智酷荐书:创业搞砸了怎么办?读读这本书的建议

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智酷荐书|创业搞砸了怎么办?读读这本书的建议

创业的华丽外衣之下,那些难以想象的艰辛是什么?

读过硅谷知名投资人本·霍洛维茨的新书《创业维艰》后,你会发现:

真正的难题不是设置一个宏伟大胆的目标,而是在没有实现宏伟目标之时就不得不忍痛裁员;

真正的难题不是聘请出色的人才,而是这些人才逐渐滋生出一种优越感并开始提出过分的要求;

真正的难题不是拥有伟大的梦想,而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现,梦想变成了一场噩梦。

碰到这些难题,有任何公式套路可用吗?这才是真正的难题所在,它没有简单的答案。

本·霍洛维茨,作为硅谷资深创业者和投资人,在这本书里讲述了自己的故事以及他所经历过的磨难。回顾他的职业生涯:1999年与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司(后转型为Opsware公司),在互联网泡沫的恶劣大环境下,数次带领公司起死回生,并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。

2009年,他再次与马克·安德森联手创立了风险投资公司Andreessen Horowitz,公司在成立短短三年时间里,就跻身成为硅谷最顶尖的风投公司之一,经过三轮融资获得了27 亿美元的资金,投资了包括 Skype、 Facebook、Instagram、Twitter、Foursquare等众多知名互联网企业。

在《创业维艰》这本书中,本·霍洛维茨并不想告诉读者如何做正确的事、如何不把事情搞砸。他希望借助自己的故事和经验教训,告诉读者:创业时,当一些事情已经搞糟时,你该怎么办。

以下就是书中为部分难题提供的建议和经验:

难题一:如何解雇员工?

1.保持头脑清晰

如果公司没能实现自己的财政计划,形势严重到了必须辞退那些不惜重金聘请而来的员工的地步,这对CEO而言,无疑是巨大的压力和沉重的负担。在这样的时刻,CEO需要明白,我们很难顾及未来,因为过去会将你压得毫无喘息之机,而这正是你必须要面对的。

2.当机立断

一旦决定裁员,那么必须尽快执行。如果走漏消息,就会横生枝节,麻烦不断。

员工会质询管理者,公司是否要裁员。如果管理者不知情,员工就会认为他愚蠢。如果知情,他要么不得不向员工撒谎,令信息进一步走漏,要么保持沉默,令群情更加激愤。

3.对裁员的原因要有清晰的认识

裁员的真正原因是公司业绩欠佳。不是通过裁员来考核员工的工作绩效,而是承认公司因为经营不善,为了继续发展,不得不忍痛辞掉一些优秀的员工。

承认失败似乎没什么了不起,但是很少有人能够做到。一次裁员可能让企业之前与员工建立的信任瞬间崩塌。为了重建信任,你必须实话实说。

4.对管理人员进行培训

裁员的黄金法则:自己的员工要自己亲自辞退,不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事,更不能雇佣一家外包公司来完成。

因为人们不会记得自己在公司效力的每一天,但他们一定会记得你将他们开掉的那一天。他们会记得每一个细节,而这些细节关系着公司和管理人员的声誉。因此,昂首挺胸,勇敢面对那些曾经信任你并为你辛勤工作的员工们。

5.向公司全体人员发表讲话

在执行裁员决定之前,CEO必须向公司全体人员发表讲话,为管理者们解释裁员的合理性。话是说给那些留下来的人听的,这些人会非常关心你对待他们同事的方式。毕竟,公司还要向前发展,因此你必须把握尺度,不要过度表示歉意。

6.一定要让大家看见你,你一定要在公司出现。

也许在做完裁员通告后,你不愿意在公司到处走动,和大家交谈,而更愿意去酒吧喝几杯。千万别这样。一定要让大家看见你,你一定要在公司出现,一定要积极参与公司业务。大家都想看看,你是否在乎他们。你一定要和大家交谈,帮他们把东西搬上车,让他们知道你对他们付出的努力心存感激。

难题二:如何裁掉高管?

认为解雇高管是因为他们表现糟糕的这种观点是错误的。事实是,解雇高管是因为公司的面试或整合系统出了问题。因此,正确解雇高管的第一步是,搞清楚自己为什么给公司招错了人。

1.对高管的职责定位不清

很多时候,CEO们仅凭自己对高管这一职位不切实际的想法和主观感觉来招聘。这种错误的想法往往导致所招高管缺乏关键的、必要的才能。

2.招聘高管时,看中的不是对方的长处,而是对方没有弱点

在进行群体面试时,这种作为尤为普遍。招聘小组往往在应聘者身上吹毛求疵,并不关注他是否具备你所需要的、作为一名世界一流的管理者的特质。因此,以这样的方式招来的高管也许没有明显缺点,但是在你需要他大显身手时却表现平庸。

3.小庙偏招大和尚

一直以来,风险投资家和高管招募人员给CEO们的错误建议是:要按高于招聘标准的原则招人。如果公司以后要扩大规模,那么这些高管将会有用武之地。但是,如果公司规模不大,而且你也没打算壮大公司规模,那么招的人只要能胜任接下来的18个月的工作即可。

4.对招聘职位一概而论

不要招那种类型化的应聘者,他在微软或Facebook的职位并不能完全应用到你的公司,他的了不起之处应该仅限于在原来的公司。世界上并没有永远了不起的CEO、营销或者销售负责人。

难题三:创业公司为何要进行员工培训?

本·霍洛维茨认为,员工培训必须由管理者亲自来做,原因如下:

1.培训有助于提高生产力。与其统计招聘的人数,创业公司应该更关注公司新增了多少高效率的员工。如果对生产力进行评估,CEO们会惊讶的发现,那些在人员招聘、人员雇用,以及人员融入上的投入都付之东流。而培训就是管理者可以开展的最有效活动之一。如果你此前所做的培训令这些员工的业绩提升1%,那么你用于培训的12个小时就为公司带来了月200个小时的工作量。

2.对员工培训时,管理者可以清晰明确地提出工作期望,提高工作绩效。

3.公司的成功会拉动快速招聘新员工的需求,从而忽视了对新工程师进行适当培训的必要性,也会影响产品质量,导致用户体验不一致、各种性能问题,以及整体混乱。

4.一个出色的培训能够解决科技公司人员流动大的问题。因为人们辞职大多因为两个原因:第一,他们讨厌自己的管理者;第二,学不到东西,公司没有投入资源,帮助员工学习新的技能。而一个出色的培训项目可以直接解决这两大问题。

难题四:该不该转让公司?

该不该转让公司,这无疑是CEO所做的最艰难的决定之一。假如你是公司创始人,基于理性做出决断并不难。只要不涉及感情,这个问题就简单得多。只可惜,转让公司往往是一项掺杂了太多情感和个人因素的行为。

在理性分析这个问题的时候,首先问自己两个问题:

1.我是否已经在一个很大的市场中抢占了先机?

2.我是否有把握在未来成为这个市场中的头号种子选手?

如果有其中一个问题的答案是否定的,那么你就得考虑转让公司了。可惜的是,这两个问题并不容易回答。

想要得出正确答案,还需要考虑:市场是什么?竞争对手会发展成什么样?比如,谷歌当时在做门户网站的时候,它的劲敌是雅虎。但是因为谷歌的重心是占领搜索引擎市场,而雅虎在这一领域并不构成威胁。谷歌能扩展的市场远远大于所有潜在收购方所占有的市场总额,它开创的业务无人能及,因此如果转让了公司就等于把自己和自己的员工低价出售了。反之,如果一个企业遇见自己未来的发展不会超出市场估值的最大值,那么转让公司就是理智而正确的决定。

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