李智勇:致联想杨元庆先生的一封公开信

尊敬的杨元庆先生,您好:

我近来思考这个时代,思考互联网比较多,又碰巧看到了您的关于联想年营收也要达1000亿美元的内部发言以及在2014亚布力论坛夏季高峰会的开幕致辞,就想顺道谈谈自己的看法。

我深信政府、企业与非盈利组织是社会的关键支柱,而三者之中唯有企业才能承担起拉动社会向前的责任,所以请相信我并无恶意,即使偶有批评也是希望企业能更加良性的发展。我也不胡说八道,所说观点必会有逻辑支撑,过去文章可为明证。

  您的认知并不能解释这个群星陨落的年代

我们身处在一个群星陨落的时代。而这个年代里一个最让人惊讶的现实是《基业长青》中选择的高瞻远瞩的公司无一例外的陷入了困境,他们是惠普、IBM、摩托罗拉、索尼。如果要延长这份名单,我们也许还可以加上微软、诺基亚等。可以讲许多和IT挂边的明星企业,在过去十年间似乎不约而同的完成了自己的历史使命后而退出舞台。

与此同时,小米这样的企业以一种令人嗔目结舌的速度崛起,3年估值100亿美元,6年估值甚至可能超过400亿美元,迅速走完了很多公司需要100年才完成的历程。

您在最近发言中提到“互联网并不能代替一切,它不能代替产品的创新,不能代替技术的研发,不能代替生产制造,也不能代替供应链管理。互联网并没有,也不可能颠覆传统产业的根本价值,核心价值,它就好比是推动前两次工业革命的蒸汽机和电力,在各行各业都可以加以利用,是解放生产力的工具。我们可以用它来改善业务模式,促进效率的提升。

但上述现象并不能从您发言中所体现出的认知上得到很好的解释,我们很难讲那么多企业的衰落和小米的崛起是因为产品自身的创新、技术研发、供应链管理、生产制造。当然这里的产品的创新是指渐进式的常规创新,如果把一切改变都认为是创新的结果那就会使探讨变的毫无意义。

当认知不能与现实相匹配事情就会变得极为危险,这背后是一个简单的哲学命题本质上的趋势决定大尺度时间上的走势和必然性,而细节则决定具体差异(包括短期成败),具有极大的偶然性。比如说:人的本质特征是能思考,有一个头,会衰老,寿命有限等,这是人的本质特征,但区别不同人却不是这些,而是性格、肤色、发色等细节。这也就意味着,当时代发生变化,游戏规则可能被重置时,企业所需要关注的是哪里变了而不是哪里没变。没变的地方提供今天的生存基础,但变了的地方决定明天的存亡。从您的发言中可以看出您的思考模式反了,这会导致自我感觉良好,但与现实格格不入。

企业加速陨落与崛起这种现象极为值得深思,但我们往往并不能直接从纷繁的表象中找到答案,而需要一种高度抽象的思考来探寻其背后的原因,这事实上需要理论上的突破,一般来讲走过从特殊到一般,再从一般到特殊这样的过程,人们才能更好的驾驭新的现实。

  诺基亚衰落的一个演绎式分析

为了使事情不至于一下子变的晦涩难懂,我们可以重新审视下近来颇为引人注目的诺基亚。

想必联想内部会对这样的案例进行极为详尽的分析,所以我们略过一些细节。

小企业崛起过程中如果失手那可能是因为现金流等具体问题,但显然诺基亚不是这样的,它失败的表面原因非常清楚:在时代浪潮面前,举棋不定,与此同时各种公司行动的结果与时代潮流相背离,最终自己走入历史。而所谓的公司行动则有两重含义一是决策层方向的把握,一是执行力。从各种报道来看,诺基亚也并不亡于执行力不足,而主要问题还是决策层对方向的把握。这也符合常识,公司这种属性的组织除非被政治深度介入,其天生在执行力上有优势,诺基亚既然可以在过去持续打造各种产品,那执行力至少是在水准以上,所以应该并非主因。再次强调下,这也就意味着我认为诺基亚的衰落完全不能用您所说的“不能替代技术的研发”,“不能代替生产制造”,“也不能代替供应链管理”来解释。

而对方向把握上出偏差,宏观来看只有两类可能:一是当事人主观意愿不足;二是认知能力不足。所谓“肉食者鄙”更多的是由于私心过重,这类情形在企业中应该不多,但从各种报道来看,诺基亚选择微软WP这件事情上似乎无法排除这点,但即使这个因素也同样受认知能力的影响,只要当时的CEO有一般的职业操守,如果他认识到这是必死之局他也会做其他选择。所以说到底还是对新现实的认知能力问题,对新现实的认知不足搞垮了诺基亚应该更符合现实,毕竟倒下去的不只是诺基亚,还有其他许多明星企业。这样就回到一个非常普遍的故事:我们这个时代到底发生了什么?

  新现实到底是什么?

过去这十几年来最大的变化就是互联网的兴起,所以诺基亚等的倒下,乃至小米的兴起就很可能和互联网相关。互联网重构了社会的形态,而社会形态的重构必然影响商业形态。从BAT的格局可以看出,互联网重构社会形态主要是通过搜索、电商、社交网络,这里面影响最深的是社交网络,社交网络使人的意识空间与现实空间相分离,这无限加速了社会的发展速度,也改变了产品世界的玩法。

如果把产品的制造进行断代,那么可以讲我们经历了三种模式,结合这三种模式再来考虑互联网的冲击会更有现实意义:

  第一代产品以特定功能解决人们的特定需要为切入点,产品即是工具。PC、打印机、复印机、Word等都是这样一种产品。在这样的思路下,为了打造成功的产品就需要做市场调研、企划、生产并控制质量和成本等。工业革命以来大多产品是这么制造出来的。联想也正是崛起于这样的模式。

  第二代产品则在功能之外加入了品味这样的附加值,这以iPhone为代表。这与上一代产品在开发模式上发生了极大的变化。品味是极为主观的,功能需要调研,品味则即使调研也帮助不大。在把原本不被重视的用户体验被提升到了一个非常重要的地位上来之后,产品的概念完整性变的很重要。多人协商可以很好的决定一款产品的功能,但拼凑出来的体验却注定平庸,为保证产品体验上的完整性,最好的方式就是有一个人统一进行决策,产品则体现这个人的品味。所以产品经理变重要了。乔布斯开创了产品经理的时代,微信张小龙则延续了这一故事。

  第三代产品则在功能和体验之外,还加入了情感的归属元素。这是到小米这里故事又发生的变化,手机还是那个手机,但在打造产品的时候用户已经参与进来了,用户成为产品的一部分,产品解决现实问题的同时也解决某种情感上的归属问题,而不是单纯的追求极致的用户体验,它把用户更完整的涵盖进来。也正因此,才有连绵不绝的米粉米黑的持续PK。

  大公司要想持续辉煌,那就必须在第二第三种模式中找到自己的位置。如果始终停留在第一种模式之中,那么跟跑尚可,但如果不能在技术上有所突破无疑的会再次陷入价格红海之中。越是面向个人的产品这种影响越大反倒是涡轮机这类产品还在避风港湾之内。需要强调的是,不是说产品自身的渐进创新、技术研发、供应链管理、生产制造这些东西不重要,而是说他们过于基础,要想保持不败需要在它们之上叠加新的东西。

日本人曾经以一种被称为贴身肉搏模式此前的时代里大举胜出,横扫世界。在这种模式下,企业会紧追新产品,并靠精细管理持续改进,最终实现功能、性价比的反超。佳能于施乐等大致就是这个关系,而联想之前的胜出似乎也是依赖于这样一种模式。但这是一个在新现实面前将会被逐渐淘汰的模式。

只有成为领跑者才有更大的生存空间,这是蕴含在上述逻辑里面的东西。想象下,靠拷贝苹果可以打败苹果么?这在社交网络上体现的更加明显,你是不可能单纯的拷贝Facebook的。所以这个时代的竞争必然是错维竞争。这就好比中央有一圈客户,每个人都朝四面八方引导,最终都可能会有人跟谁,但你不能在跟着别人往同一个路上跑了。

那么互联网在这样一个过程中扮演了什么样的角色?互联网使一切加速,并带来某种红利。

我们可以讲在第二三代产品模式中,公司可以坐收互联网(尤其是社交网络)所带来的红利,而第一种则不行,因为它不具有良好的传播性。前面提到过互联网使意识空间与现实空间相分离,这种分离再加上经济持续发展带来的普遍富庶导致了社会人群的多元化,这种多元化使人群被分化,一部分个性极为鲜明;一部分则从众。所以成功的产品首先要抢占意识空间的制高点,也就是说要在个性极为鲜明的个人心里抢到自己的位置。因为互联网对信息传播的加速,一旦达成上一点,个性鲜明的人的意识达成了空前一致,在意识空间汇聚成巨大的潮流,让从众那部分人迅速接受它,产品就会成为普遍成功的产品,这种成功往往是爆发式的,而不是渐进式的。无疑的第二三种产品模式有助于抢占意识空间的制高点,有助于让产品走进他们的心里,有助于爆发式增长。恰如索罗斯所说在这里反身性导致的是正反馈的结果。而强调有用的第一代产品模式则不能达成这样的效果,实用显然不具有良好的传播性,因为所有手机都实用。

  新现实对企业都在那里会产生冲击?

伴随着这样的新现实,有一些显然的衍生出来的原则需要注意。

一个公司的组织结构通常来讲必会影响其行动的方式,而新现实要求新的行动方式,进而也就必然要求新的组织结构。企业要知道新现实对组织结构提出了什么样的要求,为达成上述的结果你所能控制的东西是什么?在第二、三代模式中,要想在人们心中抢占制高点,就需要树立一种符号,这个符号最好具有人物特征,这样更容易让人接受,也就是说要有一个人来象征它,而不是品牌。品味是讲个性的,品牌不可能有个性,它保证一些基础的东西,里面如果灌注太多的个性,它就会分裂。现在各种人物纷纷走向前台为产品站台,乔布斯、雷军莫不如此。华为似乎也意识到了这点,所以华为最公众化的人物在任正非先生之外就是余承东先生,同时华为也为荣耀单独开了官网。这个人要做的事情则依赖于你抢占意识空间制高点的方式。

作为一种符号,这个人的精神世界更应该与这种符号相合,是什么不关键,但要个性鲜明。所以极端来讲这个人需要性格有一定缺陷,只要这种缺陷不会冲毁自身。有时候我想想也觉得很神奇,但确实君子如玉式的四平八稳是不行的,你若端着我便无感啊。

与此同时我们知道不同的思维是不能共存于一个空间下的,这就和我们不能想象改开前的人与现代九零后的人可以很融洽的普遍共存于一个组织中一样。这对联想而言,无疑的意味着需要进一步分权,把做电脑的与做手机的分隔开来,独立运作。

到这里事情已经非常清楚,高层可以控制的是方向,是组织结构,是分权后符号性人物的人选。而别的东西则要依赖于后者。

这种认知没人能保证自己绝对正确,我也不行,但不同的人视角与层次确有不同,在纷繁众论中选出适合自己的才是企业家的责任,具体来讲是您这样的CEO的责任。国内对此进行思考的人非常之多,但据我观察,若论系统深刻,无出宋朝弟前辈之右者,所以若有可能不妨听听宋朝弟先生关于量子理论的思考。这世界太以成败论英雄,这其实不好,层次越高危害越大。而如果非要在过去和国际上找到参照,那么索罗斯的理论框架比较值得参照,比如创造性谬误、反身性、正反馈等。这也许是因为金融市场也是意识空间与现实空间分离的,所以才与互联网下的运作规则有足够的相似度。

我比较相信实践的突破需要理论的指引,在过去日系企业依赖于贴身肉搏战术打开世界市场,在新时代里苹果依赖于一种新的认知和做法成为远超其余企业的巨头。这是一轮新的机遇与挑战,希望联想可以屹立不倒,再创辉煌。

最后顺道一说,据我有限的观察,杨元庆先生您自己是实战场上的豪杰,但也许并不适合站到前台成为乔布斯那种符号性的人物。

谢谢。

李智勇

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