美团眼中的O2O:一半是芯片,一半是肌肉

美团眼中的O2O:一半是芯片,一半是肌肉

一身休闲装扮,35岁的王兴出现在会议室,连珠炮似地讲了一些产业行情,自言自语地说忙啊,每天都是会。然后下楼匆匆合了张影,留下一句“抱歉,非常抱歉”,一溜烟跑了,他的光头闪过美团一楼的大厅,十分别致。

而我此行的目的,其实本来就只有一个问题问他:王兴,你家的团购坚持下去的理由是什么?

因为,当百度收购糯米时,我想到美团;当腾讯收购大众点评20%股份时,我想到了美团;当腾讯收购58同城20%时,我又一次想到美团。而此前,美团B轮融资时,BAT巨头阿里已参与注资,获得了10%左右的股份。

其实,这一幕发生前,团购概念早已不再性感。提到它,业内甚至都有点鄙夷。但一位熟悉他的朋友说,美团已多次拒绝产业巨头以及其他资本方收购意向。

美团的苦逼体现在一组数据里:美团6000人的员工队伍,近4000人是线下员工,他们活跃在全国近300个城市,与40多万商户勾兑。

这支庞大的队伍,换来的是这样一组数据:2014年1月到6月底,美团半年营收超过去年全年的营收。2013年,美团营收数字是160亿元人民币。

“比我们预期中还提前了3天,预算上符合年初的计划,不过还是略超了一点,我们的市场份额已经在56%以上了。”美团COO干嘉伟说,年底,公司营收有望达到450亿。

这个数据,若是与团购概念同行比较,已经是拉开了差距。大众点评网去年设定的营收目标是180亿元左右。如果达成,今年年底,美团就等于两个半对手的体量了。当然,依托阿里大平台的聚划算不在比较之列。

在干嘉伟眼里,线下的力量正是美团在行业里建立的壁垒之一,他引用前任老板马云说的一句话说:“像我者死,学我者生。”似乎以此来区隔其他同行。

所谓的壁垒,有行业特性。干嘉伟表示,都知道线下与线上不同,但是,互联网公司的线下概念,同样也有很大差异,这决定着团购以及从团购生发出来的生意,有着它长远存在的理由。

他对比了阿里们与美团们的线下模式差异:阿里们的线上销售,类似卖保险,一开始销售难度比较大,但是由于有标准化特征,统一定价,一旦打开局面,后续就相对容易。但是,美团不一样,团购的销售,就单一合作案来说,难度不大,商家没什么风险,但它不是标准化的东西,吃喝玩乐都是非标准化的服务,每类商户、每家商户都有不同的服务诉求,这大大增加了销售的难度。

这也是美团为什么线下投入这么多人力的原因。干嘉伟说,如果说有什么秘密,这一点算得上美团竞争的壁垒。他说,当然,光有人还不行,必须有严格规范的管理、先进的技术、提升人心的文化价值观做支撑。

美团猫眼电影负责人徐悟的例子验证了干嘉伟的话。他说,“线下的情况千奇百怪”,如果仅仅站在线上思考问题,根本无法应对,必须深入一线才能感知、解决。

早期,美团电影线上团购火爆得不得了,但因未能掌握院线现场的影票,很多团购者围堵在影院门口,“把一个实习的女生围了3个小时”。

“有很多你根本想不到的情况。比如,我们的线下取票系统,会有人不小心踢掉电源线,还有孩子将口香糖堵住机器出票口。”他说,这都是现场的事,只站在线上角度思考问题根本无法预测,更不要说解决。这增加了构建服务链的难度,但是,一旦建立起来服务体系,又成为一种壁垒。
深入现场也包括化解更深的行业壁垒。徐说,电影行业的O2O不是想象中那么简单,有许多政策壁垒。举例来说,由于院线资质管控问题,每家都有主管部门同意的后台软件,美团无法涉入,只能与它们保持高度协同。

这为猫眼电影换来了亮丽的业绩。截至目前,它已成为中国装载最大、市占最高的买影票订座应用。要知道,正在热映的变形金刚4,创下的中国大陆第首周末(五、六、日)6亿多票房中,猫眼电影就售出了450万张电影票,等于贡献了超过30%的票房。

徐悟说,数据当然让人高兴,但是电影行业的O2O服务依然有许多提升空间。他说,由于壁垒多,有许多服务还难以尽如人意,比如,猫眼接入许多合作伙伴的系统,但后者一面临压力,常常瘫痪,直接影响消费体验,整个行业的协同度还需要进一步强化。

你可能这样的局面,BAT们不会做吗?它们曾经这么做过,但是目前它们已经处于另一个阶段。平台化的运作,很多时候,已经让它们难以下放身段,深入底层,更多依靠合作伙伴的力量,而后者会因文化、利益而不太可能建立统一的体系。

当然BAT们拥有强大的资本力量,可以通过收购、整合提升这一力量。腾讯与百度的收购案就是如此,阿里当初参与美团的融资也有这种动机。

但干嘉伟认为,巨头大、人力投入多,未必意味着强,有些团购网,虽然巨头收购了,但是若要找美团来谈,他的主张是,“除非倒贴员工遣散费”,否则白送都不要。

因为,简单的线下人力规模扩张,不等于就是强,支撑他们战斗的不是单一因素。

“我们3个人干5个人的活,拿4个人的钱。”干嘉伟说,支撑美团员工玩命精神的,不是简单的薪水刺激,它也不是通用型管理,而是涉及技术、规范的体系、严格的绩效、过程管理,更有由内而外的尊重人、培养人的文化做支撑。

他说自己常常想到当初美国同行Groupon的动作,还记得Groupon招股书里一张图片。

“那张图片,一半是芯片,一半是人的肌肉、肌理。”他说,这张图直接传达了团购甚至整个O2O的模式,就是必须将技术、规范的体系与鲜活的人结合。

在他看来,这也是美团至今不被巨头们左右,保持独立运营,认同自身价值的基础。他透露,2011年,团购行业最糟糕,大批团购网,自己仍然离开服务12年的阿里巴巴,放弃副总裁职务,加入美团(当时拉手网也在拉他),就是有这样的信念,只要这个行业存在,美团的模式与价值就一定能够体现出来。

“王兴真的不一样。”干嘉伟说,自己认同他的理念,也期望继续将自己的理念、经验灌注给美团,让它走得更远。

在王兴连珠炮似的表达中,夹杂了这样一句话:“O2O是个几万亿元的行业,美团只做了几百亿,刚起步,不会做其他的事情”。

看来,王兴的发际线虽然越来越低,但他的梦想依然远大。

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1 Response

  1. 文/葛甲

    美团点评6月22日向港交所提交IPO申请,关键数据是:2017年交易金额3570亿元;2017年营业收入339亿元;2017年净亏损28.5亿元;2017年交易笔数58亿;2017年日均外卖订单2100万;2017年餐饮外卖交易额1710亿元,到店、酒店及旅游业务交易额为1580亿元;2017年末现金、等价物、短期理财资金等合计452亿元。

    这是一份财务数据超出市场预期的招股书,也有着很高的健康度。要知道,当前的这个美团点评,是在过去4年间通过开拓新业务而来的,从2015年开始,美团点评的交易额保持在年均50%的速度增长,从2015年的1610亿元增长到2017年的3570亿,这显示出开拓新业务的成功。至于在营业收入方面,其增长更是惊人,3年时间增长了7倍。

    在利润方面,虽然2017年美团点评仍亏损28.5亿元,但这个亏损幅度已较前几年有了大幅削减。相比于2015年59亿元的亏损额,2017年美团点评的亏损额度已削减一半以上,仍有着非常积极的削减空间。若美团点评继续保持当前的增长速度,将交易额不断做大,应该可以在比较短的时间内扭亏为盈。对于新兴公司,资本市场更关注的是其增长速度。

    一个较为可喜的现象是,美团点评除了餐饮外卖之外的到店、酒店和旅游业务,已做出与餐饮外卖相近的规模,这是非常积极的信号。目前美团除了餐饮外卖业务之外,其他业务均已实现盈利。可以将餐饮外卖业务视作美团点评构建的一条网上商业中心,对这个业务投入越大,美团点评开拓其他业务的成本越低。外界一直不清楚,美团点评通过提供生活服务而轻松做起来的酒店和旅游业务规模到底有多大,因为其规模大小是能否在日后轻松盈利的关键。

    如今答案有了,规模可观。即便按1000亿的规模来算,从无到有发展出这个规模的话,其成本也是难以想象的,但是美团没用多少成本就做起来了。当然,这条网上商业街未来还有更大的机会去做打车、零售等诸多极具市场前景的其他业务,并将其规模快速做起来。但这些就属于是美团点评的未来想象空间了,目前能证明的是美团点评拥有这样的发展空间,而这是投资人较为看重的一点。从无到有发展出规模相对较大的非外卖业务,证明了美团点评这条路子是正确的,也是美团点评上市的重要依据。

    从业务角度来看,美团点评的数据也是相当不错的。美团点评要做的是个生活服务超级平台,2017年用户超过3.1亿,人均交易笔数从2015年的10.4笔提升到2017年的18.8笔,增长超过80%。这里面有10%的头部用户,每年在美团点评上平均交易98笔,折合不到4天就要在美团点评上交易一次。这说明了,生活服务超级平台提供的多样化服务,对于提升用户粘性,将用户牢牢拴住起到了关键作用。若美团点评日后持续推出新服务,平均交易笔数和用户粘性还将进一步上升。

    越来越有粘性的用户,自然会带来越来越有粘性的商户,美团点评商户这3年来的增长也非常可观,从2015年的300万增至2017年的550万,活跃商户达到了440万之多。目前美团点评每天要实现2100万的外卖订单,市场份额从2015年的31.7%增至2017年的56%,截至2018年第一季度又增至59.1%。2017年第四季度,美团点评日均活跃配送骑手数量达53.1万人。在商户服务和骑手效率提升方面,还有很大的潜力可供挖掘。

    一般来说,业内普遍认为外卖是个比较难实现盈利的项目,会主要被美团点评用来实施引流以发展别的业务。但实际上,外卖也并不是不能实现盈利,而是要具备两个条件,一个是规模效应,另外一个是技术驱动的效率。目前美团点评外卖的规模确实已很不小了,已出现边际效应,而随着规模不断扩大,仅凭边际效应的扩大就应该可以很轻松地将外卖业务实现盈利。而在商户这边,美团也提供了精准营销工具、云ERP系统、聚合支付系统等效率提升工具,帮助商家提升营商效率。骑手这边,也部署了多种技术解决方案助其提升效率。这三者形成一个平衡,商家和骑手能通过提升效率赚钱,美团点评就一定能赚钱,这里面有个良性的闭环存在。

    作为一个生活服务平台,美团点评没办法只做轻的,而是需要更多地与线下发生接触。这看上去并不轻省,但机会却颇多。炒菜、配送等工作还是需要人去做,技术无法替代,但技术可以将炒菜和配送这些事情的效率提升。美团点评目前已连续3年将超过年收入10%的资金投入去搞技术研发,2015年至2017年分别为12.04亿元、23.66亿元和36.46亿元,这些钱被用来研发智能调度、无人驾驶配送、人工智能和大数据等,尽可能地为配送降低成本,提升效率。这些研发投入目前已显现出效率,必会在未来发挥更大的作用。

    美团点评的IPO招股书上显示,餐饮外卖,到店、酒店及旅游是其三大业务板块,这个三大业务板块未来会不会变成四大、五大甚至六大,是很容易推论的。生活服务涵盖范围广,场景联动效应大,理论上包含人的一切衣食住行,乃至于实体商品的消费。美团点评当前打造的这个商业闭环,只是刚开始而已。未来随着上市融资成功,资金在手,美团点评必将向着更广阔的消费市场发起冲击。

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