天价估值的科技企业是如何炼成的?

每家创业公司在走向成熟,都必须经历四个阶段,仅凭媒体和投资者背书难以长久。

天价估值的科技企业是如何炼成的?

氧分子网科技讯 当Uber和Airbnb等新一代互联网企业的估值迅速增长时,质疑之声也随之四起。这些企业究竟值不值这么多钱,成为了很多人关注的问题。为此,美国普林斯顿大学教授、市场研究公司iSuppli前CEO德雷克·利窦(DerekLidow)撰文对此进行了分析。

以下为文章全文:

Uber在最近的融资中获得了170亿美元的天价估值。这家租车公司颠覆了现有的出租车行业,还充分利用了现有的基础设施。而房屋租赁网站Airbnb最近也以100亿美元的估值完成了融资,这一数字甚至超过了传统酒店行业的多数老牌企业。如此疯狂的估值似乎已经成为常态,但问题在于:这些公司真的那么值钱吗?

有些创业公司在正确的时间碰巧想出了正确的创意——只不过,几乎所有企业在找到这个完美契合点之前,都必须经历几次反复。有的获得了大牌投资者的背书,还有的则获得了媒体的青睐。这两点都足以提升一家企业的估值,但却都无法确保长期的成功。

四大阶段

身兼企业家、投资人和商科教授三重身份,我发现每一家创业公司在走向成熟的过程中,都必须经历四个不同的阶段。这些阶段都是不可避免的,每一个阶段都需要辅以独特的领导方式和战略模式。要评估一家创业公司的长期前景,最关键的是判断它已经达到哪个阶段,以及它的领导者能否成功渡过剩余的阶段。很少有企业家天生就能在全部四个阶段中表现优异,但他们却可以通过自我完善或组建团队来学习和补充相应的技巧。

由于企业需要经历一个自然的进化过程,因此这四个阶段必须依次进行:

第一阶段是客户验证。这一阶段的全部重点都是寻找客户,而且这些客户必须愿尝试你开发的最低可行产品或最低可行服务。

第二阶段是运营验证。在这个阶段,你的战略重点是通过执行来满足客户需求,并寻找更多愿意尝试你产品的人。在这一过程中,你逐步了解到,究竟有哪些人愿意购买你的产品,需要具备什么条件,以及交付产品所需满足的因素。

第三阶段是财务验证。这时,你会通过努力探索来判断,你的企业能否在竞争激烈的市场中生存下来。你的战略重点是扩大规模。

第四阶段则是自我持续。在这一阶段,你的战略重点是创新,因为你要通过新产品来吸引新客户。你的发展证明,在最初的理念之外,仍然可以找到有利可图的业务。

反复尝试

处于第一或第二阶段的企业很少能获得高额估值——这不难理解。PayPal的成功已经众所周知,它的经历也为身处前两个阶段的企业树立了榜样。PayPal虽然拥有一大批才华横溢的创始人,但他们经过了三次迭代才最终创造了财务回报。

他们最初试图开发一种加密技术,为PDA设备提供极高的安全性。在重复第一阶段的过程中,PayPal创业团队又开发了一项技术,把PDA设计成了数字钱包。这很酷,所以他们吸引了450万美元的风险投资。但感兴趣的客户仍然很少,所以第二阶段无法完成。于是,他们别无选择,只能再次重复第一和第二阶段,以便找到真正合适的切入点——于是,一项通过互联网实现安全支付的技术诞生了。

处于在第一和第二阶段的企业家和投资者应该高度关注三个问题:

1、用什么才能吸引真正的客户?

2、客户的数量够多吗?这需要证据,而不是推测。

3、公司是否能够稳定的服务于所有客户?要回答这个问题,同样需要根据经验来寻找证据。

快速增长

处于第三阶段的企业,通常会为产品或服务制造新闻,支撑它的估值。这时的企业要具备足够的规模来吸引外界关注,并有可能即将IPO。然而,仅仅实现爆炸式的增长还不够。看看最近遭遇惨败的纸杯蛋糕公司Crumbs吧。它2011年以6600万美元的估值上市,但三年后却大规模关店,令投资者损失惨重。据悉,该公司已经找到了一名投资人,但他们能否进入第四阶段还有待观察。

非营利组织Ewing Marion KauffmanFoundation最近的一项研究表明,当企业首次跻身《Inc.》杂志“增长最快的5000家企业”榜单五年后,有超过三分之二都出现了业务收缩,或者以不利条款被其他企业收购。这些企业几乎都在第三阶段取得了巨大的成功,并控制了使之扩大规模的因素——否则,他们不可能实现如此之快的增长。

但在这些看似成功的企业家中,绝大多数都没有继续投入时间和人才来理解一个关键问题:如何才能在最初的客户逐渐离开前再造自己的企业。财务成功只是获取充分资源和领导力的先决条件,有了这些,他们才有能力迈入第四阶段,实现自我持续。

所有市场都会发生改变,有时还会十分突然,而多数客户最终都会离开。正因如此,任何一家企业都必须具备学习能力,以便随时为新客户开发全新的产品。Uber和Airbnb等企业尚未证明这种能力——Zynga或Groupon同样未能达到这种境界。目前为止,这些企业仍处在第三阶段的完善期。没有制定改造自我的程序,一家企业便会逐渐被市场淘汰,并最终失败——即使是热门创业公司也不例外。只有在完成了第四阶段的成熟期后,一家企业才能真正实现自我持续。

在第三阶段,多数企业都会出售或上市。在第四阶段结束时,他们才能证明自己究竟能否履行承诺。第三阶段的公司是新秀中的佼佼者,充满了各种潜力;能够成功完成第四阶段的企业则是久经沙场的老兵。

再造自我

为什么会有那么多企业家和他们的企业无法完成转变?有些过于依赖创始人,这会增加风险和脆弱性。还有的则过于骄傲自满,他们认为现有的好运会永远持续下去,没有必要投入太多时间、资金和精力来展开真正的创新,只需要在渐进式的改进上下功夫即可。也有一些企业担心,开发和收购新的产品并培育新的客户关系、探索新的商业模式,蕴含着巨大的风险,会破坏自己的业务。简而言之,恐惧和贪婪将这些企业禁锢于他们既有的成就无法自拔,难以进步。

第四阶段令人恐惧,危机四伏。你和你的团队必须努力创造一些拥有重要意义的东西。如何能在规避风险的情况下再造自我?身为第四阶段的领导者,你必须创造一种文化,以便平等地评估相互竞争的创新思想和效率理念。这种矛盾可能导致团队分裂,破坏财务价值,因为每一种模式都需要截然不同的心态和技能。

这一阶段的领导者必须扮演桥梁的作用:既要拥护那些能够挑战公司传统势力的项目,同时也要支持和奖励那些能够取悦现有客户的人和流程。他们的思想和行动都必须彻底转变,而且要与时俱进。很多创始人和CEO从未尝试过第四阶段——这本身就是一大挑战。

即使是那些尝试过这一阶段的领导者,也经常会错误地把它当做一个组织结构上的挑战。他们会设立研发部门,或者收购热门创业公司,以此来激发新鲜思维。然而,组织在采纳新想法和部署新收购时,通常会以现有客户的需求或既有的流程和系统为导向。他们在分配人力和资本时,往往会寻找风险较低、确定性较强的领域。重绘组织结构图很少能改变这一点。

真正的挑战在于文化,一家企业必须要树立各种典型,例如能够实现突破性进展的人,以及努力追求效率和效果的人。思科在发展初期就通过收购获取了很多新鲜血液,而且熟练地掌握了一套技巧,在不必扼杀其既有吸引力的情况下,将新企业整合进来。谷歌(微博)已经在这方面证明了自己的实力:既能继续打磨现有产品,又能创造新产品。每一次创新过程中,这家搜索巨头都能充分评估那些能够改善其地位的业务。

那些能够实现超凡长期价值的企业领导者,都有着极强的“私心”,甚至会为实现这份“私心”而变得“无私”。这听起来似乎很矛盾,但实际上却不难理解:这类领导者会不遗余力地促进企业取得成功:即使要因此放弃自己不可动摇的地位,以及对产品和文化的全面控制权,也在所不惜。他们不会害怕第四阶段。

在研究Airbnb或其他广受追捧的新企业时,应该仔细寻找这种“自私型无私”的迹象。这表明管理层愿意挑战自我,而且能够同时适应新旧两套产品。倘若满足这些条件,那就是一家值得下注的公司。

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