今天分享的是两篇与柳传志相关的文章，第二篇是去年朱立南接替柳传志任联想总裁时写的旧文。
那时候业界，也包括作者的判断是，柳传志作为这个时代的传奇，将与我们渐行渐远。当时接受采访时，笔者还与柳传志开玩笑，下次见你是喝茶，打高尔夫，还是游泳？反正不是谈工作了吧！
那时候笔者开始盘点柳传志留下的世界，当然只是商业世界，不包括其管理思想，其人生传奇等。笔者的判断是，柳传志将进入人生的退休阶段，退休阶段是“不问江湖事，儿孙绕膝，旅游摄影”的阶段。
老兵总有新故事，柳传志总是让人惊喜：不到一年，以佳沃集团为代表的联想农业浮现在人们眼前。
柳传志的每一个故事，都有一个背景：联想集团、神州数码的背景是全球制造，包括IT制造向中国转移；联想控股（包括君联资本，弘毅投资）的背景是中国投资业的黄金十年；融科置地的背景也是房地产业的黄金十年。
联想农业的背景则是这样的：拥有13亿人口的中国，必然成为全球最大的农产品消费大国。柳传志看到，以全球资源（包括技术资源，土地资源）对接中国需求，是一个新的机会，联想可以讲一个更宏大的故事。
永远战斗，是创业老兵柳传志在人们心目中的一种存在，这或许比他留下的商业帝国更为重要。
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IT农业：柳传志的新世界
11月18日，联想控股旗下的佳沃集团宣布进军葡萄酒产业：佳沃集团与法国Jean-Pierre Moueix集团、智利埃米利亚纳酒庄合作，佳沃集团提供中国销售渠道、原料（葡萄）、品牌支撑，而Jean-PierreMoueix，埃米利亚纳则负责葡萄酒生产。目的很简单，整合全球资源，对接中国消费市场。
佳沃集团是联想控股旗下六大支柱之一，六大支柱分别是佳沃集团，君联资本（前身为联想投资），联想集团、神州数码、弘毅投资、融科置地。
通过君联资本、弘毅投资，联想控股进入了制造、能源、旅游等各个传统行业，佳沃集团特地独立，原因是柳传志将农业与联想集团、神州数码等产业公司放在同等重要的位置。
当日，联想控股董事长柳传志接受笔者专访时总结，联想大力发展农业产业，至少有如下三个原因，一是新的技术，除了现代农业技术外，还包括计算技术，互联网技术将融入传统农业，二是政策趋势有利于农业产业的升级转型；三是中国将成为全球最大的农产品需求国，是应该将中国市场与全球资源对接的时候了。
柳传志认为，受以户为单位的小农经济的影响，中国农业产业至少面临两次技术升级的机会，一是现代农业技术升级，二是互联网技术升级。
葡萄酒之外，佳沃集团已上市的产品还包括猕猴桃（以柳传志的名字命名为柳桃，在四川已经建立全球第二大猕猴桃基地），与产自智利的蓝莓。
IT新农业
互联网如何改造农业？柳传志认为首先改造的是销售：未来卖农产品，应该像雷军（小米科技董事长）卖小米手机一样。
柳传志认为，在市场销售方面，互联网会起到十分重要的作用，甚至超过目前对电子消费品的影响。柳传志说：比如送水果孝敬老人，或者送水果给朋友，可以送1000元的水果票，通过佳沃的官方网站，通过互联网随时下单，结算，通过快递直接递到家里，这比直接买水果的效果好得多。
佳沃集团目前并没有建立自己的电商网站，柳传志表示未来不排除建立电商网站。柳传志说：建一个自己的网站卖水果，对佳沃来说毫不费事。
佳沃集团总裁陈绍鹏则表示，计算技术，包括终端计算、云计算技术都可以用于农业产品的生产：通过物联网技术，搜集土地，空气中的温度、湿度数据，适时了解情况，用大数据技术分析，适时决策。除了生产之外，在储存，运营过程中，现代农业同样会应用到互联网、云计算、大数据技术。
在运作的过程中，柳传志认为“懂得与农村基层组织合作”十分重要。
佳沃到每个地方，需要地方政府帮忙营造一个土地流转的环境，如果一家一户去谈，每家三五亩地流转，很难形成规模，政府觉得佳沃能帮助当地发展，会帮忙做工作，特别是村委会，整天和农民一起，易于沟通。
联想会给予一部分启动资金，政府会发动银行给予贷款，国家普惠的农业扶植政策，联想帮助农民去申请，交申请报告。在农民已经认可的前提下，这些前期铺垫工作，都可以联想与地方政府一起做好。
农民得到的好处是：除了土地流转形成的租金收入外，还可以在佳沃的园子里面做一些工作，挣一份工资，成为产业农民，帮助农民创收。
上述一切事情做好之后，联想会把一整套管理方式、农业技术、标准（比如质量标准，生产流程标准）引进到园子，实现农业现代化。
柳传志特别提到了企业农户：一个农户，周围多家农民都去到城里经商了，或者外出打工了，他们的土地可以交给留守的这个人，这个人只要凑够1000亩，佳沃集团就可以与他对接，以公司对公司的形式进行合作，双方利润进行分成。其他的农户人，要么直接收租，要么利润分成。
同样，联想就把企业交给企业农户，让其在管理思想，技术手段，运营能力方面都称得了“现代农业企业家”，并通过企业农户改造农业。
陈绍鹏说：规模太小难盈利，1000亩算比较合适的规模。
新的生意
柳传志观察农业，既从技术进化、土地政策等角度，也从生意的角度考虑：对于农业，联想这样的民营企业能不能做，关键问题是能不能盈利，假定做了赔钱，没有盈利空间，或者风险极大，就不能做。
可以做的第一个原因是农业改造的技术的空间极大。此前的土地政策本身以家庭为单位，将土地分割成一小块一小块的，现代农业技术无法进入。
柳传志表示：与PC制造业相比，中国农业在技术方面与发达国家的差距更大，技术升级的空间更大。
第二个原因是土地政策的变化，特别是此次三中全会出现的一些新的政策趋势，比如土地确权流转，将推动规模化经营，在这一前提下，现代技术，包括PC技术会与农业融合，产生新型态的农业。
另一政策趋势是国家将减少审批程序，对联想全球购买农业资源有帮助，包括土地资源，技术资源，发达农业国的技术等，联想都可能通过收购获得。这样做的结果是，用中国的市场对接全球的资源，满足中国日益扩大的消费需求。
陈绍鹏介绍，佳沃集团在智利购买土地，一亩地才3000多元，而且是永久产权，比中国便宜很多，也肥沃得多，智利土地有机制的含量最差是5-6%，优的达12%，中国的土地平均在0.2%至0.3%之间。
另一个好处则是反季度食品的供应：当中国的冬季到来，水果过季的时候，智利恰好是夏季，是水果旺季，运到中国可以卖个好价钱。陈绍鹏说：现在佳沃集团在智能种有蓝莓，11月17日，佳沃蓝莓在上海做推介会。
柳传志说，中国在很多领域，就像在PC领域，已成为全球最大消费国。
第三个原因则是市场需求，柳传志认为，为了吃到安全食品，有相当大一部分人愿意为品牌付出溢价，佳沃有能力投资打造一个安全食品品牌。
柳传志认为“农业应该是联想的生意”，而不是任何企业都可以做的：农业与其他生意不同，不能快速回报，一个民营企业，要大到有一定的吨位，有足够的投资能力，包括连续投资能力，才能做这样的事情。
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柳传志留下的世界
柳传志将远离商业，享受他期待的天伦之乐，但江湖上，会留着他的传说。
2000年联想分拆为神州数码，柳传志向年轻人杨元庆、郭为交旗。那时候，就有人说，柳传志将离开前台，走向幕后，成为传说。结果柳传志先后创立了联想投资、弘毅投资、融科置地等公司，开启了更为辉煌的创业下半程。
2012年6月18日，朱立南出任联想控股总裁，柳传志继续任联想控股董事长。业界的预测是，或许这一次，柳传志会逐渐隐退，不问江湖事，真的成为传说。
针对柳传志会成为传说的说法，联想控股相关负责人否认：这并不代表柳总隐退，柳总仍然将负责公司众多重要的事情，与朱总只是分工不同。
此前期待柳传志开启创业第三程，或许强人所难，毕竟柳传志已经68岁，不是40岁，也不是56岁。用柳传志此前的话说“进入人生的第三个阶段”：柳传志这一生，分为三个阶段，第一个阶段是创业前阶段，第二个阶段是创业阶段，第三个阶段是退休阶段。退休阶段即“不问江湖事，儿孙绕膝，旅游摄影”的阶段。
鲜为人知的是柳传志的第一阶段，红色家庭出身，意气风发的少年岁月，中科院里郁闷的工作经历，媒体对其报道大多语焉不详，却对他影响最大。
联想的江山
40岁创业、56岁高龄二次创业，68岁筹谋退休，柳传志这一生可谓壮阔。
柳传志这一生，直接相关的企业有五家，分别是联想集团、神州数码、联想投资（现君联投资）、弘毅投资、融科置地。此前，联想控股内部曾经有一个投资平台，即控股投资，物美即由其投资，由吴亦兵负责，更早还有一个金白领餐厅。
五家公司发展至今天，可谓“江山如画”。
联想集团刚发布的财报显示：联想集团全年销售额年比年增长近37%达296亿美元，跃升成为全球第二大电脑厂商，全年市场份额达12.9%。就在这一年，杨元庆公布了“PC+”战略，除了PC这一核心业务之外，向电视、平板、手机领域拓展。
“PC+”代表联想集团多元化战略重启。长期跟踪研究联想的伟大公司创始人何万斌透露：2000年，联想分拆分之后，杨元庆领衔的联想集团准备启动国际化战略，柳传志拜访台湾宏碁创始人施振荣，施振荣告诉柳传志，国际化挑战巨大，即使是宏碁，也付出了巨大的代价，柳传志、杨元庆转而主导联想多元化。
2002年，联想集团启动多元化，联想为之付出了惨重的代价。穷则思变，2003年，联想转而谋求国际化，这才有了2004年针对IBM全球PC业务的收购。
联想集团分拆十二年，一直在多元化与国际化两个纬度突围。成为全球PC市场老二，联想集团国际化这一纬度的突破初步成功。此时推出“PC+”战略，是联想集团再次在多元化这一纬度的突破。
两个纬度同时成功，是柳传志对杨元庆的期许。
与杨元庆不同，郭为则在IT分销与IT服务之间挣扎。神州数码分拆之际，由麦肯锡主导，郭为拍板，制定了一个三级火箭的战略，三级火箭分别是IT分销、系统集成、软件与IT服务。分销是基础，系统集成是过度，软件与IT服务是未来。
神州数码于2012年6月12日公布的最新年报显示，神码实现营收703亿港元。神州数码总裁林杨接受笔者采访时显得兴奋，兴奋的不是业绩的增长，而是软件与IT服务业务的增加：借助“智慧城市”战略的落地执行，神州数码服务业务营业额约为港币78.92亿元，较上财年同期的港币60.42亿元增长了30.62%。
以营收计，神州数码已经是中国本土最大的软件公司。
与过去依托行业软件开发不同，云计算时代，神州数码利用完整的本地销售网络及公关能力，抓住了“智慧城市”这一历史机遇，其IT服务终于找到方向。
让柳传志最上心的，还是联想控股旗下公司的发展。
2000年，联想分家，杨元庆分得联想集团，郭为分得神州数码，而同为“联想三少帅”之一的朱立南却“一无所有”。柳传志指出的方向是，做一块新业务，即投资业务。就在这一年，联想投资（2012年2月更名君联资本）悄然成立。
联想最早进入投资领域，可追溯到联想投资卓越网。2004年8月，卓越网作价7500万美元卖给亚马逊，堪称联想投资并推出的最具影响力项目。
为何做投资，起因于1990年代初，那是联想业务发展最快的几年，也是柳传志最不快乐的几年，因为钱不够用，借贷无门，后来联想上市才部份解决问题。
2002年，国有企业要进行股份制改造，柳传志觉得这又是一个很好的投资机会，从中科院国有体制中脱胎而出的他，太了解国有企业蕴藏在体制之后的巨大潜力了。“国有企业如果改造好了，就会由铜变成金子，不久后，弘毅投资成立。
柳传志创业分两个半程，上半程是IT制造与销售，下半程是投资。朱立南出任联想控股总裁，表示柳传志即将走完创业全程，规划自己的退休人生。
老柳这一生
从一出生，柳传志就不是一般人。
柳传志的父亲柳谷书是“影响柳传志一生最大的人”，1947年参加革命工作，长期在中国人民银行总行工作。建国后，作为金融系统奇缺的专业人才，倍受重用。退休后，1984年，63岁的柳谷书还创办了香港中国专利代理公司，1993年参加创建北京柳沈知识产权公司，后改为柳沈知识产权律师事务所，为首席合伙人。
此外，柳谷书还曾任中华全国专利代理人协会第一、二届会长，中华全国律师协会理事，亚洲太平洋律师协会理事，亚太咨询有限公司名誉董事长等职务。
柳传志少年时颇有侠气，遇到不平事，常仗义执言。柳传志回忆自己年轻时曾这样说：比较冲动，打群架时，曾拿着铁锹与人干仗。即使到了现在，柳传志的侠气还不时流露于言谈之中，语速快，说到不平事，愤激之词冲口而出。
1967年从学校毕业之后，柳传志有过一段“蹉跎岁月”：先在国防科委成都十院十所做实习研究员，然后到湖南西湖解放农场、广东珠海白藤农场劳动锻炼，最后是中科院计算技术研究所，中科院人事局领导干部处。
前半程的柳传志显不出特殊，直至1984年联想创立。
1980年代，北京中关村出现了一批特殊的人群，有的来自北大、清华等高校，有些来自中科院，他们被称为8小时工程师或星期天工程师，8小时之内给国家干活，8小时之外到中关村干活，8小时之内磨洋工，8小时之外拼命干。
这批人包括柳传志，还有陈庆振、王洪德、万润南等，他们先后创办了自己的企业，这些企业都以戴着红帽子——一个国家机构为荣。这批企业中出现了很多明星，最著名的就是“两通两海”，即京海、科海、信通、四通。
那时候联想还不知名，但没有一家企业比联想走得更远。
对于自己的创业，柳传志说认为应该“感谢这个时代，给了他机会”。自己出来创业的时候，恰好改革开放，制度开始形成空间，同时IT信息技术迅速发展。1985年，柳传志邀倪光南加盟联想，推出联想汉卡，搭上了IT信息技术发展的快车。
1990年代，是全球PC产业发展的黄金十年，成就了众多企业，包括联想。
联想做品牌PC的时候，恰逢中国计算机产业对外开放，原有的国资背景的企业在市场上失去竞争力；全球制造向中国转移，电脑个人化，低价化。联想充分利用中国的劳动力优势及中科院给予的空间，深耕中国市场，成为国产PC第一。
更重要的是，柳传志完成了联想的体制变革，这成为联想走得更远的原因。
柳传志出来做投资的时候，恰适中国创业黄金十年，创业企业对资金的饥渴使柳传志获得众多投资机会。随后一个更大的机会摆在柳传志面前，2002年，国有企业要进行股份制改造。柳传志认识，很多企业之所以亏损，除了体制问题外，商业智慧的缺乏是更重要的原因。
此前柳传志接受笔者采访时说，大环境给了体制改变的机会，如果将联想的商业智慧复制到这些企业，这些企业就能重新焕发活力；再将这些“焕发活力”的企业上市，就能获得高额回报。
与其说2000后的中国为创业的黄金十年，不如说是投资的“黄金十年”。
一次接受采访时，柳传志露出胳膊给笔者看：黝黑结实。柳说，最喜欢的生活是与好友打打高尔夫。柳传志的高尔夫球友中，包括四通创始人段永基这样的商界朋友，也包括柳传明这样的家人。柳传志还喜欢摄影、旅游等。
他有些向往地说这是他的“退休生活”，这将是柳传志人生第三程。
老柳若去化三清
联想系的权力是交到一个人手里，还是交到几个人手里？是交给一个人，还是交给一个团队，这曾经是令柳传志纠结的问题。2004年12月，联想收购IBM的PC业务之后，柳传志决定：一是联想要交到几位领军人物手中；二是集体领导取代家长制。
此后，联想系内的公司发生了一系列变化：2008年7月，“联想总理”李勤宣布，不再担任神州数码董事长，郭为则将神州数码董事长、CEO一肩挑。
杨元庆领军的联想集团也开始变阵。2004年12月联想集团以12.5亿美元收购IBM全球PC业务，时任联想集团CEO杨元庆出任董事局主席，原IBM高级副总裁沃德任CEO兼总裁。过渡期后，原戴尔亚太区CEO阿梅里奥出任联想集团CEO。
2009年2月至2011年9月，柳传志短暂复出，帮助联想集团度过金融危机。
联想控股最早“五架马车”设计，分别是朱立南、赵令欢、陈国栋、吴亦兵，分别负责联想投资、弘毅投资、融科置地、控股投资。是四家公司各自发展的舰队模式，还是整合为一家公司的大船模式，时无定论。
2008年，朱立南悄然出任联想控股常务副总裁，这是朱立南接班的最早铺垫，也被视为联想控股业务“大船模式”的最早铺垫。
2010年，联想控股执行委员会成立，执委会成为包括柳传志、朱立南、赵令欢、唐旭东、宁旻五人。2011年，陈绍鹏辞去联想集团高级副总裁，加盟联想控股，负责新农业方向的投资，同时进入联想控股执委会成员，五人班变为六人班。
联想控股公布整体上战略，即五至七年内完成整体上市。
联想控股是大船模式，还是舰队模式，曾是令联想控股高层，尤其令柳传志纠结的问题。至此，联想控股实施“大船模式”的方向已经不可逆转。
何万斌认为：与联想控股选择“大船模式”相比，整体联想系资产却选择了“舰队模式”，分别为联想控股、联想集团、神州数码。
在“大船模式”与“舰队模式”的选择上，柳传志在历史的不同时期，针对不同的公司做不同的选择。1987年，刚刚创业三年的联想内部曾经有一场争执，学习科海，总公司下面做一堆公司，做舰队模式，柳传志力排众议，提出了大船模式。
那时候，作为“两通两海”之一的科海是中关村的标杆企业之一，柳传志认为，公司还没做大，就搞舰队模式，结果是“小船大家漂”，经不起风浪。
联想控股选择大船模式，与柳传志个人对联想的愿景有关，如果联想集团的愿景是“世界顶级IT企业”，那么联想控股的愿意则是“世界顶级的投资企业”，不仅与国内同行比，还得与国际同行比。方兴东说，唯有大船模式可达到这个目标。
随着联想控股“大船模式”的确立，联想系资产的接班人已经确立：老柳若去化三清，分别是朱立南、杨元庆、郭为，其使命分别是，成为顶级IT硬件企业、顶级IT服务企业、顶级投资企业。联想集团、神州数码分别代表了柳传志创业的前半程，集中于IT领域；联想投资则代表柳传志创业的后半程，聚焦投资领域。
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