OKR实践手记——破冰:CEO带头实践,鼓励大家主动说出心声

OKR是一个源于Intel,被Google发扬光大的目标管理工具,与 KPI 有很大的区别。O = Objective,KR = Key Results,OKR鼓励大家设立有挑战性的目标和关键结果,并且通过频繁的review,确保工作方向正确。

OKR实践手记——破冰:CEO带头实践,鼓励大家主动说出心声

文/辉哥奇谭(微信ID:huigeshow)

公司很多团队请我去「培训」OKR,我会在第一时间纠正:不是培训,是一起实践。并非我咬文嚼字,在我内心中,「实践」是最好的学习方式,没有之一。

拿 OKR 本身来说,道理很容易懂,不超过5页PPT就能说清楚关键要点。但为何很少见到在国内成功实施的案例?我去了解三四家在做 OKR 的公司,很快就了解了个中原因 —— 大部分公司只在学习,并没有去实践;少部分公司在实践,但没有遵循基本的原则。换言之,大部分公司只学不做,少部分公司没有做到位,这是造成OKR本身在国内鲜有成功案例的原因。

我们在学习 OKR 时,最大的法宝就是去实践,CEO 带头实践,这有很好的示范作用。而且每当有人质疑 OKR 的应用范围时,我们总是用「先做起来」来回应。不仅要「做起来」,而且要遵循 OKR 实践的基本规则,先遵循,而不是上来就想去改变。

我在参与各团队的 OKR 实践时,发现一个非常有趣的现象,刚开始开会的时候,大家一脸茫然,很少有人说话,但是当会议进行到一小时左右的时候,每个人成为会议的主角,大家纷纷敞开心扉,说出自己内心的真实感受。OKR 和 KPI 有一个很大的不同,KPI的目标和拆解是老板自上而下拍的,最终的结果是员工和老板「讨价还价」的结果,而在 OKR 的实践中,老板的主要责任是提供「Context」,背景信息,而目标(Objective)和关键结果(Key Results)是具体的负责人、员工自己愿意挑战的。OKR 讨论进行到2/3阶段的时候,老板会惊奇的发现,这些自下而上设立的目标和关键结果,比他当初拍的要难很多。更多OKR解读:www.yangfenzi.com/tag/okr

在开会的开始,为了鼓励大家都能主动说出心声,而不是默默的等待老板下发指令。我们一般会设定本场会议的核心规则,而且会在会议进行中一再强调,即严格限制老板发言,甚至严格到「禁言」。参加会议的最高老板在本次会议中要尽量少说话,尤其不能评论员工的主张,不能表达好恶。老板可以参与投票,但只有一票。

我们会在一开始让大家每个人说出内心中的「用户」和「用户需求」,然后是「我们的需求」。每个人都要贡献出自己的答案,随后再进行所谓的「专家投票」,即每人投1-3票(视具体情况而定),对于白板上的选项投出最符合自己所想的答案。之后统计结果,排序,选出 Top 3的选项。

这样做的好处有几个:

第一,鼓励每个人都说出自己真实的声音,这相当于本次会议的破冰环节

第二,通过投票的方式选出大家最大的「共识圈」

第三,为后面讨论 OKR 提供合适的 Context(背景信息) —— 因为后面的O(目标)和 KR(关键结果)最终的判定标准是看OKR是否满足「用户」和「我们」的核心需求。更多KPI解读:www.yangfenzi.com/tag/kpi

这个环节大家充分打开自己,同时用简单的办法求得最大共识(注意,「共识」并不意味着绝对真理,共识意味着「执行力」。任何没有取得真正共识的所谓决定,都不会有很好的执行。)

做好前面这部分工作,后面的 OKR 讨论就容易展开了,因为每个人的心门打开,不再隐藏自己。OKR 最重要的一个特征是责任人和整个团队要深为OKR而鼓舞,感觉到激动人心。如果大家还没有建立一个吐露心声的氛围,则不会有「激动人心」的挑战出现。

对了,OKR 和 KPI 还有一个很大的区别在于,OKR 非常在意每个人责任人的内心感受,无论是设立「激动人心的目标和关键结果」,还是「信心指数」,都是与主观感受密切相关的。KPI 并不在意任何人的内心感受,是冷冰冰的。这也是 OKR 和 KPI 在具体落地时非常大的不同。这种感受,只有在带着团队具体实践 OKR 时才会有切身体会,仅仅看书,是没有任何感受的。

有一次我和某团队第一次实践 OKR,最后环节,我问每个人的内心感受,其中一个同事说:「有点懵」,另外一个同事说:「我很激动,浑身颤抖」。另外一个团队已经有3-4次 OKR 实践经验,其中压力、焦虑、兴奋、豁然开朗等等显现无余。如果把 OKR 讨论会的现场拍下来,会很有趣。

丰富的个人感受是一面,更具挑战性的目标和关键结果是另一面。OKR 把二者很好的结合到一起。

嗯,这就是 OKR 带给你的感受。

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氧分子网·氧分子网(www.yangfenzi.com)综合

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