马云的湖畔大学第二届开学,内部课程首次曝光

这两天,你是不是被这张照片刷屏了?

氧分子网(www.yangfenzi.com)也混进了湖畔大学~~~哈哈,玩笑莫开,言归正传。

3月27日,的杭州,又是巨商富贾云集。为什么?

因为——第二期湖畔大学又开学了!姚劲波、吴国平、贾国龙、霍启文等39名企业家学员在“二年级”学长们和校长马云、校董柳传志、冯仑等的见证下正式入学,开启了为期三年的湖畔之旅。

湖畔大学创立于2015年初,由马云、柳传志、冯仑、郭广昌、史玉柱、沈国军、钱颖一、蔡洪滨、邵晓锋等九名企业家和著名学者发起并担任首批校董,专注于培养拥有新商业文明时代企业家精神的新一代企业家,主张坚守底线、完善社会。湖畔二字源于阿里巴巴和淘宝网的创业所在地杭州湖畔花园小区,寓意创业精神。

时间:3月27日上午
开学地址:杭州阿里巴巴西溪园区
参与人员:湖畔大学两届学员、校董、保荐人企业家、学界嘉宾

先来看一眼解读组拿到的土豪学员名单

这是第一届——

这是第二届——

霍英东集团副总裁霍启文、外婆家创始人吴国平、西贝董事长贾国龙、58同城总裁兼CEO姚劲波、科大讯飞联合创始人胡郁、Ucloud创始人季昕华、虎扑体育董事长程杭……和被誉为“黄埔一期”的首期学员相比,此次公布的40名第二期学员阵容更加豪华,所涉行业领域也更加多元。

值得一提的是,文化娱乐、医疗健康、人工智能、云计算成为占比最高的行业领域,显示湖畔二期更加聚焦具有未来前景的行业。

新生第一课:学赛艇

湖畔大学一向“会玩”,去年的新生第一课是学做木琴。

今年,则是学赛艇。开学典礼则是以一段《湖畔这一年》的视频开场。虽然只有5分钟,却曝光了湖畔一年来上课、小组讨论、课外活动等一系列场景,湖畔这所“不一样”的大学,第一次直观展现在二期学员眼前,让他们兴奋不已。

整个开学典礼最重要的环节——授徽仪式于11点举行。这是湖畔大学开学典礼的“传统”环节,去年由校长马云和各位校董为一期学员授徽,今年一期的企业家学员将以学长的身份上台,为学弟学妹们戴上校徽。

湖畔课程体系首次曝光

当天,湖畔大学神秘的课程体系也首次公布。

湖畔一期的课程设置,分为“战略”、“组织变革”、“创业者的征途”、“慧眼禅心”、“硅谷游学”、“DT时代”六大模块,授课老师有马云、冯仑、史玉柱、张维迎、彭凯平、高晓松、黑石集团创始人兼CEO史蒂夫·施瓦茨曼等。

而经过一年的探索和总结,湖畔大学已经形成清晰的教学体系。从第二届开始,湖畔大学所有课程将围绕“中国民企三十年”、“DT时代的商业”、“百年系列”三大脉络展开。

以“DT时代的商业”为例,课程设置包括使命愿景价值观、基础设施、生态战略、用户与产品、复杂关系、资本与公司治理、领导力、组织创新、美国游学、反思失败、范式革命等模块。

“百年系列”的课程包括科学与技术史、商业与财富、社会与文明三大模块。

在学习形式上,湖畔也形成了自己的风格,除了每2个月4天的集中学习模块,还有每2个月1家企业的小组案例研究,以及贯穿全年的湖畔大学app在线学习。

今天开学典礼结束后,湖畔大学校长马云、湖畔大学教务长曾鸣和蚂蚁金服CEO彭蕾将为学员主讲使命愿景价值观模块的课程。

首次召开保荐人大会

今天,湖畔大学还召开了校董大会和首次保荐人大会。“保荐人制度”是湖畔大学的创新制度,旨在寻找和发现优秀创业者,以更好地奠定湖畔大学企业家精神传承的基石。

目前,新希望集团董事长刘永好、蒙牛乳业集团创始人牛根生、新东方教育集团创始人俞敏洪、光线传媒总裁王长田、新浪CEO曹国伟、华谊兄弟董事长王中军等26位国内知名企业家已受邀成为湖畔大学保荐人。每位保荐人每年将可推荐5名符合条件的学员参加报名,并保荐1位直接进入面试。

二期招生提高了入学门槛,先看招生简章:

“创业3年以上,能提供企业3年完税证明,公司规模超过30人的企业决策者”这就不说了。

真正的挑战,在于要有3位推荐人,其中至少一位为湖畔大学指定推荐人:

这些还只是敲门砖。

最终选出的第二期40名学员,平均年龄37.3岁。其中18名学员具有10年以上创业经历;7名具有海外留学经验;创业成果方面,8家是上市公司,12家企业年营收5亿人民币以上。

第二期招生共有1800多人报名,湖畔大学筛选了300多家企业重点走访,最终确定了67位入围者参加面试。

看看校长马云开学典礼上讲了什么?

上午10点,校长马云在开学典礼上致辞时说:

马云:我那时候跟十八个创始人说,总有一天阿里旗下良将如潮、丈下美女如云,十几年来阿里坚持一个方向,今天阿里巴巴女员工比例占到45%以上,应该讲美女如云,丈下良将如潮。

马云:湖畔大学的愿景是做300年。

马云:我们会请各种各样的人,逼迫你听一些不愿意听的东西,上一些你不愿意上的课,很多人说这个一点也没有用,因为没用,你才要学,有用,你们自己一定能找得到。

马云:所以有的时候,我们很多的课,不是在礼拜六、礼拜天,我们就必须在你最忙的时候,你连这两天时间都安排不好,你还做什么企业,你怎么管理你的时间,你忙,校长们比你们更忙,老师们比你们更忙。

马云:我们有一天,一定是做了很多常人没有办法理解的事情,我们忍受了常人无法忍受的事情,我们看到了别人没有看到的东西,我们做了别人不相信的东西,这就是训练,训练就是做自己最不愿意做的,不喜欢做的事情。

马云:第一期、第二期学费,人家说三十多万学费,我告诉大家,三十多万学费,零头都不够。就请几个老外,专门飞过来跟大家讲,来回机票一算,成本都没有了,像去年黑石基金的头,他专门飞过来上两趟课,飞回去,关键我还欠人家很多情,时间比谁都贵。

马云说,湖畔大学跟其他商学院不一样,湖畔大学不是培养企业家怎么创业,而是希望让企业能够活得更长。“希望在湖畔形成一种文化,让每个企业活长、活久,中国企业活到三十年以上的非常之少,而这个大学的愿景就是做三百年。”

湖畔大学被誉为民营企业家的“黄埔军校”,但马云今天表示,这个学校未来不仅仅是培养企业家,未来还会留很多位置给海外的企业,全球的企业家,甚至给政府官员、艺术家,因为企业家一定要有一些艺术家的意识,政治家也必须要有商业的意识。“商人和企业现在称之为‘亲、清’,就是亲近、干净,只有互相理解,才能走到这一天。”

最后,来看一眼湖畔大学的实景照吧,希望啥时候,咱也能混进这个土豪圈。

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  1. 2016年7月28日,湖畔大学校长马云与海尔首席执行官张瑞敏罕见同框,并同台就企业管理进行思想碰撞。虽然马云与张瑞敏以前见过面,但同台对话,还是第一次。

    为什么把湖畔大学带到海尔学习,马云说:“总有一天你的企业会大,总有一天你的企业会复杂,总有一天你的企业会有很多包袱。总有一天你的很多东西要改变和转型。今天在中国企业界里面,经历过有这个勇气去改变,有这么大规模,海尔32年的风风雨雨,有很多的积累,其实这是一个很经典的案例。每次跟张首席的交流,看他的思想,对于我来说是很有帮助的。”

    【以下是马云演讲全文】

    大家好!首先要谢谢张首席的分享。我在下面听了以后是受益匪浅。我真的觉得在座很多年轻人,我相信因为我们都是刚创业没有几年,平均三五年,七八年的,我刚开始创业的时候,几年前我也不以为然。为什么把大家请到海尔来,其实我每次跟张首席的交流,看他的一些思想,其实对于我来说是很有帮助的。总有一天你的企业会大,总有一天你的企业会复杂,总有一天你的企业会有很多包袱。总有一天你的很多东西要改变和转型。今天在中国企业界里面,经历过有这个勇气去改变,有这么大规模,32年的风风雨雨,有很多的积累,其实这是一个很经典的案例。
    阿里巴巴到今天为止17年,这17年度日如年,现在越来越难,现在越来越难。昨天跟大家讲,大家都希望爬珠峰,所以企业到一定规模,你们今天也许不太大,你套了套我们公司没有这些麻烦,如果你成功了一定会有这些麻烦,你失败了就不会了。所以这些东西是今天种在你的脑子里面,你记住,有一天你改革、转型的时候,有一天你有这个规模的时候,你一定会的。

    没有规模性盈利,没有持久性盈利,不叫模式

    我们做企业有很多的要素,但是有三个要素很重要。一个是经营,有人讲经营,模式很重要,在座很多人,大家觉得用互联网讲模式,第二讲产品,第三讲管理。这三样东西哪一样更为重要。我当年跟王利芬在做《赢在中国》,有一个评委是做风险管理,他认为模式好,不关注人,另外一个哥们只关注是不是好人。后来我觉得这两人不可能当一个合适的CEO,一个优秀的CEO一定有强大的管理基础。其实大家讲海尔没有产品吗?海尔没有产品1984年就不可能去砸冰箱?1984年时代的冰箱,海尔冰箱的质量从那个时候开始,有几个中国公司有这个水平。你们去想过吗,那个时候可能很多人没有出生,32年前,对于我印象很深,那时候要搞一个冰箱,还得凭票,人家几乎买不起冰箱。去砸了,那就是全面质量管理,那就是品牌,那就是那个时候的产品的模式,产品就是生命力,到今天没有变过。像海尔这样规模的企业,要跨出这一步,跟阿里巴巴这样的企业跨出一步去合作,其实他很不容易,我们无所谓,反正我们只要找一个大哥合作就行了。如果我很大,是阿里的体系再大,也没有海尔体系复杂。一改就把自己房子改拆了,用户的体验以及里面的产品,不断改进里面的体系。海尔刚才讲到它最早过去32年的营销体系是相当了不起。

    没有规模性盈利,没有持久性盈利,那不叫模式,那叫商业活动。在座有多少人你能称得上你已经有良好的模式。我们每个人讲来讲去讲谷歌、FB、腾讯、阿里。全世界讲来讲去加起来不到20家企业,海尔到今天为止还有一百多亿的利润在这里。到今天来,不是说今天海尔的模式,今天海尔的经验给你今天的企业带来什么反思和思考,但是对于未来你的成长是有大量的思考。记下今天,有一天一定会有用。我其实花很多时间去看其他企业,他们的痛苦经历是今天我们最好的东西。

    湖畔同学上课前把手机放到袋子里

    做企业需要巨大的乐趣驱动

    你说管理,企业即人,管理即借力。我开课的时候企业如人,我最早听到企业如人是索尼公司的CEO讲到企业如人,现在我就觉得企业就是人,它有生老病死,你要管理自己的思维、身心的配合。有一些病就是感冒,你治不知都是7天。有一些问题你不治就是癌症,越搞越大。企业也是管理自己,我们每个人都是在管理自己。我刚才问张首席,我坐在下面不知道该说什么,他一年要看一百多本书,我一辈子加起来还没有那么多,还有一半是金庸的书。我特别钦佩。我最大的感受他知识渊博。今天一个专家加学者的典型,我觉得张瑞敏绝对可行。张瑞敏是专家,海尔就是这么一点一点干出来的专家,干企业的专家。

    一百多本书一年是巨大的乐趣所驱动。做企业,在中国32年的企业,这么大规模,真的没有几家,屈指可数。这中间,没有强大的乐趣,没有强大的热爱,没有自己能够挡住诱惑,那是做不到的。所以在座每个人问问看,你做你企业的过程当中,有什么东西是你巨大的乐趣,有人喜欢研究模式,有人研究产品,有人喜欢研究产品。

    管理:管是管人管文化,理是理理制度,理模式

    我觉得管理,管是管人管文化,理是理什么?理制度,理模式。反正我一切的职责就是把人给管好,人最佳的管理方法是什么?就是文化去把它管好。所以每个企业都有自己不同的思考。我们两个企业同时在座,但是我们的方式方法不一样。但是出发点是一样。比如说管理创新,几年以前在阿里内部有一次巨大的争吵,创新到底是制度还是CEO?是应该是建立一套创新的制度还是CEO拍板?我们争论了一天,最后我个人觉得,制度和CEO都很重要。制度如果你没有良好的创新制度,你是不可能出现成群的创新起来。但是创新皇帝生儿子必须生40、50个儿子,否则谁来接班,公司创新一样你得有一大班的产品起来,但是最后谁成为太子?那得是CEO说了算,皇帝CEO说就这个当太子,你要不当这个太子,那麻烦大了,40、50个儿子互相厮杀,所以当CEO就是担当,我自己觉得我不是吹一点牛,我还是押宝押得不错。那个时候我押淘宝,大家都觉得阿里巴巴挺好的,今天去看看中国互联网,只要有销售营销的基本上都是我们的部队,都是我们原来的人出去当CEO、当COO,我们那个时候是如日中天,销售没有搞不定的地方。管理也是,押宝,我押了淘宝、支付宝,然后再押阿里云,我们创新一群一群很多,但是一定的情况下必须要押宝,这个是我们的未来。这个是怎么做这个判断?战略里面有很重要的使命,愿景、价值观。一定要问清楚自己有什么?要什么?要放弃什么?因为最后领导者在上面的时候,永远把握方向是什么?把握方向就是你的使命到底想干嘛?所以如果你真正建立一个制度体系。没有人担当说太子一、太子二、太子三,其他你们自己再搞一搞再说,那其实你CEO也不担责任。

    你要么是平台型企业,要么利用好平台

    有一些公司,像海尔这样的公司,原来的机制走是可行。我们这样的公司,比较累。另外一个,我也想跟大家分享探讨的平台模式,刚才张首席讲的非常同意,他讲到以前你要么是品牌商,要么你给品牌打工。现在呢,我觉得有一个地方有一点不同意见,要么你是平台型企业,要么你给平台打工。我个人觉得,你要么是平台型企业,要么利用好平台。因为不可能每一家公司都能成为平台,企业从第一次技术革命诞生了工厂,第二次基础革命诞生了公司,第三次技术革命诞生平台,真正成为平台不是你的技术、不是你的产品,而是你的思想。平台的思想就是,让别人越强大,去服务别人。阿里今天做的除了中国没有几家像我们这样是平台的公司。我们从阿里巴巴开始的时候不算大平台。我们阿里巴巴那个时候主要是帮助企业出口。企业在阿里巴巴上面货卖不出去不赚钱我们就破产了。后来做淘宝也是一样,我们发现淘宝上没有钱赚,如果买的人不爽,我们就不爽。支付宝也是同样。平台型企业的核心价值体系就是如何让别人做得越来越强,而品牌企业是收所有的资源让自己越来越强。不是所有的企业可以成为平台,假设你不能成为平台,利用好平台。这是我的建议和看法。其实两个是共同的。我们可能最早提了平台,我们也很早讲了生态。当然我们选择了平台,就必须要明白一个道理,你要成为平台,你就要想明白,要让你的客户强大,让你的员工强大,让你的供应商强大,让你的竞争对手强大。这样才能做平台,否则是很难做平台。
    所以,21世纪就等于平台是怎么看?我们把平台后来理解了一个道理,平台就是二次世界大战出现的一个新型的兵种,那就是航空母舰,航母是平台,航母本身不会打战,但是航母上面的舰载机是打战,航母的规则是如何给舰载机提供弹药、加油、迅速起飞。但是航母是需要护卫舰保护。这是平台的思想。你本身不能打战,所以有人跟我们打战,我们很吃亏,但是打败对手是什么?是我平台上面的企业打掉了企业。电子商务不赚钱,中国95%赚钱的电子商务企业都在我们平台上,这个是平台思想的核心。

    要在阳光灿烂的日子修屋顶

    希望大家不管怎么样,我觉得做企业还是要想明白这一点,你到底有什么?你要什么?你放弃什么?在座每个人,你们现在要明白的,你们现在在做的还是在思考我要什么?智慧是我不要什么。等大家学会我什么不要的时候,你们小企业还在考虑要用什么样的人。大企业要考虑的人是要开掉什么样的人?小企业是用什么样的人是决定你成败的关键。大企业是开掉什么样的人?所以大家都不再一个层面上,我们很多时候不再一个层面上,等你管上五千人的时候,形势发生很大的变化。当你手头上超过了两百个产品和服务的时候,形势发展了变化。

    等你企业到一定规模的时候,很多事情发生,抓大放小,什么是重要,什么是不重要。今天在这里我是受益匪浅,我知道,海尔碰到的很多问题,阿里也碰到了。阿里很多没有碰到,没有碰到是我花了很长时间,这里面有阿里很老的员工,那个时候公司里面思考的问题,我们现在3岁、4岁了,我们超过两三千人会怎么样?我们超过一万人会怎么回事?超过1亿收入会怎么样?超过50亿、100亿收入会碰上什么麻烦?这些麻烦你要找出这些企业?有一天我跟海尔一样规模的时候,我要解决它什么样的问题?海尔今天碰到的问题一定是我企业将来要碰到的问题。所以阿里巴巴的变革我尽量不颠覆自己。但是我们做什么事情?我们是一个曲线,阿里最痛苦就是每一次曲线往上升,而且看来要更往上升的时候,我要开始变了,我们要改,不能到顶峰的时候开始改,千万不要到低谷的时候。我不断提醒自己,要在阳光灿烂的日子修屋顶,不要到下大雨去修屋顶。所以在阳光灿烂的时候去修屋顶,真的大风大雨的时候先躲一躲再说很重要。

    所以每个企业做管理的方法是不一样的。但是毫无疑问,每个企业走到今天为止,骨子里的东西都是一样的。张首席对于管理的投入、热爱、研究,使得今天海尔这么大规模的企业,在经历了次次的挑战、危机以后,依然可以保持这样的品牌,这样的地位,依然这样改很难。如果大家缺乏这个基本功,缺乏这个思考,有一天你的日子肯定不好过。

    借力:学习能力,反思自己的能力,改变自己的能力和坚持的时间

    包括组织管理,里面讲到很多组织管理,请大家多去思考一下,组织管理我还要强调,组织管理里面的要素。大家去思考,我说过二次世界大战美军以思维作战单位,越南战争以赢为作战单位。商场如战场,两家企业最后的竞争,是人的素质、组织的变革、技术的装备,一模一样。没有什么大的差别。大家多花一点时间在管理,管理就是借力,借人的力和资本的力量,知识的力量,你要么自己不断的学习。我今天在海尔看到,任何一个成功基本上就这么几件事情,我见过无数成功的企业家,无数政治领袖,无数所谓艺术家,一定是乐观看待未来。悲观的人不会成功,一定是很乐观的。

    第二一定懂得借力,其实借力就是学习能力,反思自己的能力,改变自己的能力和坚持的时间,就这四个要素。你把它想明白了。我好像见过了无数的所谓成功人士,而且这些人没有一个人认为是成功的。在座的想我每天现在就是提心吊胆,如履薄冰,就像你跑到8748米的时候,你哪有时间欣赏风景,你不知道哪个风吹过来。在上面不知道尸体有多少活活死在上面。所以你觉得今天是成功的时候,你基本上是下落。在珠峰上拿一个红旗拍照,你最多熬两秒钟赶紧下山,还得上山其有聚集下山的力量,如果你热爱你的行业,热爱你的企业,热爱你的模式,热爱你的产品,不断学习,开放去学习。要反思自己,而不是反思别人,而不是反思你的员工,是反思自己的问题,只有改变你,你的组织才会改变。改变是要改变自己为先。改变自己,企业才会变,然后坚持给自己足够的时间。所以我刚才听了以后,就是有这么一些分享,这些体会,感谢张首席,我觉得我坐在下面,觉得很多东西值得我要学习。32年,他找到了莫大的乐观,从管理理念找到了乐观。从变革里面找到了乐观。从真正的这么大的企业,那么低调,我觉得,这个是很了不起的。做企业如做人。

    要在年轻力壮的时候生儿子
    今天湖畔大学一期二期都是年轻力壮,你们这个年龄,今天的想法我有过,张首席有过。但是,人家是过来了,并且依然保持这样的持久力,刚才在吃饭的时候,他讲山头,我们爬一个山头变革的目的不是爬另外一个山头。因为另外一个山头你还是会下去,要保持这样的定力。那才叫水平。所以,匀速是多么重要。看问题的角度大家一定要去思考。每个人看问题的角度是不一样。但是你的角度的不一样,角度、深度、广度决定了你企业的未来。CEO看问题的角度,CEO看问题的深度,CEO看问题的广度。还有时间、空间。每天的活有人干。
    我今天可以东讲西讲,我发现活干不过他们,他们干活,我来吹牛,有一天他们牛吹得比我好了,我退休了。其实就是一茬一茬出来。接班人反正我,我们公司的想法,你们在座今天你们早一点,但是这样的意识一定要有。生儿子一定是年轻力壮的时候生。别到80岁的时候生儿子,生出的儿子不一定好,因为你已经没有力气了。你不知道怎么管他了。你今天40岁生两个儿子不行可以再生两个儿子,你今天还有机会。所以你们今天要早一点培养一班人,跟你们一起干十年的人真的很辛苦很累,人家该走就让他走。生态就是你希望边上越繁荣,你越繁荣。生态的好处是什么?生态春夏秋冬、死而不亡。枯叶也是一样的。阿里的生态我们认为只要有春天,一定有冬天,一定有夏天,企业有好有坏。别人骂你这个不行就不行,我知道,明年我还是会回来,晚上我就还会再回来。要有这样的想法。就是这样。

    以下是张瑞敏为湖畔大学授课《管理百年》课程选:

    湖畔大学两期同学首次一起上课
    管理没有最终的答案,只有永恒的追问

    思想应该是一脉相承的。管理就是三要素:管理主体,管理客体、管理方法(手段或者是工具)。管理的主体就是管理系统,包括决策,执行,监督等等;管理的客体就是管理对象,包括人财物,主要被管理者;管理的方法就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。有的人问我说为什么我干了那么多管理,对管理还管得比较可以。主要是因为我当了很多年的被管理者,我会从被管理者的角度看管理者。所以这个管理的三要素,直到今天都非常重要。

    很多已经生产出来入库的冰箱检查之后找出来70多台不合格的,贴上条,什么缺陷,谁干的由谁来砸毁它。为什么?砸冰箱并不意味着质量就上去了,但是改变一种观念。观念的改变并没有改变事实本身,但是改变了你对于事实的看法。一天24小时,不管什么观念都不会改变这个事实。但是如果你说时间是金钱,你会对时间的认识完全不一样。所以我们通过砸冰箱之后,一下把大家对于全面质量管理的认识就提高起来了,每个人必须把工作做到位。
    管理我觉得只要实用就好。泰勒以高效率为目标,以达到产生最大的财富。但是最后被自己束缚住了,认为工人就是磨洋工,要求你这样做你未必能做到,因此就派出监工监督,监工和工人形成博弈,但这一方法又制约了高效率的实现。

    对于企业来讲,想做到长久很难。80年代有一本风靡全世界的书《追求卓越》,在书中列了43个最优秀企业的例子,5年之后再去调查,只剩下三分之一,三分之二都不行了。英国管理史家斯图尔特说:“管理上没有最终的答案,只有永恒的追问。”就像海尔的理念,永远要自以为非,而不要自以为是。

    百年经典还适用吗

    企业一定是从有边界变为无边界。科斯说企业有边界,为什么要有边界呢?如果你这个企业内部费用大于外部的交易成本,就不要干了,你把边界就要缩小。如果内部费用小于外部的交易成本,就扩大生产,竞争力就扩大。但是这个问题在哪里?问题是有了互联网这个定律就是有问题。互联网时代企业是无边界,我可以整合这些资源。所以海尔有一句话,世界就是我的人力资源部,世界就是我的研发部,为什么不能用这些资源呢?全球最好的资源可以被我整合,我就可以把内部费用做到最低。

    我们自己的一句话,没有成功的企业,只有时代的企业。因为所有的企业所谓成功的企业,只不过是因为踏准了时代的节拍,但是时代的发展太快了,你怎么会永远踏上这个节拍呢?这个真的是不可能。所以唯有不断追寻时代的脚步。

    海尔原来之所以比同行业的企业做得能大一点,快一点,重要的就是我们的执行力文化。企业文化是把双刃剑,这次对于我们起了很大的颠覆。原来你叫我做什么你一定要做到。但现在执行力文化变成创业文化,不是我要你往东走往西走,而是你自己要找到你自己走的道路,很多人就茫然了。这是遇到的第一个从观念上、思想上非常难的地方。

    企业再造是以用户为中心,不是以企业为中心

    放到国际大视角来看,从产品管理的角度一共有两次引领。第一次是福特汽车,福特汽车就是以流水线达到了一个普通家庭都可以买得起的。不管你怎么做,必须表现在从消费者角度来讲,觉得确实是革命性。第二次就是丰田,丰田的精益管理使消费者不断可以得到价格上的优惠,而且可以得到体验上的好处。这两次都是从消费者角度。现在也是一样,老百姓不管你产品怎么管理。我认为第三次就是硬件你能不能不要钱,你靠聚上来的用户和其他的资源获得了生态思路,那就行。不管你其他的什么办法,谁能做到,谁就领先。海尔做到海尔就领先,海尔做不到就被淘汰。

    产品分三类件,物理件、智能件、连接件。所有的公司都聚焦在智能件,我怎么可以搞得智能更好,没有人想这个产品第一变成网器,第二要跟用户连接起来,这个连接就是可以和用户交互。所以说这就是物联网始终叫好不叫座的原因。现在海尔思考的是我能不能变成用户的一个群?需要把用户聚到这个平台上来。我怎么让用户跟我连接起来,互联工厂也是用户跟我们连接,我们现在做的就是社群,一个一个社群,一个一个社区,把用户真正连接到一起。而且这个现在初见成效,这个再来倒逼智能件的提高。你如果周围没有用户群,我认为什么都不是。

    企业的自我颠覆

    其实每一次自我颠覆,都是比较困难,特别是企业这么大,你既要考虑不要出现太大的问题,但是又要加快进度。实际上我们每个周六开会就起到统一思想的问题。不是大家喊口号表示统一,而是更多是要大家明白,如果不这么走,我们没路可走,所谓的调频就是到一个频道上来。第二,先有一些样板,这个样板起到一种引领作用。这么做可以,其他人可以跟进。这些是样板,其他人离样板多远?每次通过这种办法逐渐、逐渐从由点到线,由线到面把它做起来。

    我们兼并GE家电,GE是百年老公司,但是现在到海尔来之后一定要改变。有限的游戏是以输赢为目标,无限的游戏是以延续为目标。有限游戏参与者是在界限内游戏,无限的游戏参与者是和界限游戏。所以GEA现在我们合到一起就是一条,你能不能和界限游戏。而你原来百年基本上在界限内游戏。那你现在就是要创新,就是要改变。

    我们的探索就是,把企业真正变成一个自组织:我们前一些年把一万多名中间管理层去掉,要么你就创业,要么你就离开。所以这个把企业原来的金字塔式一下子变成平台,这个平台上面只欢迎创业。

    互联网带来的就是零距离,零距离就是信息不对称,原来信息不对称的主动权原来在企业手里,现在到了用户手里。现在互联网,打广告有什么用呢?因为你的命运掌握在用户手上,用户说你行你就行,用户的手指决定你的生存,这个时候再想原来传统管理的主体、客体、手段怎么来应用呢?已经找不到这个界限了。所以说,原来的市场一定是单边市场,一边是交钱,一边是交货,就是钱和物的交换,就是一个交易,只是单边的。但是现在一定是双边或者是多边市场。