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张志东口述:腾讯的三次自我革命

6月20日,腾讯联合创始人张志东在深圳举办的腾讯特训营中,分享了腾讯从诞生到目前经历过的3个阶段和每个阶段面临的问题。他表示,组织变大之后就容易失去小团队的灵敏。这些在移动时代都是致命的。能不能回到小团队的创业精神,能不能有舍弃既得利益的决心是关键。

来源:腾讯大学 作者:张志东

以下为Tony的分享摘要:

我将腾讯的发展分为三个阶段。前两个阶段是PC时代,头6年(1998-2004)是PC上网的大潮,腾讯在这个大潮里面赶上了好时机。

第二个6年(2004-2010)是PC的红利期,每年用户规模都在增长,先行者获得一个好的成长机会。第三个6年(2010-2016)是目前正在急剧变化中的移动时代。

1998年-2004年这6年可以说是腾讯的第一次创业,这6年腾讯从一个不足10人的团队,到了1000人左右的团队,2004年在香港主板上市成为了一家公众公司,我们很幸运遇到了即时通讯大发展的时机。

腾讯头3年的目标是什么?现实一点,第一个是希望能活下去不至于倒闭,第二个目标,是少点挨骂不要让用户掉线。这个目标现在看起来很朴素,但在当年其实也不容易。当时腾讯的团队也很简单,大家天天趴在网上盯着我们的服务,如果我们的服务不稳定,用户就会在BBS上骂。所以我们很长一段时间里的目标就是少挨骂,不要让用户掉线。我们小小的技术团队就是这样被用户用脚踢着成长,如果你做不到,用户就会用脚投票,离你而去。这也奠定了腾讯做云服务的基因,为了不要让用户失望,我们的技术能力的提升必须要追赶上用户增长的速度。

网上有一个传言,说我在1998年就设计一个技术框架,支持很多年,沿用到IM到亿级在线。这是百分百的虚假传言,腾讯的海量通信的技术体系,是经历了几代特别优秀的技术同事,经过十多年的努力,经过无数次技术重构发展过来的。

2004年,我们通过移动梦网和增值服务,在2004年成为了一家上市公司。再往后的几年,2004-2010年可以看作是是腾讯的第二次创业。在这几年,我们的同事从千人发展到了万人,公司选择了好几条产品线组合布局的发展路径。

在2004年成为公众公司之后,我们有两条路可以选。第一条路我们只专注于做通讯和娱乐,就做沟通和娱乐,当时宽带娱乐也在兴起,这条路是腾讯比较擅长的,也是符合我们团队的能力模型的。这条路应该比较好走,估计也能有较强的盈收能力。

第二条路是比较长的一条路,我们当时是叫“在线生活”。经过了内部很多讨论PK,我们最后还是选了第二条路。这条路就比较难走,就逼着腾讯有很多艰苦的过程。很快我们就碰到了组织阵痛,原来只做一件事情的时候,我们几个创始人各管垂直的一块,靠着创始人的专注和勤奋,就能够驱动公司往前走。

但是到2005年、2006年,这样的模式已经遇到很大的瓶颈,于是腾讯经历了第一次很大的组织变革。在这个变革里面,我们从垂直部门,创始人各管一块的结构变成了事业部单元为主的组织结构。创始人就从垂直管一大块变成横向的支持,这是一个很大的组织调整。

这种转变,从一个公司发展的过程来看,不是那么容易过的坎,这样的战略选择,对应人才有没有准备好?因为每个BU必须要有一个小CEO,要有威望的同事放在那里才能被信任。这样的人才原来有没有培养好?还有文化的挑战,各事业部的目标不同,事业部之间的信任合作和资源共享都存在很多问题,能否相互包容?在这个阶段需要有职业经理人的引入,人的融合方面也是很大挑战。

在多元业务之后,我们内部建立了职业发展通道,很多规模大一些的企业都做过这样的事情。其实我想说的是:不是建一个规则和通道,而是人才的培养,团队的成长,一定是一个漫长的过程。在一些风口的时机上,一家公司或许可以融到很多钱,或许有机会业务快速增长,但核心人才的成长是不能这样速成的。

我们经过那么多年的努力,人才结构到2012年的时候也只是像一个细口花瓶的形状,距离优雅的纺锤型还有很大的距离。(比较理想的人才结构模型是一个纺锤型,上面有比较多资深的人,腰部是主要力量,底部的新人有很好的传帮带。)

2011年,我们就遇到了自我革命还是被革命的问题。面对移动互联网的浪潮,如果2008-2009年我们能反应过来就能非常从容,但我们是2011年才反应,这就很痛苦了。

腾讯在2012-2013年做了一个很大的组织变动,拆掉了原来的无线事业部群,改以业务为单位,把手机、PC聚在一起,PC上大团队转身投入到手机上来。这里有很多内部的文化和组织挑战。无线的团队是2004年公司成为上市公司主要的贡献者,它是一个历史上对公司做出巨大贡献的事业部。转型期间要把它的业务拆掉,老同事的情感,也是不太容易割舍的。在这时候,组织的既得利益和舒适惯性会碰到挑战。

现在回头来看,移动互联网才是真正的互联网,我们在PC上面的历史成绩,在转型的过程中很容易会成为一个负担。看到一个业务在PC上还有不小体量,也有用户喜欢,也有收入,既得的惯性容易使得我们转型的决心不够早不够坚决,如果我们再留恋舒适区的话,我们就会错过未来。

腾讯的未来是什么?经过这些转型之后,可能会逐步定位为做大数据服务、连接的公司。

我这里用一个连接进度条来尝试比喻一下。腾讯做了十几年人和人连接,进度条也许就做了20-30%,还有很多东西是连接不好的,还有大量的空间。

连接人和服务,我们有微信公众平台以及其他的探索,包括我们跟滴滴、点评合作都是尝试人和服务之间的连接,但这还是非常早期的尝试,进度条也许也就只推进到2-3%。而连接人和物体(人体穿戴设备+物联网等虽然概念炒得很热),整个业界的进度条也许推进还不到0.1%。我想在连接上能够让腾讯折腾很多年。

转型的过程中组织文化上面临的两个难题,第一个难题,是从封闭走向开放。原来是自给自足的做法比较多,启动一摊业务,一个团队在那里勤勤恳恳地开垦的农耕模式,这是我们原来最熟悉的生产方式,我们是否有勇气和力量,向开放平台和支持生态的方向转变?第二个难题是这个组织的活力,怎么避免大公司病。多业务线的大型团队,在转型期间如何保持小团队的活力,也是很大的挑战。

在转型的过程中,我思考过一个问题,为什么移动时代会变化得如此猛烈?我个人的看法是在PC年代,你的产品和服务可能做70、80分还是有机会生存的,特别是你做得早的话。像几大门户就享受了PC惯性的红利,即使这些门户的一些产品体验没有做到90分,但是用户还能容忍。

但在移动年代就不是这样了,用户轻松选择的力量使得移动服务要做到90分才能生存,变革会非常激烈。在PC年代很容易犯一些错误,比如产品越来越重,无机地把产品串在一起,各家门户都有这个问题。

组织变大之后就容易失去小团队的灵敏。这些在移动时代都是很致命的。这种转型对任何一个体量较大的公司来讲都不容易,可能要取决于企业的决心。腾讯的转型如果能够转早两年,那会从容很多,转迟两年就要付出极大的代价和阵痛。能不能回到小团队的创业精神,能不能有舍弃既得利益的决心是关键,这就是我个人对转型的观点。

无论腾讯也好,别的公司也好,都不会有完美的公司,家家有本难念的经,都一定会有不同的问题。我的看法是作为老人,能够跟很多喜欢这个事情的人一起共事,一起努力找解决之道,也算是挺开心的事。

企业不可能永远一帆风顺,有些地方会犯错,有些地方会出现毛病,对于从业者来说,和小伙伴们一起积极Debug(寻找解决问题之道),帮助团队也就是帮助自己。

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1 Response

  1. 各位来宾,大家下午好。今天参加腾讯研究院发起的科技向善(Tech for Social Good)研讨会,我想谈谈对于数字化社会的“过载”问题以及产品技术的一点思考。

    我是一个产品/ 技术男, 从大学时代开始写程序和热衷互联网,几乎天天与电脑打交道。毕业后工作20多年,一直从事产品和技术类的工作,算是长年泡在电脑、手机、互联网里的资深网虫。

    这几年来智能手机给我很多的便利,也给我带来了过载的苦恼。最直接的就是腰椎的毛病、视力的下降。和自己用手机过多直接相关。有时候睡觉看手机、蹲马桶时也带着手机, 孩子也会投诉我,说爸爸有时一边和家人吃饭,还经常一边拿起手机。

    我去年开始用一个叫Moment手机使用时长的统计App,想看看自己的时间到底是怎么分配的,怎么被手机占用的,我发现出乎我意料,时间远远超过了自己的估计。我一个月里没几天用手机是能少于3小时的。 4、5个小时的天数最多,超过6、7小时的天数也不鲜见。 这个数据让我挺震动的。

    技术在给我们的生活带来许多方便的同时, 也对身体健康产生很大的压力。近期在微信上看到一个文章,该文用2升的大可乐来类比低头看手机的颈部承受力。

    图片摘自微信公众号:丁香医生,《低头玩手机 = 头顶 50 斤!3 个正确姿势拯救脖子》

    这个图片给我挺大的触动,一台智能手机大约只有150–200克(3-4两重),在不当使用和不好的姿势下,可以引发三四十斤的颈椎压力。

    “十亿智能手机”时代的喜与忧 :

    健康过载、信息过载、人际过载

    20年前,再前瞻的预测,也很难想象到今天移动互联网的巨变。

    记得1999年的时候,中国互联网的网民不到百万级,当年有一个被广泛报道的赛事,叫网络72小时生存挑战赛。参赛者每人发一千多块钱,关在酒店房间里,只能用PC和互联网,不能打电话和外出,看看参赛者能否从网络上买到食物、水、和生活用品,三天不出门也能生存。

    20年后的今天看这样的比赛,估计连小学生也觉得太简单,手机京东一下、美团一下就搞掂了。

    我是一个乐观的科技主义者,过去 20多年一直很热爱和享受科技和技术的进步给人们带来的便利 。三年前我离任腾讯的管理团队后,可以有多些时间来观察技术对社会的影响。

    一方面,我深信大科技时代,技术会给人们带来巨大的赋能的力量,科技将会取得一个又一个巨大突破;

    另一方面,开始感觉到,大科技时代也会对社会带来很巨大的冲击和产生新的社会问题。

    今天,国内智能手机的用户已接近10亿量级,已接近全社会阶层的复杂度了。这个密度蕴藏着巨大的产业创新机遇,这是令人欣喜的地方。另一个方面, 智能手机帮人们骤然打开了一个极为便利的新世界,也同时也会给人们的生活带来很多过载的冲击。推荐大家看看几个生动的短视频:

    Guilding Hand

    手机和可乐

    全面数字化的时代正在到来。我们说“改变”的时候,似乎都默认为是好的改变, 我们对负面的改变,关注的程度也许还比较低。 一个好的应用可以通过移动互联网快速放大;同样,人性的弱点,也会被共振放大,人们容易在高度便利的网络中沉溺。

    作为一个重度用户,我还遇到信息过载和人际过载的问题。

    我本来是一躺下就可以入睡的人(属猪)。但这几年,如果晚上睡觉时不把手机放得远远的,夜里起来喝口水时就会不自觉的拿起手机,一拿起就放不下,很影响睡眠。手机上的资讯类APP给我永远刷不完的资讯。

    我的人际也开始过载,微信联系人过了千人之后,每天大量的消息,有时反而会淹没了很重要的朋友的消息,漏了及时回复,也给我带来了尴尬。

    面对过载问题,

    技术/产品可以做些什么?

    怎么解决这些问题呢?也许需要社会多方面的参与,除了需要科技行业从业者的参与、还需要心理学家、社会学家的参与,还需要法律和道德软环境的进化。作为一个技术人员,我个人感觉技术/产品端还有很大的作为空间。这里举两个腾讯的产品改进的例子。

    第一个例子是王者荣耀的改进。

    王者荣耀是去年很火爆的一款手游。 这个产品团队投入了很长时间研发这个品类的游戏,他们经过很多的努力,在公平性和可玩性上面做的很优秀, 赢得了用户的喜爱。

    这款手游的受欢迎程度在去年到达一个非常高的程度,每天有好几千万活跃的用户。而此时, 来自家长的声音、来自媒体的声音,有不少未成年的用户在上面投入了过多的时间,影响了生活的平衡。

    腾讯互娱运营团队也看到这种现象,参考PC端游防沉迷的经验,他们开发手机游戏的「成长守护」的系统,让家长可以设置子女一天用多长的时间,消费限额等,这是团队很好的尝试和好的方向,开启了手游上防沉迷的尝试。

    我跟团队交流过几次,我个人觉得他们的产品理念,尚有不少可以提升的空间。因为他们目前是1.X的版本,家长管制子女(猫抓老鼠)的方式。

    这种方式在实际应用时会遇到不少问题,许多十来岁孩子的IT水平已远超父母,如果两代人之间猫抓老鼠的斗智斗勇的对立关系,也许效果不会太好。 子女一个帐号被管制了,他们可以另开小号,家里的设备不给用,可以放学去邻居家或者是同学家。

    团队的同事们也在思考,是不是有更好的方式,他们正在酝酿 2.0 版本,会更多地引入父母和子女之间相互鼓励的形态,比如说子女自律有进步了,家长就可以拍拍肩膀点个赞?是否通过技术和产品来帮助家长和孩子之间的相互信任和相互鼓励 ? 是否可以在产品中,让有经验的家长们分享对子女的鼓励之道?

    一个行业领先的产品, 当用户投入了很多时间的时候,团队就有了额外责任,帮助用户健康有度的使用。 这里特别需要团队的聪明智慧和创新尝试。

    我也很希望,他们可以给行业做一些试验,把亲情鼓励作为一个用心的产品,能 1.0、2.0、3.0的持续迭代,希望他们做的不仅仅是出产很好玩大作,还能帮助父母和子女改善关系。

    第二个例子是微信公众号的辟谣体验的改进。

    许多老年人用户,是直接从智能手机开始接触网络世界。他们缺乏PC互联网的虚拟和现实之间形形色色的洗礼,对网络信息的识别能力、自我保护能力比较弱。有些自媒体会针对老年人这个弱点,用诸如《重大突破、治愈绝症》、《举国沸腾、震惊全世界》之类的夸张失实的养生文章、耸人听闻的标题来拉动点击量来牟利。

    下面这个截图是微信团队在2015年之前的应对方法,团队投入很多力量,识别出来这种夸张文章和虚假新闻,然后删除文章和封号。这种方法有一定的治标能力。但对于帮助用户提升数字社会的常识,提升自我识别能力和保护能力,则帮助不够。

    下面是微信团队在2016/2017年的改进,团队引入了科普界的专业机构,对识别出来的这种夸张文章盖上【不实信息】的戳,以及附上了科普机构的澄清。这个产品体验比起上一个图的体验有了比较大的进步。

    2017/2018年, 微信的公众号团队,继续在这个体验的基础上延伸,他们通过大数据技术,帮助用户可以更方便的看到,哪些文章曾在他的朋友圈里出现过,后经科普机构辟谣证伪。更长期来说, 如何帮助作者、读者、转发者之间,建立更良性的信用生态体系,应该会是团队努力的方向。

    企业内部的认识,

    能否把社会问题作为一件重要的事 ?

    这类的案例,目前在腾讯内部并不多,还处于尝试阶段,需要时间去积累经验教训。更多产品团队,主要时间精力放在如何提升用户量、提升收入、完成KPI上,对于产品的社会性,对于社会问题的观察和思考,还比较少,敏感度还很不够。

    大科技时代,各种新的社会问题和矛盾必然会不断的浮现。从产品人的角度来看,出现问题并不可怕, 关键是能否有力的应对和正向的鼓励机制。

    科技公司是时代变革的受益者,科技公司的员工年轻有朝气、知识密集, 具有很强的思辨能力,企业里如何转化这样的能力去面对社会问题? 各家科技公司面对的问题不一样,各家企业的文化和组织不一样, 如何从被动应对舆论到更主动作为,或许有一些共性的地方,值得科技产业同行交流切磋。

    我个人相信,用心解决社会问题和发展产品,两者之间并不矛盾。上面举到的案例,都是一些不显山露水的小型创新,虽然这些尝试并不会增加产品的点击量,也不会增加用户的时长,不会增加产品的收入, 但我能感受到, 产品团队和技术团队的年轻人们在尝试这样的事情时,他们是很有热情的。

    我相信,只要给予年轻人们机会,让他们可以尝试用产品和技术去缓解社会问题,他们就会有很多很好的创新和创造。

    一个好的互联网产品,并不是用户花时间越长越好 ,也不是在单个用户身上产生的消费越高越好。如何友善的鼓励用户合理有度,理性消费,以及关怀菜鸟用户提升数字化的时代的识别能力,我也相信,这些努力是可以转化为用户的信任,也可以激励团队,并不会耽误产品的发展。

    摸着石头过河

    这种改变不会一步到位。

    一方面,社会问题不像用户量、营收,这些很容易量化成企业的KPI考核数字,社会问题很难量化,企业的本能是求生存和求发展,企业总是处于业界各种强烈的竞争环境,如何在企业里鼓励这方面的尝试,尚需要时间的探索和实践。

    另一方面,中国很多应用已走在世界的最前沿,并无多少可以参照的前人经验,我们需要摸着石头过河的试验。腾讯研究院发起了Tech for Social Good(科技向善)这个项目,也是一个试验性的项目, 希望能够形成一个多方对话、研究、行动分享平台,希望可以让更多的人能参与进来,一起探讨大科技时代,如何用科技来缓解数字化社会的阵痛。

    在大会的最后,张志东先生在现场发布了一个征集创意的倡议,由腾讯公益基金、腾讯研究院,出资100万作为启动奖金(T-Foundation),支持进一步的学术研究和产品创新方案。如果你有实现“科技向善”的好创意和方案,欢迎加入我们。详细参与办法及细则,可关注腾讯研究院微信公众号了解更多详情。

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