案例分析:顺丰快递的MOT死穴

快递作为顺丰起家的核心业务,本来应该努力在核心体验上精心打磨,努力做得更好从而进一步超越其他竞争对手,让自己的服务质量成为竞争中溢价的决定因素,而在本案例中,我们看到的只是管理方面的无序和无为……不客气的说,顾客付出了比其他物流公司更高的成本,所期望的就是能够获得物有所值的服务,如果是文中这样的服务能力,又拿什么让顾客信服呢?

顺丰作为中国民营快递行业中的龙头企业,近年来又在积极开拓周边行业的机会,从顺丰优选到海购丰运以及前些天在互联网上炒的沸沸扬扬的“嘿店”都可谓是非常好的尝试,但在周边业务扩张的同时,在其老本行的快递业务中,服务意识和流程方面的缺陷却也逐渐的暴露了出来。

一起来看一个案例:这是非常普通的一单快递,发件方与收件方同在北京朝阳区,交通距离10公里左右,但 从下单到送到收货人手中,却足足经历了将近40个小时!

这单快件在“北京”和“北京集散中心”之间传递了若干个回合,相信对于快递行业略有了解的读者都能看出来,应该是在分拣中心进行分配的时候出现了差错,导致被派发到错误的配送站点去了,但就是为了解决这么一个偶然犯错的小问题,在顾客尝试拨打顺丰客服电话的时候,发现了顺丰服务的若干个问题,而且,都属于“关键时刻(Moment of Truth,简称MOT)”的客户体验死穴

MOT 1:关于1小时取货的承诺

在下单叫快递的时候,呼叫中心的工作人员表示快递员将在一小时之内来取件,但等了接近一个半小时后依然没有人来取,无奈只能再次联系呼叫中心,对方提供取件快递员电话后与之联系,快递员表示“现在走不开,着急的话可以自己送到快递分部”

=》解读:呼叫中心员工按照操作流程进行承诺,而快递员并未遵守,在被质疑后竟然要求顾客“自行送货到分部”,从这个细节中我们可以看出来,这并非物流渠道对于整体服务流程的执行出现个例问题,而是体现了顺丰内部的监控体系已经失去了对于流程的控制,否则对于一个经过培训上岗的快递员,怎么会随便就要求顾客自行送件呢?

MOT 2:分拣出现错误的补救方式

当货物由配送地送至分拣中心,分拣中心的工作人员将货物分给了错误的配送站后,配送站以“超出服务地区”为由将货物退回到分拣中心,因此导致了配送的延误。

=》解读:由于在分拣中心是人工分拣,因此确实存在犯错误的可能,但对于顺丰而言,没有站在顾客体验角度制定一个补救流程是非常令人奇怪的:按照常理来推论,一般出现分拣错误都是由于相近区域导致,因此如果将货物退回分拣中心则会无谓浪费时间,因此应该建立一个相近区域站点的沟通机制,从利益分配这个根本问题上先避免“事不关己高高挂起”的心态,以顾客体验为导向,尽量避免长时间的延误。

MOT 3:呼叫中心无法推动物流渠道

在网上查到这单快递的奇异路线后,联系呼叫中心,呼叫中心的工作人员表示只能对于目前的物流状态进行查询,而并无法驱动物流渠道来解决这个问题,最终经过反复沟通以后,呼叫中心的工作人员同意和配送人员进行沟通。

=》解读:呼叫中心作为接触顾客的第一线,对于整个服务流程没有管控和驱动能力,是非常危险的:作为顺丰唯一能够站在全局角度总控整个业务的部门,只有配合渠道工作的义务而没有指挥的权力,最终导致了这次服务的失控。

从以上三个“关键时刻”来看,顺丰在每一个关键细节上实际上都处于失控的状态,这对于一个需要强调流程执行能力的企业来说,已经成为了致命的问题。快递业务作为顺丰起家的核心业务,本来应该努力在核心体验上精心打磨,努力做得更好从而超越其他竞争对手,让自己的服务质量成为竞争中溢价的决定因素,不客气的说,顾客付出了比其他物流公司更高的成本,所期望的就是能够获得物有所值的服务,像文中这样的服务质量特别是流程管理能力,又拿什么让顾客信服呢?

附:

小知识:什么是关键时刻(moment)?

关键时刻(Moment of Truth)是一个关键指标,是对客户导向的具体衡量,因为对客户而言,他只会记住那些关键时刻——MOT。

关键时刻(Moments of Truth,MOT)这一理论是由北欧航空公司前总裁詹·卡尔森创造的。他认为,关键时刻就是顾客与北欧航空公司的职员面对面相互交流的时刻,放大之,就是指客户与企业的各种资源发生接触的那一刻。这个时刻决定了企业未来的成败。卡尔森在1981年进入北欧航空公司担任总裁的时候,该公司已连续亏损且金额庞大,然而不到一年时间卡尔森就使公司扭亏转盈。这样的业绩完全得益于北欧航空公司员工认识到:在一年中,与每一位乘客的接触中,包含了上千万个“MOT”,如果每一个MOT都是正面的,那么客户就会更加忠诚,为企业创造源源不断的利润。

MOT理论被西方学者认为是提高服务质量的有效办法,主要是针对营利性企业的研究而提出的.当然也同样适用于作为服务业代表的快递企业。

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