的时候,会不会经常讲未来会怎么样,倒着推怎样才能推到这。成功人士的基本思考方法也是倒着推,因为方向都没有的情况下,所有的能量都是毫无意义的,能量和方向在一起才是作用率,战略更多的是告诉我们方向,给你一个方向感。

讲得再大一点,Vision 最核心的是什么?有一个词叫 “知止”,“知止” 是李嘉诚挂在他办公室的条幅。“止” 就是停止,知道时候停下来,不要太贪,要知道停止。但是你怎么知道什么时候可以停下来?你为什么能够戒贪?其实,“止” 应该是终点的意思,因为你知道终点,所以才知道这个路该怎么走,所以才知道可以不贪。把它具体化来讲,战略制定的要素是产业终极判断

知止其实是《大学》里的一句话:“知止而后有定,定而后能安,安而后能虑,能虑才能有所得”。大部分的时候,“虑” 可以理解为思考和计划,是所谓的战略规划,而 “虑要有所得”,前面还有这么重要的三步。我们经常讲企业家最难的是什么?“耐得住寂寞、挡得住诱惑”,而这两个的前提都是有定、有安,有这两个才能有虑,因为心安才能理得。这是我讲的战略第一步,其实看得越清楚,才越不为外界所惑,越能够形成自己的判断。我们讲总裁的关键在裁,裁者决也,能做判断、能做决定,不管决定面临多大的不确定性,总要摁按钮。这是我跟大家讲的战略思考的第一个核心,知止、产业终极判断、前瞻性,这是战略非常重要的第一步。

二、取势与取实

在这样的情况下,当你知道战略的大致方向,这是你的起点。下一步要决定的就是战略的路径选择。你选择什么样的路径?直线走是不可能的,没有企业可以走直线。我也不讲怎么选择具体的路径,我给大家讲几个常见的思考方法:

第一个就是大家最熟悉的,你到底是取势还是取实?是落地为安还是能够构建一个大格局。战略很有意思的一点,永远是一个动态平衡,你一直寻找动态平衡。

大概在四年以前,我在吉林给中国青年企业家的年会做一次讲演,吉林当时的省委副书记听了大半天,最后请他做了一个总结,他讲得很有意思:“曾教授讲了大半天,我听来听去就是一个辩证法,左也不对、右也不对,怎么样辩证统一就对了。”

战略到了最后就是动态的平衡,找的就是一个度。所以,企业发展很重要的一点,“度” 是一个动态平衡,“度” 当中决定了企业发展的节奏

阿里巴巴也是经过几年的发展总结,总结出了几个非常有意思的发展节奏:“逢单出击、逢双修养”。而对于一些企业来说,可能是 “三年出击、三年修养”,这个节奏本身周期不一样,这些基本规律是我们这几年体会出来的。当你快速膨胀之后,一个要有沉淀下来消化吸收的过程,要不然就像我们看到的一些企业跑马圈地,满世界的圈,最后一个浪打回来一定像多米诺骨牌一样快速往回倒,连停的间隙都没有。所以,节奏和度是非常关键的,而来源就是动态的平衡,在取势和取实中掌握动态平衡。

这中间,根据不同的情况有不同的判断。举一个例子,05年 的时候我去美的给他们讲课,那时候正是中国一大批家电企业、手机企业一起做汽车的时候,当时很多企业都去做汽车了,美的也买了两家汽车企业。讲课当中我让他们讨论,美的内部几乎当场打起来了。一派人认为美的没有核心能力做汽车,另外一派说这是市场机会,一定要抓住。讲到核心能力,有一位副总拍案而起,说如果这样讨论美的现在还在做电风扇,没有过去 20 多年来建造家电王国。这句话本身是对的,后来事实也说明美的做汽车确实不成功。因为取势和取实的平衡,从电风扇走到家电自然有动态能力延伸过去,但是从家电跨到汽车,特别是由于当时产业快速变化的环境,这一步确实跨不过去。

第二个是看到九宫格一定要避而远之。如果有些咨询公司给你们做咨询报告,里面画了九宫格。什么叫九宫格?这是你的起点,未来 10年 老板要有一个很大梦想,是要走到终点,横向可以这么扩张、纵向可以这么扩张,包括 ABCDEFG,这九个点我们都要覆盖,全面出击占据产业最高点,这样的企业几乎都会出问题,因为没有一个企业有这样的实力去把握这样的格局。

我第一次看到九宫格,是 2000年 联想的战略规划,是麦肯锡给他们做的,我先看的是组织架构图,那张组织架构图我压根都没看明白,横的有 7、8 个板块,纵的有若干条线,是一个非常复杂的组织架构图。我要求看战略规划图,联想当时也不承认在进行多元化,他们说我们是在一个 IT 产业内进行有限的相关多元化,关键是他们把 IT 产业定义得太广泛,从制造扩张到手机,扩张到跟富士通一样所谓的 OEM 制造,服务业就到外包的所有产品都做了,从电脑到服务器、手机等所有产品的外包制造,然后软件服务从硬件的配套服务一直到 IBM 的咨询服务,左右全部展开,九个格子全填满了。三年以后的格局大家看得很清楚,全面崩溃、全部往后退,包括本来具有战略意义的 IT 服务类也卖掉了。当时联想的同事争得非常激烈,他们坚持联想还是成功的,至少手机做起来了,我说我们看三年以后,去年大家也知道手机一塌糊涂,卖掉了。这是我看到的第一个九宫格非常典型的例子。第二是我不熟悉的例子盛大,在 04、05年 前后看到《IT 经理人世界》出了一篇封面文章,讲《陈天桥的九宫格》,在文章里画了一个九宫图,也是从 PC 走向有线电视网络,怎么从游戏走向像新浪这样的全媒体内容,也是九个点全部覆盖。这是战略的大忌,没有一个企业能够全线出击还能获得成功。

三、如何破局

第三是怎么破局。因为大家都想达到终点,而起点在那里,大家对未来有一个相对朦胧但是大方向比较清楚的情况下,第一圈的点是最关键的。

马云跟我聊天的时候讲得最多的一句话就是,有了一张战略图之后,一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的,闻到血腥味大家自然会冲上来,这张皮一定能被撕开,如果 4、5 个点都是拿小钉子敲,敲了 3年 下来没有一个点是敲破的,所有人都崩溃了。重要的是一定要找到一个点切入,把它做深做透,彻底的把这个桩打进去。

李嘉诚第一次给长江 CEO 颁奖的时候说,他所有的多元化都有一个前提,就是一个绝对能够保证持续经营、稳定现金流的非常强大的主力,这是保险锁。在外面出了错,帮里面还可以帮你收拾,你还能喘过气来,没有那个是不可能的。所以,在你有相对大的战略布局的时候,突破口是第一重要的。

“眼高手低”,我是把它当作褒义词用的,立意一定要高,入手一定要低,这才是一个很好的战略结合。立意不高就没有格局,没有势成不了大器,入手不低你不可能有突破、有积累,都是虚的、空的。这是非常有意思的心得,跟大家交流一下。

想做、可做、能做

刚才讲的更多是战略思考。接下来跟大家讲到底什么是战略。战略说白了非常简单,就是决定一个企业该做什么,不该做什么,有所不为,才能有所为,大舍才能大得。

什么是战略(想做的、可做的、能做的)

舍得本来就是一个佛家的词,舍得,舍得,不舍不得。你想做什么事情?你的目标、理想是什么?外面有什么机会,什么事是可做的?不同的时候的确有不同的机会。这就是我刚才讲的远见,最核心的是判断什么是大机会,什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可测,哪些不可测,哪些可大做,哪些要小做。

什么东西你能做?无论是资源、人还是组织建设的能力,哪些东西是你能做的?中间的小小交集就是你该做的,想做、可做、能做,这三个条件都符合,才是真正该做的,这就是你的战略。

大家想一想,很多事情你做的时候,如果不是那么想做,有点勉强的话,十有八九这个事情最后是做不好。因为这件事情本来就够难了,你的心里还有疙瘩,还做得不甘不愿,最后能做成的几率很少。

可不可做,是最重要的一点,是对机会成本的判断。大部分的企业做投资决策的时候进行了可行性报告,可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高,这是财务的分析。战略分析的是为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么。战略为什么难,是因为事后都没办法盖棺定论。事后你可能会觉得这件事情亏大了,抓住小兔子却放过了大山羊。

但是你要思考这个问题,很多企业看着这些项目样样都赚钱,但是过了 20、30年 以后没有养出一个大产业,这个时候如果经济上有一些风吹草动,企业的每一个环节都会出问题。你不是用多元化的投资分散风险,而是用同样的思路投资,实际上你建立了更大的系统性风险,因为风险都是共振的,一震就全震了。

如果你真正从战略布局的来想,想明白了支撑关系的话,对机会的判断就一定要想机会成本的概念。能做就是一个企业的能力,能做这方面同样也有两个动态的统一。

第一,能力的培养需要资源和时间投入。一方面可以说得极端一点,能力建设也就是人有多大胆就有多高产,组织能力没有天生的,组织能力是逐渐培养出来的。从这个意义上来讲,你可以根据战略目标培养人才,但反过来能力的培养是极耗资源和时间的,特别是时间。能力的培养是没有捷径的。所以从这个角度来说,企业并不能万能的。

第二,能力永远是相对的概念,自己做得好不好不算数,能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力,才是差异化能力。大部分企业想的是能不能把这件事情做起来,挖两三个人组建小团队的确能把这件事情做起来,但是你做得并不好,更不可能当这个行业的竞争越来越激烈,格局越来越残酷,利润越来越低的时候,有限的能力不可能抵挡这个市场整合的时候强大的压力,所以能做一定是一个相对概念,做不到最好。所以,一个人最重要的是发挥自己的长处,做到淋漓尽致,而不是拼命的补短板,因为补短板是永远补不好、永远补不够的。如果在长处上可以做得淋漓尽致的话,其实是一美遮百丑,在很多方面能够有足够的回报。

所以,这是我讲的两方面,一个是时间的积累,不是所有的能力都能培养出来;另一个是培养出来的能力够不够用是相对的。能力和想做、可做、能做三者的结合,就是一个企业该做的东西,“该做” 是企业的战略。

能力的培养

另外我想讲的是能力的培养。一个企业的战略能不能成功,关键在于有没有跟战略相匹配的能力。这就造成了战略执行当中最难的一点——在战略还不能够明确是否正确的情况下,你要先投入资源去培养能力

张瑞敏讲过这么一句话:“如果这个事情 30%的赞成可以赚大钱,60%、70%的人赞成可以赚小钱,90%、100%的人赞成,这个事情根本不值得做,你进去就要亏钱了。” 就是这个道理,必须在战略不明确的情况下做大投入,这样情况下形成的能力才会比别人早、比别人好,别人才难追上你,这是资源投入的先行性。在这个意义上,战略的执行有很高的风险。基于这个,我曾经提炼出战略的第二个原则 “大赌大赢”,除了这个我找不到更大的词,很多人容易误解说赌博正好迎合了中国企业投机的倾向。

战略的艺术

真金白银的资源投入,是讲到哪资源跟到哪,这才是战略执行最难的部分。回到讲科学,研究发现,许多企业嘴上讲的战略和实际资源的投资是非常不匹配的,一般可能滞后一年甚至两年,而且还会扭曲,这是战略另外一个非常难的地方。当你对战略有足够的信心,而很多人有不同意见的情况下,敢不敢做大投入,这个投入才是后面差异化能力的源泉。

在这个意义上,另外有人提到跟战略相匹配的一个词 “胆略”,还得有胆略才行。《左手战略,右手胆略》一书采访了很多的企业家,胆略也是其中最重要的环节之一,胆略往往体现在投入,战略谁都会说,说了三天三夜也分不出好坏,但你敢不敢砸钱进去,这就是体现出一个企业家的判断力、决策力和风险承受力的地方。

【本文来源 “湖畔大学” 官方微博,作者曾鸣。】

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1 Response

  1. 湖畔大学曾鸣演讲:从0到0.1最难,伟大如何孕育于此?说道:

    曾鸣 | 湖畔大学教务长,阿里巴巴合伙人。“素有“阿里参谋长”之称,马云有言,参谋长这个职位就是专门为曾鸣设的。

    活动:2016年11月18日下午 曾鸣在杭州西湖畔举办“卓越企业的孕育期:企业发展0-0.1的这一阶段”的主题演讲,优酷、喜马拉雅、淘宝教育直播。

    笔记之前,请先思考:
    创新的第一步是最困难的,如何有效地切入?
    战略有哪四个阶段?
    淘宝经历了哪四个战略阶段?
    如何提高0-0.1的成功概率?
    如何完成最小业务闭环?
    全网首发·完整笔记·企业战略

    我2006年离开长江商学院,加入阿里巴巴,每天面临各种挑战,在手忙脚乱的应付中不知不觉10年了。

    2年前湖畔大学创办,有机会接触到更多创业者,看到他们面临各种各样的挑战,突然发现在阿里的这十年,无论是我们的实践、积累的经验、犯的错误、各种研究和思考,其实对大家会有很多帮助,所以静下心来做很多的思考,和做教授期间积累的很多学术做了新的融合,这次公开课是一种尝试,用一种方法,把一些模块化的思考和穿透力的概念逐步介绍给大家,希望大家在创业路上少走一些弯路,多一些成绩。

    一、0-0.1

    从0到1的概念,大家提了很多,《从0到1》这本书我看了好几遍,总觉得不过瘾,具体怎么做,没有讲太多,它更多强调创新的价值。其实对于创新最难的是第一步,第一步是最难的,后面到1是扩张的过程,但是平台孕育的过程非常难。

    对于使命愿景驱动的企业,有两类典型:

    ▷ 一个是机会导向,知道客户在哪里,知道怎么切入,企业很快可以滚动起来,起步不难,挑战在于如何继续在浪尖领跑,未来长远的持续发展在哪里;

    ▷ 一个是能够找到想象未来,最大的困难是找不到切入点,当下怎么给用户提供价值,到底要不要聚焦,从哪里切入,这些是很困难的问题。

    所谓“互联网+”就是用互联网、云计算、人工智能等等改造一个个传统行业。“互联网+”本质上都是做平台和生态,这是和往前不一样的类型,所以战略和打法都要过去不一样,也因此在平台型企业中碰到的问题就更大。

    我想特别提出一个概念:0-0.1,这是很多企业很难通过的一关。

    他们在孕育的时候至少需要两三年,需要安静下来去面对。我们在阿里看到的所有大项目,B2B、淘宝、云计算,到今天的菜鸟等等,我没有看到一个团队能在三年之内找到感觉和突破口的。这是平台型企业普遍遇到的问题,具有典型的意义。

    二、0-0.1关键的挑战:
    如何有效地找到切入点?

    因此,在0-0.1的阶段,最关键的挑战就是如何科学有效地找到切入点。互联网思维最重要的一点是迭代优化,如果你没有切入点,你连迭代的机会都没有,你没有办法在一个和客户交互的界面中,得到给你的反馈(什么好,什么不好,从而去改进),甚至连最基础的一个问题“到底给什么用户提供什么价值”,在早期都无法回答。

    你可能有模糊的感觉,但是在这个时间段,你对面向什么用户用什么撬动是不清楚的,包括淘宝在早期,对于用户到底核心是简单、便宜、丰富还是体验,都是不清楚的,我们经常都有非常激烈的争论。在早期,从一个朦胧的感觉,到拥有一个相对清晰的“谁是你第一批客户,你创造什么价值”的思考,非常关键。

    第二个是一个很重要的概念,平台型企业如果没有做出平台味道,你是没有迈出第一步的,让平台的原型长出样子非常重要。要用最有效的办法完成一个业务的闭环,很多企业把平台摊得非常广,但是平台合围不了,形成不了合力。平台的面是从线开始做的,怎么做好线,怎么把真正的平台价值推送给你的核心客户,是今天讨论的重点。

    还有一点是如何有效地试错,创新都要试错,是必须要花的成本,但是代价非常高。初创企业试着试着,钱也没了,人也散了,自己也越来越没信心了。怎样才能高效地试错呢?

    为什么要讲这个主题?以前讲战略,都以为都是可以公用的,比如聚焦、不要多元化、一致性战略,我后来意识到,在不同阶段,战略的打法完全不一样。

    三、战略的不同阶段

    我把战略分成四个阶段:

    ▷ 0-0.1是战略尝试期;
    ▷ 0.1-1是战略成型期;
    ▷ 1-10是战略扩张期;
    ▷ 10-N是高效执行期。

    你可以看到,在每一阶段,公司的主线、风格、重点都不一样。

    1、0-0.1阶段

    核心是创新、试错,这个阶段最重要的、引导公司向前走的是vision(愿景和方向),最需要找到的关注点是尽快找到切入点,公司才能够活下来,要不然做的都是无用功。

    第一个切入点才能给公司带来正向的积累,第一个阶段最依赖的当然是创始人。这个时候资本的杠杆发挥不了太大作用,很多公司陷入问题是原型没有出来,这个时候钱多只会坏事情,因为你大方地铺开试,没有得到更多有效的反馈。

    2、0.1-1阶段

    到了第二个阶段,需要一个新的能力,是结构化思考的能力,把第一个阶段看到的方向和亮点聚合起来,避免混乱,团队走向共识,让共识成为公司向前发展的指导工具,这个时候需要找到引爆点,快速规模化发展,引爆点非常重要。

    3、1-10阶段

    引爆之后要进入第三个阶段,光靠团队已经不够,要依赖组织,组织和成型的战略要匹配,战略不能是模糊的想法或者团队认识,而是能够被传达、分解,被大多数基础员工了解,战略清晰到可以变成业务模式,在业务模式中了解自己创造什么价值,靠什么赚钱。第三个阶段是要找到发展的杠杆,比如资本的杠杆。

    接下来用案例来分解。

    第一个是淘宝的案例,因为大家比较熟悉,也走得足够远,所以做下分享。

    我们跟淘宝很多同事梳理过好几次,这次从新的角度有新的理解。0-0.1的阶段,我认为过了这个坎的象征是GMV过了一个亿。当时马云逼孙彤宇要过一个亿,马云也不知道为什么要过一个亿,但是模糊中感觉会发生化学反应。

    06年压力很多,逼着创新;07年淘宝日GMV过亿,全年是433亿。这是0-0.1阶段。

    到了08年,淘宝是1000亿一年,淘宝只排到第四名,前面是国美、苏宁等,但是这几家都没有超过1050亿,在1000亿上下徘徊。

    到2014年就过了1万亿,这是爆炸期和膨胀期,能够跑得这么快,和0-0.1这个内核很夯实有关系。

    我把日收入过亿作为0.1-1阶段的里程碑标志,因为日收入过亿的成型是基于平台上各个角色赚钱,平台才能赚钱,我们引入了精准广告营销体系,全套体系把淘宝上各个角色的利益用互联网的方法自动完成,而不是靠人工完成,通过算法和智能引擎让海量玩家自己联系在一起。

    这其中给整体带来巨大带动的是几十万、上百万淘宝客和卖家联系在一起,淘宝卖家可以提供商品链接,小广告主通过把这个链接放在自己小网站上,只要他的网站有人点击和购买,小网站就可以分利。

    这是一套自动化的网络体系,不需要淘宝有很大的人力,这就是智能算法的价值,否则投入再多人力也做不了这个事情。这样一套新时代的机制奠定了淘宝利益分配的机制,这是第二阶段非常重要的关键点。第二阶段最核心战略是这套广告体系。

    第一阶段战略的核心就是社区,早期卖家和买家的关系都没有办法清晰划分,很多好卖家本身就是好买家,好买家本身也演化成好卖家,因为好卖家发现机会好,就自然而然发展成卖家。早期新物种的角色定义很模糊,但是给了他们一个自动发展和演化的可能性,这是早期淘宝很大的特点。

    第二个阶段搜索和广告成为淘宝的推动力,当时我们尝试植入收入模式的时候,很多淘宝小二都会脸红,认为淘宝都不应该谈钱这种事情,因为淘宝早期非常强的使命驱动是“让天下没有难做的生意”,行侠仗义的武侠文化、小二文化奠定了淘宝非常重要的内核。

    在这中间,一个很重要的战术上的基石就是旺旺,也是受QQ启发,虽然早期是想做出来跟QQ竞争,但是这个工具起到的价值是允许卖家和买家直连互动,从中产生非常丰富的淘宝市场文化,这是淘宝把ebay赶出中国的重要手段。

    ebay禁止卖家和买家联系,这样交易才能留在平台上,ebay才能收费。淘宝让买家和卖家在直接联系的过程中产生了感情,也带来品牌认知和“亲”这样的淘宝体。

    如果没有这样文化的沁润,淘宝是无法完成这样的生态的。回顾的时候,我认为淘宝文化中很重要的一点是很放,我问早期的人苦不,他们说玩得很嗨。如果一个人憋得太紧,压得太严,是没有创新的可能的,只有放开,才有可能完成大的创新。

    第二阶段是野蛮生长,自下而上、自我驱动,员工看到什么事情就启动一个项目,每个人从不同的角度看到机会就去尝试。

    到了第三个阶段,光野蛮生长也不行,开始启动组织的力量,如何把明确的战略和自下而上的创新结合起来,挑战非常大。这个时候起到非常关键的作用是开放平台,各种各样的软件服务商、代运营等等角色出现,淘宝从交易市场走向电子商务圈生态,整个阿里后来都聚焦于最底层的设施,把上面的各种创新让给外部合作伙伴去做。

    可惜,我们都没有享受到高效执行的红利,淘宝也在面临着这个挑战,大家也在思考新的模式,马云也在提出“新零售新模式”概念等等,我们怎么在这个模式上继续优化?只有换引擎,不断升级和换代。

    每个创始人都要想象自己处于哪个阶段。

    四、如何提高0-0.1的成功概率?

    第二个问题:如何提高0-0.1的成功概念?

    “眼高手低、试错一定要基于Vision(愿景和方向)、悬崖边的狂欢、自我修炼(自信和自疑)”,这四点心得不一定准确或穷尽,是根据阿里经验和创业者沟通中单独提出来的。

    心得1、眼高手低

    我今天更多是面向以平台、生态等作为未来模式的企业的讨论,这样的企业会越来越普遍性,而很多企业也希望跟这样的企业更多互动和合作,才能找到自己的生存空间。

    对于这类企业来说,最难的是眼高手低,你要雌雄同体,要有宏观思考的能力,保持对未来的想象力,保持大的格局,你又必须脚踏实地从非常小的点切入。

    我刚到阿里,我和马云沟通,他天天和我讲要“刺刀捅进去就出血”,如果你拿刀捅一块板,捅了好几刀也许都没有捅破。所以,你光说大的没用,不能光画大图,如果太会谈,这是几个精英在一起经常会发生的事情,等做了两年,最后发现做出来的不是你想要做的事情。当然,如果你太偏向于执行力,做了两年,你会发现有人跑到你前面去了,你也就没有机会了。这是两个很常见的事情。

    具体来讲,在0-0.1阶段,不要追求干净漂亮清楚,在这个阶段,战略是讲不清楚的,更不用说业务模式和收入模式,这是一个逐步磨的过程,要先从边缘的软柿子开始捏起,捏多了,你自然可以捏更硬的,如果是一开始啃硬骨头的,一般成了先烈,因为你成了别人的样板。

    这是很重要的一点,一开始不要怕事情小,要敢于从小的事情切入,但是你切入之后要知道有放大的可能,而不是切入之后还是小的。

    我补充一点,大家融资的时候经常听到一句话,「你要和VC在电梯两分钟讲清楚你的产品」,这是扯淡的,但是在你A轮的时候,你要尽量能讲清楚你的客户的核心价值在哪里,也不一定能讲清楚,但是一定要逼自己想清楚。想的时候不妨大一点、远一点,做的时候不妨小一点、准一点,你才有机会攻下第一个山头,才有机会攻下一个。

    心得2:试错一定要基于Vision(愿景和方向)

    很多人试错后,整体还是散的,他试了很多东西,也有很多沉淀和闪光点,但是闪光点拼不到一起,形成不了有突破力的尖刀打开局面。你一定要有一个vision作为试错的前提,否则你试了也白适。只有基于某个基础去测试,你才有迭代的路线和方向。如果没有这个作为前提,就是盲人摸象,最后也摸不出一张整图出来,死了也是冤枉,确实做了很多无用功。

    试错是为了找到未来在今天的映射点,这个点才能带你走向未来。用一个专业的词,就是有纪律性、目的性的试错,知道结果和目标,这是Vision(愿景)到Action(行动)的关系。一方面要快速行动,但是背后有非常清晰的Vision。

    在这个过程中,很重要的一点是:如何拥有Vision?

    其实,寻找Vision的动作本身就能够给你带来Vision,你天天看未来,看过了就会比别人好,这不是谁天生就会过的,而是一个过程。

    心得3:悬崖边的狂欢

    这是和创业者内部讨论中给我的一个启发点。我是突然抓到他的这一个点,他不断重复:“我们只有三个月的时间了。”

    我突然发现问题出现在哪里。因为一个公司如果以三个月或三个星期作为周期,根本试不出像样的东西,导致公司整体很焦虑。一个创业公司资源有限、资金有限、竞争激烈、活在生存边缘,因此紧迫感是要有的,但是不能弥漫到组织的每个环节,不然就没有创新的空间。

    CEO即使没有办法也要担着这个压力,即使没有钱了,也要谈笑风生。阿里也出现过只有10个月的现金流的时候,也是到了最后两三月才看到现金流的增加,都有向死而生的经历,无论是运气还是勇气,能够扛过去是很重要的,该扛就要扛,你要保证组织的弹性。

    那么,你最后是靠什么闯过去的?

    其实就是信不信的问题,阿里后来有一句土话叫做“相信相信的力量”。你光一层相信不够,要有更多相信才能不断走过去。

    2012年是淘宝开始讨论第三个阶段战略升级的时候,会议开得特别焦灼,争论非常激烈,最后结束的时候我蹦出一句话,让大家吓一跳,我说:“Vision(愿景)是拿来挑战的,不是拿来证明的。”

    Vision是需要相信的,相信的人才会做,做后才能证明是对的。你不信,Vision就不会成。在公司早期,无论找员工还是合作伙伴,你会发现,能够跟你团结在一起的都是无产阶级,都是一无所有的人,因为没有,才会想一起去拼命。

    淘宝早期跟美特斯邦威聊的时候,马云也出面了,至少聊了四年,对方才觉得可以到淘宝开个店试下,前期根本不信。早期你没有办法借谁的力,生态的早期就是没有积累的人因为相信共同的Vision才走到一起的。

    你如果没有激情,走不远,激情很大原因是你喜欢,没有激情的团队你扛不过那么多坎。这个事情如果你做得没有乐趣,你也做不下来。阿里云从09年开始,Vision很清楚,来的人都是信的,但是每年都会送走一批人,就是打残的,然后再引进一批人进来,一批批人往前拱。你如果没有这样的enjoy(享受)的感觉,坚持不了很久。

    心得4:自信和自疑

    创始人经常处于这样的状态之间,有时候觉得自己是对的,有时候觉得自己想的全错了。万一把公司带到坑里怎么办?什么时候该民主?什么时候该独断?坚持还是放弃?中间肯定有运气的成分,但是这本身就是自我修炼的过程。最难过的坎就是这个坎:极端的孤独、极度的自我怀疑,但是只能相信自己。

    如何克服?
    如何提高心力?
    如何保持适度自我怀疑下的自信?

    这两年互联网发展和传统结合越来越紧密,有的人行业经验比较强,有的人互联网经验比较强,有的人懂平台思维但不懂商业,有的人懂商业但不懂平台思维,在这个过程中间,自己的优势怎么坚持,什么时候去聆听,怎么把这些东西糅合在一起成为团队的智慧,这是非常考验大家的努力的,但是也要适当保持游戏的心态走过这个过程。

    2012年,董事会跟马云谈过一个话,就是多年找CEO,但是都没有找到,马云做着做着就成为一个好的CEO。很多时候想找到好的CEO,但还是从相信的人中间走出来。

    五、平台型企业的0-0.1

    这是今天分享的第三个问题。这个过程最关键要做哪些事情?我总结三个原则、四个决策。

    1、平台的三个原则:

    首先,只要你想未来演化成一个平台,设计理念必须是点到点的网状结构,而不是B2B的线性控制,才有平台演化的可能;

    即使京东今天很成功,但是因为基因是B2B体系,所以在对外的体系建设上和阿里不是一个等量概念。互联网核心在“网”,如果你不是网,就没有价值,如果你是传统的供应链,就是传统的商业模式。你一开始就不能做成一个封闭的体系。

    第二,鼓励点对点直连互动。不要事先预设太多的结构和关系,网络结构是浮现出来的,走的人多了就成了路。

    旺旺最大的价值就是买家和卖家连起来了,也把买家和服务商连起来,只有彼此直连,才会有生态、惊喜、新物种,如果一上来就是严格管理的计划经济模式,每个角色都被事先规定好的,这个模式就没有了可能性,它只有优化,不能演化,长不出新东西出来。直连互动背后的逻辑是“网络的结构不是预设出来的”,淘宝的淘品牌我们没有计划,ERP、SAAS软件商也没有预设,当点和点的连接足够紧密就连成线,网状结构的演化浮现是做平台的心法。

    第三,一开始角色不能被太清楚的定义,否则就会被局限。

    很多对平台未来价值最大的人都不是最先设定的,这才有惊喜。角色的分工和合作是逐渐演化出来的,平台化、生态化的本质就是特定领域社会分工、合作重构的过程。我们这个时代和工业时代的差别是演化的理念。

    2、四个核心决策:

    第一,核心客户价值足够强大、鲜明、容易感知,是一个平台能否起步非常重要的一点;

    一个平台你可能有很好的理念,但落足点是你的客户价值是否足够清楚鲜明。你的理想再好,不会因为你是平台,就来用你的服务。

    平台为什么起步难?

    因为你要用平台的原则和打法整合出一个服务,客户还能因此满意,你才能找到第一批用户。平台往往一开始寻找很小的切入点,你找到的客户是原来社会边缘的客户,因为社会上原来给他们提供的服务和解决方案很差,虽然你提供的也不怎么样,但是已经有5、6倍价值的提升,他们就会来用你,只要有人用你,你就有演化的机会。只要有愿意用你服务的用户,未来就会跟你一起成长。

    Facebook最早的用户就是一批哈佛的无聊看女生照片的男生。正是因为这么一个清楚的用户训练过程,模型和网络才能开始迭代和优化。你想不清你创造的价值,一切都是空谈。

    第二,准入门槛有多高?

    服务的领域不一样、目标不一样,准入门槛不一样。淘宝选择了零门槛、谁都可以进来的领域,但是平台治理难度很大,因为只能事后治理。方向决策难点是选什么都可以,每个方向都有优点和缺点。

    第三,信用问题如何解决;

    一个平台的价值就在于信息的对称和流转效率,再者是信用,没有信用就没有平台。淘宝早期发展出的另外一个里程碑发展就是支付宝,基于支付宝形成信用体系,在一个缺少信用的社会建立一个信用体系,这才带来生态发展最基本的东西。

    只要你建设平台,就要回答谁来提供信用。是卖家自己说,还是你来对大家的信用打标?如果是后者,你怎么解决规模、众口难调的问题;如果是前者,卖家自己提供的信息是否可信,买家如何认证卖家的信用?这样的方式交易最初成本是否过高?如果让买家评价,如何避免买家的恶意行为或者个人便好?怎么筛选出买家的共同行为给卖家?

    这都是一系列非常复杂的平台治理的问题。

    第四,基本功能如何满足?初步的角色分工。

    平台早期最忌讳的就是做得太广太薄,什么点是最关键的功能,从而让平台跑起来?这个功能的定义很重要。

    我用淘宝案例简单做下补充四个角色点。

    淘宝最开始是完全扁平的社区,没有角色细分,好的买家转化成卖家,卖家和买家相互转换。后来有的卖家没有好的货源,但是服务能力非常好,就成了服务商。后来又有专业的卖家过来,角色越来越丰富。

    旺旺鼓励卖家和买家的直连互动;

    支付宝的担保交易+淘宝的信用体系。

    在当时对于解决网络交易环境有很大的作用,今天大家如此习惯网络交易,但不知道早期网购有多么困难,大部分还是依赖于同城交换,现在一天能够发2亿包裹,信用演化就起到非常重要的作用。

    你要提供一个平台的效能,就要实现角色的专业化,05年淘宝做过一个重要的选择就是把买家和卖家的信用分开,卖家只有通过销售形成专业信用,朝向独立的角色开始专业化发展。

    六、0-0.1的最小业务闭环

    最后分享一点,所有的这些,在0-0.1,到底怎么算才走过来了?

    就是你完成了最小业务闭环,但前提是按照平台化原则,你的产品架构是平台化的,你坚持的是网络的对等原则,你没有越位进去做端对端的解决方案,在这种情况下,你完成了客户(不管客户多少)的基本需求价值提供。

    最小闭环也有一些很复杂的考量,怎么叫完成闭环呢?

    是最基本的客户价值?
    最关键的角色?
    用户最低规模?
    最小网络覆盖?

    用户规模直接和推广成本、投入资金、融资挂钩,怎么在最小用户规模下趟出一条路?有时候你没有一定的用户规模,的确没有办法跑通平台模式,特别是平台本身一定要有用户规模,有的可能需要百万级,有的可能需要千万级。你早期可以不用铺那么开,铺太开,反而不利于用户服务的精准。但是太少,可能啥也试不出来。

    我们聚焦看O2O平台的时候就非常明显,是以一个社群、区、城市还是省作为最小网络覆盖?是哪个网络作为突破口来测试你的模型?

    我举例说明下:

    我前两天看到一个美国订餐服务,Opentable,这个网站积累了越来越多的餐厅和用户,在手机上就可以订单,非常简单的平台,但是这个平台早期四年差点破产,因为它当时在美国200多个城市同时铺开,一个组织的能力是有限的,200多个城市的总量看起来很好,但是网络极端稀疏,摊到200多个城市之后,啥都不是。

    于是收缩到2个城市,华盛顿和旧金山,它的总部在旧金山,这两个城市很典型,餐厅多,人时尚,在聚焦一年后,餐厅和用户都达到了最低覆盖,这个案例中,城市就是它的最小网络覆盖。

    如果是做到全国覆盖,那只是后台的规模经济,而不是前台的网络效应,所以它一开始铺开打,就是很大的错误,现在很多企业会犯类似错误。你要清楚自己的业务要什么样的网络结构,有的只需要很小的分支结构,完成小垄断,然后提供足够好的空间做跨越式的发展,有的则需要很大的网络结构。

    今天核心讲0-0.1的阶段如何提高成功概念,突破业务难关。谢谢大家!

    Q&A

    曾鸣:平台型的企业没有vision(愿景)是没有办法走出来的。

    Vision(愿景)式的动作比静态的vision(愿景)更重要。当你要做足够大的企业或生态的时候,你要有足够大的vision(愿景)支撑。某种意义上,阿里巴巴的特点在于马云一开始就定了一个特别广的vision(愿景)“天下没有难做的生意”,套到哪里都可以。

    但里面还有一句话,是“用互联网的手段改造商业”,互联网不断在变,改造的手段就不一样,商业不断在变,所以生意机会更多,每3、5年阿里就密集思考未来,从vision(愿景)的角度去思考事业够不够大,而我们内部几个人是在不断做的过程中明确这个vision(愿景)要不要去做。Bat对于云计算的不同判断,就会影响不同的布局。不管企业大小,努力去看未来的意识,肯定要比传统企业强很多。

    技术驱动型的企业有两类:转化为明确产品满足用户需求、基于技术产生的可能性达成平台,比如谷歌,google就是把人工智能当作应用,而不是当作实际产品。

    湖畔三板斧系列课程,每周一期,每期15-20分钟,一年共52期。

    曾鸣学院 | 打造知识共创社区,让知识反哺到实践中,让这个世界变得更美好,这是设立曾鸣书院的初衷之一。用互联网和社区的方式让所有人在一起,共建知识,推出曾鸣书院,这是湖畔大学系列创新尝试中的一个。

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