我自己在创业公司工作，很多朋友也都在创业。大家在一起交流的时候经常会说起一些共性的问题，时间久了，总结一下，这些问题其实就是常态，无需大惊小怪。
关于「常态」的基本解释：
1.固定的姿态
2.平常的、正常的状态
因为是创业公司，所以就一定会有这些问题。而这些问题，对创业公司来说，即使得到了「完美」的解决，或许也只是带来边际效益提升，有些甚至并不是最关键的，只是对你造成了巨大干扰而已。要有个良好的心态去面对这些问题。
问题一：管理混乱
管理是很难的事情 – 这当然是废话。很多创业人真的未必是好的管理者，但他们具备别样的能力。公司在创业阶段最需要的是增长，在增长面前，甚至其他事情都不重要。除非，有的事情阻碍了增长，不得不解决。
如果你看到管理混乱，那么可能在这个阶段，需要这种牺牲去投入团队精力做更主要的事情。
管理需要公司最核心团队的人力成本。最极端的情况下，如果只有「管理有序可平稳前进「与」管理混乱但高速增长」，只能二选一，由你来做选择，会选哪一个?
问题二：内部流程制度缺失或不完善
这么说吧，我就没听过哪家公司不是这样的。创业公司本来就是轻装向前快跑，一旦慢下来就等于公司在慢性自杀。别人快，你慢，即使也有增长，那也是失败。
如果流程制度太完善了，那意味着花了很多资源在这些流程制度本身上，团队做事情难以突破条条框框，节奏快不起来。
真正的难点在于怎么达到某种平衡。流程制度不能完全缺失，但是矫枉过正也要不得。这考量公司创始人对这个问题的能力，也跟他的工作背景有直接关系，某种程度上说，也要突破既往思维的限制。
喜欢完善的制度完备的流程的人，建议他们去大公司工作。不是所有人都适合创业团队。创业这事儿听起来是酷活儿，实际都是苦活儿累活儿脏活儿。
问题三：招聘真他妈的难
有些创业者很焦虑: 招人难。潜台词是：如果能找到更多更优秀的人，那恐怕我的项目早就成了。更有甚者：方案早就有了，就差一个 CTO 了。为什么优秀的人才找不到 ? 为什么工程师这么贵 ? 为什么我们公司招人这么难，你看某某团队招人就好像很容易…
其实，招聘的难题是所有公司都要面对的事情。不单单是你招不到人，大公司也招不到合适的人。你面对的问题跟其他人是一样的。
反过来想，招聘能力就是竞争力。有些人或是有些团队，或是有些公司，在这方面竞争力就是强。
只要你在创业团队或是小公司，你就永远都要面对招人难的问题。招人难并不是制约你的唯一障碍，看你投入多少资源、时间、资金、期权。
如果你什么都舍不得，那很难找到你想要的人。记住，这是个公平的自由竞争的人才市场。
问题四：新手专业人才的失落
这是个什么问题呢？举个例子，知乎上有人提问「入职后发现项目组代码异常混乱，我是留下还是离开?」我相信一个成熟的专业人才不会提出这样的疑问，因为他经历多了，自然会知道，不存在「代码干净」的项目，也没有什么专业团队在专业人眼里是没缺陷的。
某个领域的新手，因为并不清楚这个行业的正常情况如何，他所了解到的场景总是比较完美的，我相信他看过各种专业技术书籍，书中阐述的理念堪称完美，但是可操作性有多强呢? 新手并不知道。
什么是新手，刚进入某个领域，刚到某个公司，刚接触某项技术，你都是新手，你的有些认知是需要时间来锻炼的，并不是你看了几篇文章，看过几本书就能直接变成一个行家里手。
我的建议是，降低这些专业人才的心理预期。明确告诉他，你需要跟一些傻瓜跟一些笨蛋一起做事情。如果这些接受不了，那么这个人并不适合你的团队。
创业公司缺的是能解决问题的人，并不只需要聪明人。至于自以为聪明的人，那就更不需要。实际上，谁比谁傻呢?
问题五：为什么这么倒霉?
为什么又被竞争对手捣乱? 为什么网站被 DDoS ? 为什么我创业就这么难…
别自怨自艾，这些是正常的事。别问为什么会这样，因为这就是创业啊。哪一个创业者没经历过这些呢? 抗过去，有机会成。看不下去，赶紧散伙撤退。
你遇上这些事儿跟你的运气无关，倒是跟你的心理预期有关。
过于乐观过于悲观都不行。正常的情况就应该是像过山车一样，忽上忽下，这样才够刺激。
最后，我建议的是，如果你是创业团队的一员，你最好思考一下，有些问题是「常态」吗? 更应该着手解决的是什么问题? 创业的目标是做一个理想的「状态」，还是把事情搞定?
题图：Cyril ROLANDO 作品.
文/冯大辉 来源：小道消息
我自己在创业公司工作，很多朋友也都在创业。大家在一起交流的时候经常会说起一些共性的问题，时间久了，总结一下，这些问题其实就是常态，无需大惊小怪。
这一期，捕Sir想与你聊一个很经典的问题——如果巨头公司跟进了你所做的事情，你该怎样办？这是捕Sir前段时间和一位创业者交流时，顺便聊到的一个问题。
文 | 何小鹏 整编|John潘
当时这位创业者笑了笑，随口答道：「还能怎样，总不能撒腿就跑吧。那就跟巨头打呗！」而当我再追问怎么打的时候，对方搪塞了一句「这巨头不是还没进来嘛！」捕Sir后来想了想，如果有人这么问我，或许自己也给不出答案。所以这段时间捕Sir一直在搜集这类问题的相关内容，最后就有了这篇深度文章。
今天，捕Sir便和你分享一篇何小鹏先生的文章，本文记录的是当初他如何带领UC抵抗巨头公司进攻的实战心得，值得你花时间好好阅读。原文出自何小鹏TechWeb博客，此次编辑略有增删。
一、做好准备应对巨头
很多人说中国互联网行业是个险恶的江湖，虽然中国的互联网巨头们没有古龙在系列小说《七种武器》里描写的青龙会那么「邪恶」，但人在江湖漂，难免会挨刀。
如何应对巨头这是每一个互联网创业公司都要面对的问题。记得UC刚刚成立的时候，我们去见IDG的投资人，当时也被问到了这个经典问题。
当然我不认为这个问题有标准答案，但是随着UC的成长，我们积累了一些应对巨头竞争的经验和思考，可以与你分享。
首先公司在还很小的时候，就要避开巨头的视野，同时也要提前准备。那如何评估未来可能的竞争？
创业者可以将巨头的产品画在一张白纸上，以巨头的两横两纵为中心，在相应的位置标识巨头的各个产品线。然后将自己要做的东西也放到这张图的相应坐标上，并且思考如果你的目标产品做成了第一步，你向四周扩展的空间会碰到什么新的竞争或需解决的问题。
很明显，你的产品越靠近这张图的中心，你所处的行业或产品发展趋势越明朗；你的核心团队越强大，你的用户量或者收入就越大；你的企业或产品的声音越响亮，你就会迎来越来越激烈的竞争。
创业前期应该避开在巨头产品网格的中心进行正面竞争，建议选择在巨头核心业务的周边，或者选择能够破坏对方商业模式的产品。
具有破坏性的产品即使被巨头关注，也很难被模仿或者打压，因为这种模仿将对巨头已经形成的商业模式造成破坏。就像360做杀毒软件，采取了免费的模式，即使其他当时规模大得多的杀毒厂商看到也无法跟进，因为这将破坏自己的商业模式。
当创业公司与巨头们相遇之时，他们往往也会对创业公司采取以下这些进攻手段：
1.邀请创业公司产品团队进行交流或访问；
2.以相同的定位，复制并推出产品；
3.使用渠道优势大量推广，占领市场；
4.高薪挖人，破坏团队稳定性；
5.挖角合作伙伴，破坏生态链；
6.破坏创业公司商业模式；
7.打击创业公司员工、投资者、行业信心。
这几种手段基本都是大公司利用自己相对于创业公司资金和资源优势所设计的，具体何时使用哪种手段，由他们对这家创业公司所做的产品和所处市场的发展阶段的判断而定。
自2009年以来，UC曾将以上的种种招数都经历过一遍，如今把实战心得记录在此，希望能对其他创业者们有所启发。
二、巨头惯用这七招
第一招：邀请创业公司产品团队进行交流或访问
2009年年初，UC产品团队也曾接到过某互联网巨头的邀约，他们想来公司参观、交流，我当时并不明白他们的目的，很轻易地就答应了。后来才想明白，收到这样的邀请，意味着你的产品已经引起了巨头的注意，而邀请你的团队进行交流只有一个目的——看看这支团队，判断你的战斗力有多强。
所以如果你是一支创业团队，接到这样的邀约，建议记住两个基础原则：第一，人越多层级越高的双方交流越不要参加；第二，交流不要在自己公司内部进行。最后，赶紧准备好迎接后面真刀真枪的挑战——巨头很快就要推出一样的产品。
第二招：以相同的定位，复制并推出产品
接下来的第二步，是巨头果然推出了一模一样的产品。这时候该怎么办?
第一，不要怕被抄，我认为一款好的产品有自己的「形、神、髓」。大部分的抄袭只能抄到「形」，就是你的外形，你的界面，你的图表，你的基础的交互，你的功能。
非常厉害的团队可以抄到「神」，即产品的用户体验和数据分析，而没有人能够抄走产品的「髓」，即这支产品团队的人所拥有并赋予产品的文化、精神内涵。
第二，正确判断产品价值和竞争优势，比如相对IM这样的产品，具体如何判断自己产品粘性的强弱。我认为按产品粘性有四个层次，从上往下越来越浅，分别为：第四层、是否与实际生活形成强交互，能够从优势转换为壁垒；第三层：是否形成了人/人、人/机之间的网格和口碑；第二层：是否存在有价值的账号和数据；第一层：是否大众和高频。
最后，不要害怕产品竞争，和大BOSS过招之前是要先练级的，所以不仅不要逃避竞争，而且要有意识地选择对手，要和小型、中型甚至大型的对手不断过招，磨炼团队、磨炼产品。
我们内部常讨论最怕和什么样的团队对打，最后结论——最可怕的是那些经过多次竞争的产品团队，他们有更好的勇气，更好的信心。反而是那种没有经过真正竞争的团队，本来还不错，但变大了之后一旦面对压力，内部管理就一下功亏一篑。
UC产品团队曾经和航海家、OPERA、3G等不同的对手都先后交过手，最后遇到真正的互联网巨头的时候，我发现我们的团队其实并不紧张。
第三招：使用渠道优势大量推广，占领市场
当巨头试验了一段时间产品和市场，觉得时机成熟就会开始进行大面积推广，这时的推广力度之大、资金投入之巨，往往令创业公司咂舌。
比如腾讯，推广手段主要有三类：
第一类、借助已有产品以非常廉价的方式进行广泛和反复的推广；第二类、借助多种产品，进行耦合性的推广，经典的例子是微信和手机QQ账号互通，以及手机QQ浏览器访问Qzone有特权等；第三类、则是大公司都爱用的，广告狂轰乱炸。
而另一个巨头百度的推广经验则可以供我们学习。第一，做本土化的创新吸引更多用户，比如百度音乐和百度知道；第二，建立一个强大的推广联盟体系，比如百度联盟。
UC正是参考百度的经验，在与巨头们正面对局之前就作了提前布局。利用UC浏览器作为入口型和平台型的产品特性，形成了一个我推别人，别人推我的开放循环，在这个循环的基础上建立起了UC的推广体系。
第四招：高薪挖人，破坏团队稳定性
再之后，随着这个产品的市场前景被广泛认可，创业公司与巨头的竞争就进入了人、钱、管理等方面的全面竞争阶段。
我们之前就长期处在各大互联网公司的猎头骚扰之中。有时为了获取UC某个同事的手机号码，他们有各种各样的方式，比如发一个快递到公司，然后打电话给公司前台：「这里有你们公司XX的一个快递，他没有写手机号码，你给我一下。」
或者冒充某高管的名字，向前台或者随机打固话给公司的一个员工，说在外地，急需其他同事的联系方式。在最厉害的时期，我们甚至要停止固定电话服务，否则你会听到办公室内此起彼伏的「猎头」电话。
在钱这方面，创业公司永远没办法与巨头们正面竞争。当你的核心员工开始被猎头们频频骚扰，建议每一家创业公司，对于核心团队、核心员工的分享和信任不要只停留在口号上，而是一定要做到共同分享价值，真正坦诚以待，这样核心团队才不会在公司成长的过程中掉队。
这个猎头和反猎的过程是长期的，艰巨和拉锯的，经历了越久，员工会越淡定，企业也会更稳定。幸运的是，在这个过程中，UC的核心员工一直都相当稳定，并没有因此离开我们的队伍。
第五招：挖角合作伙伴，破坏生态链
2011年，UC的多个商务合作部门都陆续感受到了一家互联网巨头公司施加的巨大压力。因为它不仅通过高成本的付费来扩大预装量，同时还要求这些合作伙伴在其拳头的IM产品和UC浏览器之间进行二选一。
然而到了年底复盘的时候，我们发现绝大多数的合作并未受到影响。首先是因为越知名的合作伙伴，往往越不愿意受到要挟；另外在互联网领域，巨头们的敌人(或者潜在的敌人)实在是太多了。
这说明，当巨头开始试图破坏你的合作伙伴生态链时，一方面可以让合作伙伴受益，比如由于UC和91游戏开放平台的存在，导致巨头给手机网游合作伙伴的分成比例比PC上高出不少。
从另外一方面来看，只要能让合作伙伴明白维持现有的市场平衡对于他们而言才是最好的现状，就能最大程度地争取市场利益。
第六招：破坏创业公司商业模式
破坏创业公司商业模式的经典例子是微软与网景。微软本质上不是用捆绑打败了网景，而是用免费的IE浏览器彻底破坏了网景的浏览器软件收费的商业模式，导致了网景的灭亡。
因此创业的商业模式是否会被轻易地破坏，是从一开始探索产品商业模式的时候，必须考虑的问题。此外还要看你的商业模式与竞争对手们的相互关系：
如果你的商业模式被包含在巨头的商业模式之内，且不是他的核心商业模式，他就可以以少量的损失为代价去破坏你的商业模式，这非常危险。
如果你与巨头的核心商业模式相同，那么他也不能破坏你的商业模式，因为这也会严重损伤巨头自己；但假设你的商业模式与竞争对手的商业模式正好相反，你越大别人越惨，这种商业模式则最具进攻性，甚至可能会形成对巨头的颠覆。
不可否认的是，巨头采取的你收费，我就打折甚至免费；你免费，我就倒贴钱的策略还是有相当威胁的，因为他的确是在阶段中贴得起。因此建议创业公司要考虑几点：多准备好粮食，做好长期抗战的准备，因为巨头往往都是上市公司，不可能长期贴；那些对用户体验影响太大的，要及时调整和修订策略；如果可以，要往对手的成熟商业模式里插刀子。
在这里，我想特别补充一句的是，创业公司最好在前几年，如果有外部资本支持的情况下，不要经常想如何赚钱，而要核心考虑如何服务好用户，做好规模。虽然有人说「不赚钱是可耻的」，但没有关系，这个阶段的核心是公司要快速向前发展。
第七招：打击创业公司员工、投资者、行业信心
应对巨头们对创业公司内外部信心的打击，是一场持久战。最开始可能只是有个博客作者写了一篇文章，看衰这个行业、看衰这家公司及这个产品。
后来随着竞争升级，可能就会变成创业团队在发展期间犯的一些错误在政府、行业及社会层面被揪住，或被媒体等渠道放大。如果创业团队发展到了甚至可以上市的阶段，就会变成在资本层面的信心打击，比如市场份额造假，给证交所递黑信等等。
所以当创业团队发展到了一定阶段，游击队的路子就行不通了，需要向正规军的方向迈进，得有番号，要有政委。企业文化、投资者关系、政府关系和媒体关系都变成了创业者所需要考虑的工作。需要有专业的人来负责这些事情，而让产品，研发等其他同事专心做好自己的工作。
创业公司在面对巨头的这七招时，最重要的一点，是不要存有逃避正面竞争的幻想，而是务必提前做好团队心理建设和事先纵深布局，只有有准备的仗才能打赢。