那些创业的坑:马文创业两年还是选择了回腾讯,众多网友围观

2015年3月16日,一个对你可能平淡无奇,对我却不的下午。把离职退库的东西清点完,我只身下楼,在楼底站定,仰头对着腾讯大厦匆匆按下快门。一切是如此流畅,因为这个逼我早就想好要怎么装了——大片留白,飞行棋图片上抠下个飞机,动态模糊,对称裁剪,黑白对比,完美。发到朋友圈,意思大家应该都明白:看,劳资要起飞了。

那时候的我,已谈妥一个处于创业风口,意气风发的移动医疗公司offer,double+薪资,百万期权,总监title。就这难以抑制的膨胀,很难想到两年后的一天,我会回到这里,人生第二次给腾讯hr递上卖身契。许多朋友问,怎么也不说一声?那是因为在我看来,这就不是一个荣归故里的事儿。更多的朋友问,为啥回来呀?我想,单纯讲原因意义有限,还不如围绕这次再选择,分享几点感想,或许对大家价值大些。

那些创业的坑:马文创业两年还是选择了回腾讯,众多网友围观

关于过去:用经历把创业看真切

当时考虑离职创业,我的判断跟大家没什么差异:它的好处在于更有拼劲,效率更高,成长更快,坏处在于资源有限,不规范等。这么一说感觉特辩证,好坏都考虑了,殊不知这只是片面的猜想。而我这快两年的创业历程,实际上也是不断修正认知的过程。

创业公司,拼劲真的更足吗?

其实,某些创业公司拼劲,还不如大公司呢。对许多执行层来讲,公司是你的公司,我又不拿股份,就一打工的,加班连基本福利都没,凭什么绷紧了拼命?对高管来讲,飘飘然放羊的也大有人在,每天弹性上班,偶尔出差带玩,毕竟制度是没那么严谨的,事也不一定非得那么急,高管生活水准不能丢对吧?如果再遇上我们这种奇葩发文的:“因无法获知是否因私在公司逗留,不计加班……”前松后无的加班福利,你想想吧,辛苦打造的加班氛围原地爆炸,6点到了排队打卡。

创业公司,效率真的更高吗?

从决策效率这个层面来讲,创业公司的确更高,有思路经常不用汇报直接做。但如果我们讨论执行效率呢?那就是另一个结论了。首先,大公司各种组件接口信手拈来,小公司多数情况下还要反复造轮子,员工能力又有差异,稍微一折腾就双倍工时延期。但这也不能完全怪开发,因为还有老板啊,各种紧急需求,插入从不考虑姿势的问题。怪项目经理?那你是怪不到的,因为我们线上需求没有项目经理。就这吭哧吭哧上线了,线上问题还是要出一点的,说出来你可能不信,我们就连续发过3个ios紧急修复版本。遇上部门数、人数快速膨胀的公司,新人找个接口人可以找2天;而相反的,遇上裁员的公司,可能就像我们一样,几个做数据提取的同时消失了,一个周报表数据等一个月,那画面不要太美。

创业公司,成长真的更快吗?

这几乎是必然成立的。面上看,无论是环境、职位还是责任,在极短的时间内跳变,撕扯开的巨大空间,要靠你的加速成长来填补;背地里,这种撕裂的痛感也充分激发自己的更多反思和感知。所以很长一段时间里,我痛并快乐地享受着这种加速感。但人事物都是变化的——如果说去年的无序是对我心智的磨练刺激,那今年反复的混乱,已逐渐沦为持续的煎熬。从组织架构、kpi三番五次调整,到最近的取消福利、两波裁员、冻结工资等动作,人心涣散,业务停滞,可预见的一大段时间里,我将持续驱动不了事情,学不到东西,改不了现状。这种情况下,还能自欺欺人说,这就是成长吗?所以说,创业公司里的成长加速,也是要看阶段的,业务的持续混乱会提前带来成长的边际效应,这也是我选择离开的主要原因。

创业公司,真的一无是处?

当然不是,至今的我仍特别感激于这段经历。在我看来,创业公司最可贵之处在于——让你的焦虑成为常态。于我而言,持续的焦虑主要来自以下几方面:

未知的爆发。纵向上要接触公司战略规划、bp宣讲、kpi制定、组织架构切割等,也需要去看横向更全面的,运营、采购、销售、公关、财务。这些领域对我是大片的盲区,而给我补课的时间并不多。

目标的困局。创业公司的kpi可不是根据市场预测和策略驱动力去定的,我们是根据生死线反推的。也就是说,你甭管这合不合理吧,做不到就是死,你做不做,不做我换人做。这种指数级增长的驱动点存不存在,在哪里,谁都说不清。最要命的是项目管理混乱,试错吞吐量非常有限,眼前基本是个mission impossible。

队友的拉扯。运营可能去做进货单价50RMB,出货25RMB豪爽大卖的事情,因为成本不是考核点,收入才是;产品可能憋1周给你画一个极度反常规的交互图,而策略粗案还没跟你对齐过;售前又把客户要的奇葩功能照单全收了,不满意的话下次你一起来给客户骂好不好;技术总监把短信接口一拆几份,以后改短信模板要不同地方各改一次了,而前不久他还在抠页面写价格不写单位的细节;人力说没办法打不通候选人电话,而我顺手就在简历里找到他微信成功加上……看到这些吐槽的旧同事们,咱也别生气,我不是针对谁,我的意思是,大家都在不断的挖坑填坑中焦虑。

价值的置换。说白了,你领这份工资,带这么多人,这些麻烦让你扛不应该吗?我深刻明白这一点,并不断质疑自己,究竟产出了什么价值?值不值这个价?你的团队因为你受限了,还是更好了?在他们仔细回想起来的时刻,你是有能力的教练,还是仅仅一个nice的领导,抑或是一个不折不扣的大傻逼?

这些焦虑常常伴随着质疑、无奈和威胁。但恰恰是这样,才能时刻让我们对自己的不足保持清醒认知,让不怠慢成为习惯,加速自己的学习和成长。美国的心理学家罗洛梅不也说过吗,这个时代,焦虑的人才是健康的、恰当的感受到时代脉搏的人。

关于选择:拿速度换密度

这次再选择,也谈了好几个offer,涉及敏感信息这里不透露具体,但大致可以分成两个类别:A类offer,来自创业公司,高管title,可观涨幅的薪酬、股票,但同时业务不确定性也较高;B类offer,来自成熟公司,基本上没leader岗,待遇稍降,但业务成熟,团队口碑好。

咨询过不少前辈,众说纷纭。站A类的前辈们主要认为,选B是开倒车,应该往回报和权力上去靠,保持过往的增速,到这份上也不愁找不到好工作,即使业务做不好,换就是了,更何况,万一成了呢?站B类的前辈们则认为,选A也太短视了吧,眼前收益固然好,持续性呢?还不如长线来积累实际的成功案例,该有的总会有的……

然后你会发现,他们各自的想法,都分别决定了他们的选择。走A路径的前辈,甭管实际业务产出多少,也甭管多不稳定频繁跳槽,人家风口基本没落下,现在也是意气风发,vp级别的大人物;走B路径的前辈,虽然没有丰富的BAT黄金混合履历,也没有各种场合抛头露面,却也稳步缓升到部门一把手,公司内外口碑俱佳。事实说明,这两条路径并没有绝对的好坏,不像他们说的那么非此即彼。我想,这就是现实版的小马过河吧,最终是深是浅,这条路还要自己趟。

在我看来,这两条路径的核心区别,一是求速度,一是求密度。A路径,在已经很陡的增长斜率基础上继续追高,待遇和空间足以领先绝大多数的同龄人n年,提前置换大量既得收益。但这放大的速度如此飞快,过程中若没有足够价值加持,整个人的密度就会被摊薄,变得徒有其表。B路径,相当于换条稍窄但稳定的跑道,让自己缓下脚步调整,挤去泡沫,更厚实、稳健地前行,但一个必然的结果就是丢失领先状态和既得利益。

我最终的选择,大家也都知道了,回到腾讯做一名普通员工。这对我来说是拿速度换密度的一个选择,而促使我做这个选择的,是心里信奉的一个基本原则:坚持做价值回归的事情。关于这个原则,我想阐述几点:

那些创业的坑:马文创业两年还是选择了回腾讯,众多网友围观

分清价值和估值。公司开给你的薪酬,只是对你的估值。你工作产出的效益,才是真正的价值。而估值是不精确的,它可能过高,也可能过低,是什么情况,只有我们自己心里最清楚。在我看来,最搞笑的莫过于忽悠到一个高薪就轻飘飘的,实际产出还赚不回自己工资。而我个人,很清楚自己价值跟百万年薪估值之间的差距,所以一直在追赶,在填充。

泡沫终究会消退。有没有可能持续保持泡沫拿收益?我想是有的,但真的不多。大到国家经济股市行情,小到个人口碑商品价格,几乎都逃不开泡沫消退的规律。我们每个人身边都有这样那样的例子:追高概念股,然后估值失衡,抛压严重,庄家回调,咱们高位套牢;你买了某个高级货,觉得有品牌溢价,却在长久的使用中越来越觉得不值;某位嘉宾,宣称BAT大拿或某公司CEO,结果一番演讲下来,骂声一片……为什么要做这样的人呢?这样混下去能走多远呢?所以做价值回归的事情,并不是什么圣人的高尚选择,而是很基本的生存策略。

这是个价值总有出路的时代。互联网的渗透消除了许多信息不对称,所以以次充好的商品逃不过评价系统,水分严重的个人简历也绕不过背景调查,人们越来越具备甄别估值价值的能力,这点相信大家都清楚。但大家有没有发现,这一年多来,还有一点在悄悄变化:人们不仅甄别能力更强,其为价值付费的意愿和能力也更强了。举个例子,大家是不是习惯了听好音乐、看好文章,都是免费的?但现在,周杰伦的付费数字专辑可以大卖3000多万,李翔的付费文章,在得到上卖了1600多万。甚至有人能为“帮忙甄选价值”这个价值付费——各种浓缩版电子书,一本5块钱,销量还不错。所以这是个只要有好货,就有人识货,识货人还能买货的年代——踏踏实实做价值,能吃亏到哪去?

为自己的心安买单。退一万步,有没有可能你牺牲速度,填实了价值,到头来发现被低估,还不如某某人只顾包装自己往上爬?这也是可能的,但我告诫自己,真到了那一刻,也千万不要觉得愤懑。人家那种选择,背负了被非议的风险,而你所付出的速度,也不过是在为自己的心安买单,不要认为被亏欠了什么。

最后,这会不会是一个又要被打脸的选择逻辑?可能是,但我想走走看,诚邀你来见证。

关于以后:最不可接受的是退化

既然选择了,就要接受这个选择带来的结果。比如头衔的舍弃、薪酬的下调、权利的回收、琐碎的执行。这些都已经是我做好心理准备可接受的。我唯一不可接受的,就是回到腾讯,活成一个退化的样子。

《人类简史》中有一段描述采集时代智人跟现代人的差异。后者相对于前者,脑容量其实是在逐渐减少的。因为前者的生存环境更为恶劣,想生存的每个人都必须有高超的心智能力,而后者因为分工的细化,技能上更精专,独立生存能力也会更差。这不也是当今创业者和大公司职员的写照吗?就我跟数位猎头们的交流及一年来的观察,大公司土生土长的人,单兵作战能力、野外生存能力,越来越受质疑,许多公司早已指明,只要复合型的人才,不要纯大公司经历的天线宝宝。

那么,我所说的“退化”,具体指哪些表现?

安逸自满,停止学习或很少学习。在这个信息获取门槛越来越低的年代,知识资本一定是通胀的。这意味着什么?意味着我们掌握的所谓信息、技能、经验,都在加速贬值。在这种情况下,如果你知识攫取的速度不足,不就意味着退化吗?就我这次回到腾讯的观察,还是有不少人跟两年前做着一样的事情,用着同样面值的社交货币。我们究竟是上了五年班,还是第一年班上了五年?

忽视视野和生存能力的拓展。大公司的分工机制,是不会强迫你做各种职能横向拓展的,大家的首要任务都是在一亩三分地里做到专家。而大多数的业务(除了战略、开放这类的)也不要求你去了解多少行业,掌握多少生态信息。那么如果不刻意往外看,刻意练习,所谓的全局视野、综合实力,从何得来?当然,我们可以说这个体制下目前不需要,那谁能说得清以后呢?腾讯的产品通道增设了“行业应用”,游戏跟各行业IP跨界整合,做电台的能进QQ音乐了,互联网+部门在狠招老师、医生,这些不都是多元化的信号么。怕就怕身处一个萝卜坑,放眼望去再没有自己能适应的另一个。

过度依赖职业坐标。看过许多腾讯人介绍自己,自己也被别人介绍过,大家一致的口径都是:做互联网的,腾讯的产品总监/高级产品经理……这本身没有错,咱们在职场中仍非常依赖这套职业坐标:领域+公司+级别。这就像xyz轴一样,能把你迅速定位到某个空间中,快速了解你的段位。但有时候我会想,没有这套坐标之后,我又会是谁呢?大家认我的能力,是因为我,还是因为我的公司?这并不是在鼓吹大家都去搞个副业,而是在说,我们究竟有没有一个自证能力的能力?因为如果没有,纯靠职业坐标的锚定,当这个坐标的信用刻度在大众认知中发生偏移(比如百度),你的估值就会受到较大的波及。更多创业者解读:www.yangfenzi.com/tag/chuangyezhe

以上是我再回腾讯,告诫自己一定要警惕的几个误区。而这一切的敏感,更多得益于曾经的创业经历,让我保持习惯性的焦虑,看得更多,想得更多。细心的朋友可能发现了,这篇文章是首发在我新开的公众号里。这个公众号(马文的文:marvinsthought)后续会产出我对职场、行业、产品的一些见闻和思考,欢迎关注。有朋友跟我说现在写公众号没用,不是风口。其实做这个事情真不是为了机会主义蹭蹭粉,而是为了沉淀思路,分享精进,也算是对上述3个警惕的小小践行。

我回来了,我不能过得跟没出去过一样。(来源:马文的文,ID:marvinsthought)

————————————— 氧分子网精选网友评论 —————————————

进击的唐老湿:作者写出了我的心声。互联网泡沫时代,有多少时间允许我们做价值回归?一个比我年轻却已经成为SVP级别的老领导教育我,这个社会,社交人脉圈子都比你的只是重要。你的圈子是什么层次,你就能爬到什么层次。自身价值不是你懂什么,而是别人认为你懂什么。我还能说什么?进击的唐老湿:还有刚毕业就直接创业公司合伙人的90后,通过自身头衔,迅速切入更高层次的圈子,也迅速接触到你10年积累都学习不到经验。有时候,你的标签才是撬开向上突破发展的锤子。

那些创业的坑:马文创业两年还是选择了回腾讯,众多网友围观

Enjoy myself:不用太过于把成长怪罪于外部环境,说到底还是是否有自我内在动力。

GODloveSID:认同做价值回归的事情。选择工作也是,需要选有复利价值的,这才是个人的核心竞争力所在。

开心:用速度换密度,不敢苟同,这么说作者已经默认创业公司成长速度慢于大公司?可能是你运气不佳正巧碰到了创业初期失败,我有前同事去创业,几个月后再聚,发现他的成长速度明显快于我们,密度着实比我们大,好生羡慕,我都在犹豫要不要也去创业公司磨练一下了。

木子:大公司体系化运作,每个人都是大机器上的小螺丝钉,管好自己一亩三分地就好;创业公司更挑战人的各方面能力,更能培养全才!

泡泡鱼~:“几个做数据提取的同时消失了,一个周报表数据等一个月,那画面不要太美”哈哈哈哈这个形容不要太传神,同样经历过问产品问研发要基础运营数据,永远都是没!排!期!的创业公司小运营飘过。。

扬帆远征:放慢速度,稳扎稳打地学扎实了,创业公司就是过山车,确实飞速,但有可能飞速向上也可能飞速向下。。

连环:很多创业公司也只是混日子,还不如在大公司正规化上班来得更有约束力呢~

Sophie:这种实实在在的文章才好,忽悠大家都去创业,其实并不是负责任的言论。因为总有领头人,也总有普通人。

平凡的人,不平凡的事:好马到底该不该吃回头草,这个问题挺难的。

张丽敏:写得很好,道理很实在!

对方正在输入…:作为跳槽到鹅肠的员工,也经历过公司内各种组织变动,深有同感,楼主加个好友吧

Kwabisco钟显威Eric:深刻体会,还留守在慢慢填坑的创业路上。 保持一颗不断学习和探索未知知识的好奇心。 道阻且长,其修远兮。 小钟,过来一下,这个需求必须加进去。

兰卡之星Yuki:2016离开供职八年多的外企,因为不想成为温水里的蛙,来到一家初创业旅游公司,经常在打鸡血和怀疑自我中矛盾度过,嗅友说的太有同感了

sherry_宝婷:很让我受启发的好文章,实在!感谢分享…

To be:好文章,有很独到的见解,学习了

农民:如何进入腾讯,10年广告经验

Clys:黄总威武,回腾讯后请带我们飞

阿兰allan:踩过才知这么多坑 总说成功的方法大致相同 失败的原因各有不同 个人一直觉得失败的原因本质也大同小异 分享出来振聋发聩 感谢 祝福

Dit•Q:创业的过程一定是有价值的,但是创业过程似乎让自己觉得自己什么都会了点,结果似乎不会以前很擅长的工作了。调整心态回到初始心态才是最难的。

deanla:腾讯出来的普遍眼高手低,很少有靠谱的,在我看来BAT都高估了自己员工的价值。

注册不了:创业没有意气相投的人,基本不会成功。结果就是要么亲力亲为,闲的闲死,累的累死。要么公司钱烧完了解散。难得作者反思,回归价值上,回归到核心诉求上。

Hiker_liu:成长在一个创业公司深有体会,创业公司不可避免的各种坑,不过好在趟完了坑总还是会有收获。

来自星星的鸡翅:哈哈,我觉得写得很好,这年头创业哪那么容易,尤其互联网创业 翻来覆去那些事,但是用户每个人一个手机哪有那么多的应用去下载,那么多的刚需去满足,到头来不还是BAT的。眼下经济不好,快老实的在腾讯赚钱得了,多少人都把进腾讯当成是毕生梦想呢!

修行de女子:写的很好,字字真实,句句实理。创业or大公司,都是一种选择,无论选谁都不是错,错的是你找错了位置。祝福你~

嗅友:讲的很好,把创业公司的劣势以及优点说的 很清楚。关键是有自己的定位,认定稳扎稳打的路线。

拉斯特:我很喜欢这篇文章,说的是很多人的挣扎,不喜欢的人可能感觉你不够彻底醒悟,也不够彻底装逼,但那些人都是喷喷而已

elvis1121:究其原因其实就是不成熟的判断,加入了不靠谱的创业公司。

丁爷:这种思维,决断力,就可以去当总监,怪之现在很多互联网项目都挂了……

嗅友:有些痛很难道出,但经历不会白做。资质在中上的,才有这种体会;高的就在上一个层次,低的又get不到

花飞:要无怨无悔才能创业,要坚定如山才能创业,没有格局没有心胸,即使做了CEO ,也仅是一高级打工仔而已。

mustang666:大可不必较真楼主是否属于“创业”事实,我们应该汲取的是楼主的经历与反思。抓住核心要点与价值观才是我们该做的,而不是当一个喷子。

单身羊:作者以其自身加入到创业小公司又回到腾讯大公司作为思路,期间探讨了很多现在白领人员自身的工作现状,我觉得内容之中有说的很中肯的地方,说的非常对,把自己的真实感受说了出来,创业公司的员工未必积极事不关己何必加班努力,我们公司也有天天上班把本职工作放第二位,看股票,找房子,申请居住证放第一位的同事。团队的同事有事找他,第一反应是不爱帮忙因为影响了他自己看股票大盘。工作一年了从来不学习深入,这样的人每家公司可能都有。

嗅友:认真对完文章了,字里行间总透漏着楼主的不成熟与决绝的刚烈性子,总有种矛盾感,本以为在论证创业VS大公司,但最后发现内心是倾向于创业,然则创业公司又不具备完善的资源和制度。倘若有个完善些的创业公司出现,你还是不会选择腾讯。当下你说即便回到腾讯,也不忘创业精神,但我隐隐感到1年后你还是会和互联网-腾讯-产品总监的做法一样·····

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11 Responses

  1. 伊洪说道:

    先给一些美国的参考数据。

    SBA的统计(全产业,小企业):
    50%在前四年倒掉。
    66%在十年内倒掉。
    之后逐步增长到十四年后的70%~75%。

    Audretsch的论文中认为,拥有创造力小公司多的行业,失败率要低于重资产低创新的行业。此外,高学历创业者失败率低于低学历创业者。可用以佐证的是:MIT校友会的数据中,五年后,只有24.5%校友企业失败,有大约9%公司最终能上市。

    根据Funders and Founders的调查,第一次创业成功率只有12%,第二次创业成功率为20%。

    BBAA2009年的报告显示56%的天使投资是亏损的。

    Kaufmann Foundation和Willamette大学的Rob Wiltbank进行的共同研究(2010年)中,大约50%的天使投资低于回报,大约10%的天使投资回报在一倍到两倍之间。

    哈佛商学院的调查研究中,Shikhar Ghosh研究了在2004-2010年获得风投投资100万美元以上的2000多家创业企业,结论是:风投支持的创业企业中75%尚未给风投带来回报,30%~40%已经破产清算。

    国内没有特别详尽的数据。公益组织YBC(中国青年创业国际计划)的统计,目前我国青年首次创业的成功率不足10%,但这种统计仅限制在单个计划中,缺乏准度。

    唯一可参考的是,根据IT桔子数据库,去年3%的公司处于已关闭状态,远超过新增公司增速。从投资轮次看,5个城市都主要集中在种子轮和天使轮,都以A轮居多,走到C轮的非常少。以北京为例,种子天使及A轮投资和C轮投资的比例是20:1,平均100家只有5家能相对走得更远,而深圳的比例更低,只有35.5:1。由于互联网创业大部分企业都依赖于风险投资,所以可以算做正式创业的公司并不会与风投所投公司数有数量级的差别。

    另外,从校友会得到的不全面信息(大概几百家创业公司)来看,和美国一样,互联网行业中创业失败率随学历提升而下降。

    以上可以得到的唯一结论是——
    1、从公司角度而言,如果能拿到投资,失败率短期内大约会在10%以内,随时间推移会先快速增长再慢慢下降,最终达到50%左右。
    2、从公司角度而言,融资轮次越靠后,失败率越低。
    3、从公司角度而言,虽然失败率不算高,但最终获得大的成功几率低得多,大部分只能算过得去而已。
    4、从个人角度而言,首次创业成功率很低,连续创业者的成功率会提升。
    5、从个人角度而言,学历会提升创业成功率,降低创业失败率。

  2. 吴寒笛说道:

    概论:
    创业公司如何快速获得第一批用户,如何快速引爆市场,被业内那些逻辑混乱又没什么专业素养的伪专家复杂化了。
    其实没那么复杂,归结起来就是一个公式:

    用户数(客户数)=流量*转化率
    不管是互联网产品要提升用户量,还是实体生意要提升消费者数量,归根到底都只有两个办法:
    一、提升流量:就是让更多的人看到你,知道你的存在。
    二、提升转化率:让那些看到你,知道你的人,愿意来下载你的产品,或者花钱购买你的产品和服务。
    按照这个思路,我将《如何快速引爆市场》这个命题,拆分为两篇文章,第一篇先讲五个提升流量的办法;第二篇讲四个提升转化率的办法。
    注意了!我的这些理论,对于互联网和实体生意都是适用的。不关你是创业做app、公众号、应用号、智能硬件,还是卖肉夹馍或者凉拖鞋,我的这篇文章都会直接的帮助到你,以下方法均可以考虑直接应用到你的生意中。接下来,我们先谈一谈五个快速提升流量的办法,帮助你快速引爆市场。

    1. 花钱买基本渠道
    诸位不要觉得我说的是废话!大家估计只注意到前两个字“花钱”,没注意到中间两个字“基本”。
    什么叫基本渠道。简而言之,就是目标受众大量聚集的渠道。这里面有两个要求:一是流量大;二是精准,缺一不可。
    举几个例子:
    对于app推广来说,各大应用市场就是基本渠道,而微博、朋友圈、论坛就不是基本渠道。因为到应用市场的人,就是专门去下应用的,而做刷微博、朋友圈、论坛的人,可能纯粹是无聊,即使看到你的广告了,也没有动力去下。
    所以app推广,至少在早期,与其花钱做病毒营销、大号转发、水军刷帖,不如把钱全砸到应用市场刷榜和投放上。
    同样的道理,对于公众号(也包括将来的应用号)的推广来说:微信群和朋友圈都是基本渠道。百度关键字、微博、app不是基本渠道。当每一个作为单位流量的个人在微信群和朋友圈看到你的公众号广告或者软文,关注你的公众号是个自然而然的过程,而通过百度以及其他方式关注到你,因为平台属性不同,在平台切换的过程中会有相当大的流失。
    对于实体生意来说,也是这样的。所以花高租金去租一个人流量大的店铺是非常有必要的,流量保证是一切生意的基础。不仅是流量大,更要注意人群的精准度。比如在学校周围开个肉铺就不合适,因为学生基本不怎么做饭(但是如果是定位于老师,另当别论)。总之,你的目标人群在哪里,就把店铺开到哪里。
    另外,线下生意也可以依靠线上引流,不管是刷大众点评的评分,还是用优惠券换得团购网站的流量,都是花钱快速引流的方式。

    2. 设置“爆款诱饵”
    去饭店吃饭,我们有时候会看到菜单上某样招牌菜卖得特别便宜,甚至1元钱或者不要钱就能买到;我们去超市或者百货商场购物,也总是能看到,它的个别畅销品类在打折,这其实就是所谓的“爆款诱饵”。
    商家靠着爆款诱饵吸引你来到店中,这件作为“爆款诱饵”的商品本身是不赚钱甚至是亏钱的,但是商家靠着销售给你其他正常价格的商品将利润赚回来。当然,也可能整个购物行为核算下来,商家都是亏钱的。但是你体验过它的商品和服务后,将来还是有很大可能复购,通过接下来的行为,商家还是可以把钱赚回来。
    所以,在你提供的服务或者产品矩阵里面,最好有一款所谓的“爆款诱饵”专门来吸引流量。通过一款产品或者一项服务的引流,带动矩阵内其他产品或者服务的销售,这就是“爆款诱饵”的意义所在。
    所以我们看到很多淘宝卖家,削减了脑袋也要打造爆款,有时候甚至10块钱不到的东西都要包邮,就是采用的“爆款诱饵”策略。

    3. 与大平台换流量
    在创业初期,因为流量不够,必然是需要依靠外部引流。所以和流量惊人的大平台换流量,是一个需要在一开始就提上日程的事情。
    我先谈谈线下的店铺生意。我强烈强烈建议:所有线下的店铺生意都去刷一下大众点评网的评分。方法很简单:百度或者淘宝一搜,就找得到供应商花钱做这个事情。如果不想走这样的灰色渠道,办一个“给好评,就打折”的活动,也能够让每个消费者在享受折扣的同时,心甘情愿的给你五星好评。
    如果是线上的纯互联网的创业,比如智能硬件,初期的大平台换量就更为重要。比如智能硬件行业,因为用户门槛较高,转化率更低,所以流量要求更高。像在很多众筹网站上做首发或者预售,就是一个不错的流量来源。与京东、聚划算、唯品会等电商网站谈置换,你给平台方一批特价产品,对方帮你代销且引流,也是一个可以考虑的选择。同时,与线下的一些展销会谈置换也是一个可以考虑的决定。如果你的产品单价本身不高,可以考虑通过赞助大会组委会一些产品,换得一个展位。

    4. 内部邀请引流
    两年前我担任一家移动互联网公司的营销总监,公司主营产品是一个工具类app。当时公司营销预算非常有限,不过我到公司上任的第三周,用户新增速度就翻倍了。
    方法很简单:在产品上新增一个button,鼓励老用户邀请新用户,并给予积分奖励。
    这个方法在互联网江湖里面被广为使用,但是大家往往漏掉两个细节,一是邀请外部用户的行为没有给予对应的奖励,而是邀请button做得不够明显。
    对于传统生意来说,这个方法也很试用。
    你去火炉火吃韩餐,拍一招菜品照片发朋友圈,你就能获赠一份甜点。
    你去吃肯德基,吃完结完账,店家给你两张优惠券可以下次使用,如果这优惠券你将来没时间用给了同事朋友,无意间又帮肯德基做了一次“内部邀请引流”的行为。

    5. 发展代理
    不要小看代理模式,一个团队的力量不够大,就考虑借助于外部力量,并给予相应激励就行。
    让别人去推广你的产品,按照产品销售数量或者其他标准,给予返点或者现金奖励。这看起来是一个传统生意的办法,但是因为太有效,很多互联网产品的推广也开始用这个办法了。
    注意!不要发展成传销体系了,为了规避这一风险,一定要将代理结构控制在3级以下。

    每个创业公司都会犯下一些错误,信息化时代,每个人都呼吸在未经过滤和存在偏见的信息之中,个人的背景经历不同,对相同的信息反映也是千差万别,一些中立而恒久的哲学古籍、一些以史为鉴的历代通史让我时刻保持清醒的思考方式,心是洁净的、眼是有方向的,创业的道路自然通畅许多。
    1、精力分散或定位模糊。创业初期的企业充满激情理想远大,但很容易十根手指各为所用,分散了核心竞争力。只有十根手指合力紧握,凝聚所有力气,才能冲破市场壁垒。这就是专注的力量,将范围缩小到特定的目标,创造一种生活方式,付出产品一种文化和精神,同时集合对客户需求的深入研究,是企业活下去的扎实基础。
    2、用人不当或分配失衡。团队中存在性格能力各异的人,应该合理组织高绩效者、低绩效者,和中间人群。团队打天下,管理定江山。高层团队管理不善,左手打右手的现象频发,内耗严重,团队的竞争力便无从形成。
    3、过于封闭或过于外联。有的创业者潜心研究,废寝忘食,然而过于封闭的环境容易固化眼界,走出去,从不同的人眼中看趋势走向、从各异阅历人中学习经验积累,有的放矢,会发现很多新的契机,从而适度调整。还有一些创业CEO有些过于焦急,把自己当成销售,跑应酬跑市场扩张,或花费大量时间跑融资,疲惫不堪,而忽略了一个要点,营销和财务永远不能超过产品。
    每个企业的发展和迥异,如今传统行业也开始重视互联网的渗入带来的机遇与挑战,凭直觉拍脑袋的点子数不胜数,运用更加深入而周密的战略性思考来进行判断和决策,能够使企业坚实成长。

  3. 元宝人生说道:

    个人认为思维方式往往都是利弊参半,能力可以靠团队互补,能够提升的改善的部分也是依靠实践中总结沉淀,算不上早期容易犯的错误。

    我看到比较多的早期错误基本就是两点:
    个人懒。懒的做,懒得想,懒得计划,懒得总结,懒得沟通,懒得奖惩,懒得解决问题。
    团队懒。缺少激励机制和协调机制,没有形成协作、推动的工作氛围。

    前者看工作时间(别自欺欺人),后者看开会效率(决策效率)。

    剩下的理解客户需求、定位、产品、渠道、定价、促销、售后,都可以在企业发展中互补、改善,谈不上错误。

    1、过度授权
    将权利任务全部下放,实际结果是个人无法完成任务导致整个系统瘫痪。创业初期设置了各部门经理,并将公司任务进行分配,然后放手让他们去干,但是创业初期的任务是非常规的,有很多问题,他们无法完成,最终放弃。
    2、股权激励
    创业初期,由于资金限制,往往用股权代替薪资,即低工资但给股权。出现两个问题:
    (1)没有任务指标的股权激励:没有设定任务指标,并且达成一定的指标才能够获得股权,并且指标和获得的股权的比例没有挂钩,后期会发现这些人员成长性不够。并且没有预留足够的股权激励份额。
    (2)创业合伙人选很重要:要有长期创业的准备,艰苦奋斗的精神,如果人选不合适,即使股权激励也起不到太大作用,会因各种因素,如生活,任务不能完成等离开。
    (3)免费的股权转让,股权激励时候没有任何出资,股权获得太过容易。
    3、管理体系的建设
    企业初创期人少,可以人盯人,从业务线最头的市场销售到生产研发都可以盯得过来,但随着规模扩大,人员增大,盯不过来了,一层一层的盯也盯不过来。问题就出现了,特别是生产,一个环节出现问题整个生产营销体系都会产生连锁反应,此时需要建立生产体系,进行工作流程梳理,异常问题处理,各个衔接环节的规则,报表的统计等,以保证及时发现问题,处理问题。不会使问题扩大化。
    4、绩效考核体系推行时间
    绩效考核直接关系到个人的薪资,执行时机很重要,在建立绩效体系的时候想的会比较简单,多劳多得,少劳少得,公司赚钱个人才能赚钱,但是整体生产水平较低,提升空间又很大的情况下,考核的目标往往很难定,定得低了,人人都有,太简单,定的高了,打击了一大片。并且在公司业务流程不健全的情况下推行也会出现问题,不知道怎么做,就无法说怎么完成,怎么实现。
    5、用人问题
    创业初期会把公司的元老(股东)放在重要的管理岗位,但随着企业的发展,人员的增大,这些创业人员不是每个人都适合做管理,都能建流程,建队伍,这时候就需要提拔新人替换不胜任重要管理岗位上的公司元老,如何处理好这种关系很重要。

  4. 快刀何文峰说道:

    公司有95%的概率应该打游击战,但CEO可能误解了游击战的基本原则

    敌进我退,敌驻我扰,敌疲我打,我退我追。
    ——毛泽东

    那些需要打游击战的公司,常常把自己想象得太强大

    跟明白人聊天,就像近视眼的人刚刚带上眼镜。
    朦胧模糊的世界,忽然变得清晰。

    看明白人写的书,有同样的畅快感。
    世界忽然在你眼前通透。

    所以,要坚决反对忽悠派。
    反对以其昏昏使人昏昏。
    反对说话没观点。
    反对有观点没价值观。

    但是吊诡的事情是:
    那些执着于以其昏昏使人昏昏的人,可能反而格外自信。

    掌握局部真理的人,半桶水响叮当,满世界布道。
    这个半桶水,比如“事件营销”,再比如“创意第一”。
    害人不浅。
    不可不防。

    好了。
    回到正题,接着看里斯和特劳特两位给我们讲游击战。

    绝大部分公司都应该打游击战。
    但是,很大一部分应该打游击战的公司,没有搞清楚自己应该打。
    这是为什么呢?

    游击战拥有很多的战术优势,使小公司也能在巨头林立的市场中发展生存。

    在游击战这篇里,二老先说游击战的好处:让小公司能在巨头间生存。
    问题出在自我认知。
    ——有多少家公司明确地认识到自己是小公司?
    又有多少家公司老板在认识到自己是小公司后,决心采用小公司的战略?

    柳总讲过一个鸵鸟理论。
    当别人是小鸡,你是火鸡的时候,他会认为跟你一样大。
    只有当你是鸵鸟的时候,他才会承认你比他大一点点。

    反之亦然。
    我们都认为自己跟行业领导者差得不太多。
    ——大多数时候,这是一种深深的幻觉。

    有自信是好事。
    但盲目自信不是。

    公司规模大小是相对而言的。
    最小的汽车制造公司(美国汽车公司)也比最大的剃须刀生产公司(吉列公司)大很多。
    然而,美国汽车公司应该采取游击战,而吉列公司应该采用的是防御战。

    比起你自己的规模来,更重要的是你的对手的规模。

    商战成功的关键在于,要针对你的竞争对手制定战略战术,而不要针对你自己的情况制定战略。

    小公司往往缺乏监测行业的雷达系统。
    对行业格局、趋势、动态不够了解。
    所以,一部分小公司往往会很内视,天天盯着自己看。

    平均年复合增长率30%,还不错了呀!
    ——是的,行业平均是45%。

    我要投入1000万做一个项目呀!
    ——是的,行业老大刚刚投了1个亿。

    不了解路况就上路,就会把轿车开进沙漠。
    不看清铁路道口情况就过路口,就会跟火车迎头撞上。

    在竞争这种问题上,我们还是要离巨头远一点。
    就好像在侏罗纪公园走路,要离霸王龙远一点一样。

    我们尊重勇敢者对抗巨人歌利亚的勇气。
    但是,大卫的故事流传至今,就是在告诉你我:
    ——这事儿不常发生。

    第一条游击战原则:
    找到一个细分市场,要小到足以守得住。

    这块领地可以是地理意义的小,也可以是容量上的小,还可以是其他概念的小,总之是小得让大公司难以进攻。

    游击战并没有改变战争中的兵力原则(大公司仍然会打败小公司)。

    游击战的目的是:
    尽量缩小战场以赢得兵力优势。
    尽量成为小池塘里的大鱼。

    为什么快刀何写文章只谈公关?
    不谈营销、数字营销、整合营销、电子商务、大数据、社群?
    ——因为很简单,这些不需要老何来谈,或者说轮不到老何来谈。

    营销、电商是太大的池塘。
    经典意义上的公关则要小很多。

    把一件事情真正想明白,你就会发现:
    基本上做任何事情都很简单。
    没有太复杂的环节。

    而只有聚焦,只有缩小目标,才能让你找到这种手感。
    优秀的战略,能够容忍平庸的战术。
    只有平庸的战略,才把胜利寄希望于奇迹般的战术水平。

    但是,沙漠之狐隆美尔、闪击元帅曼施坦因没有能够拯救第三帝国。
    卓越的战术领袖也拯救不了战略平庸的组织。

    找小市场是违背一部分人的本能的。
    因为大家都想把公司做大。
    做大的路径,就是直接进攻大市场。
    然后,悲剧开始了。

    对游击战的最大误解就是:
    把游击战误解为流动作战。

    游击战是有根据地的,是有井冈山的。
    流动作战是无根据地的。
    这就是根本区别。

    没有一个守得住的小市场,企业就没有后方。
    没有后方,就会发现处处都是前线。
    然后,你们就忙着四处补漏、四处灭火吧。

    当一个游击队开始在本土打败仗的时,它们很快就会走下坡路了。
    游击队需要市场领导地位传达出的信任状,这比什么都重要,即使市场非常小。

    追求在小市场的绝对领先的地位。
    这不仅贡献利润,而且贡献士气和信任。

    在某些方面,游击战看起来像侧翼战。
    但是,侧翼战和游击战有本质的区别。

    侧翼战是经过策划,在距离领导者较劲的前线可以发动的,其目标是夺取或削弱领导者的市场占有率。

    游击战公司,要谨慎分别游击战和侧翼战的界限。
    在没有计划明白之前,不要贸然对领导者发动侧翼进攻。

    游击战的公司应该把眼光放在多小的市场上呢?
    这里需要判断力。
    要试着找到一个细分市场,小得足以让你成为领导者。

    里斯和特劳特有很多地方,说话很像孔子。
    孔子说仁,对不同人是不一样的。
    里特二位,也体现了同样的特点。

    大小、强弱,都是相对的。
    唯有追求品类领先是绝对的。

    通常人们的倾向是相反的,即夺取尽量大的市场,这可能会是个错误。
    你很少听说哪家公司因为把力量集中在很小的市场上而衰败,相反,你却常听到有的公司因为过度扩张而分裂。
    有的公司在太大的地理范围内、太多的市场中投入了太多的产品。

    人性的弱点。
    资本的压力。
    华尔街是伟大企业的敌人。

    游击队伍为什么不能二者兼得呢?
    为什么不在保持游击地位的同时也发动侧翼战呢?

    这让然是集中兵力的问题。
    从本质来说,游击公司起步时力量有限。它为了生存,必须坚定抵制住分散力量的诱惑,否则只能导致灾难。

    问题的本质总是很简单。
    兵力原则。
    兵力原则。
    兵力原则。

    说得自己都恶心了。
    不要老想着以弱胜强,要以强打弱。
    要集中绝对优势兵力,歼灭敌人。

    第二条游击战原则:
    不管你多么成功,永远不要像领导者那样行动。

    在越南战争中,如果美国能够说服越南把他们的军官派到西点军校学习美国的作战方法,美国就能在越南获胜。

    商学院的确可以为大公司造就优秀的领导人才,然而游击战略和战术的本质和500强恰恰相反。

    大公司高管要干好创业公司的活儿,难的不是出差住如家,飞机坐经济舱,没有助理……
    而是换脑子。
    按照师傅的方法跟师傅打,要打赢只能寄希望于师傅老,或师傅老出昏招。

    与其更好,不如不同。
    要不同。
    不同才有机会。

    所以要学习奥美,然后忘记奥美。
    要学习蓝标,然后忘记蓝标。

    走上战场,你就是你。
    离泥土越近,就离胜利越近。

    游击战要想成功,需要不同的组织机构和不同的时间表。

    1968年,美军在越南拥有54.3万人的部队。
    其中只有8万人是作战人员,其余都是后勤人员。
    大公司的情况于此类似。
    一半以上的员工的工作是为其他员工提供服务。

    游击公司应该利用大公司的这一弱点,在最前线投入尽可能多的人员。
    还应该抵制住诱惑,不去制定流于形式的组织系统、工作说明、KPI考核、职位升降系统和其他配备。

    游击公司应该尽量把全部人员投入前线,不留任何非战斗人员。

    整个中国历史,核心几条主线之一就是农耕民族和游牧民族打仗。
    农耕人多,游牧人少。
    但大多数时候,是人多的农耕被揍。

    不信?
    不信数数被揍的时间,和揍人时间的长短。
    长城就是被揍的标志。
    因为打不过,只能修院墙。
    反之看看中原帝国强大的时候,长城发挥过什么作用?

    为什么?
    爆兵能力是关键之一。
    游牧基本爆一个人口,就是一个兵。男女老少都能骑射。
    农耕就像美军,几十个人才能出一个兵。
    如果你打过星际争霸或帝国时代,就知道爆兵快多可怕。

    夜读《蒙古秘史》、《满洲实录》。
    只看到满纸四个字:全民皆兵。

    里特二位,特地把爆兵这件事情拿出来强调。
    说白了就是提醒游击队领导:
    让你们公司全民皆兵。

    继续说一个大公司到小公司的常见错觉。
    如果你们公司是家游击公司,从大公司空降一个高管。
    你可以数一数,到第几天这位高管会提出“流程问题”:

    “公司严重缺乏流程,导致作业中有巨大风险,而且团队之间难以有效协同,区分责任。”

    说的是对的。
    同时也是肤浅的。

    小公司、游击公司的命脉不在流程。
    在战斗。
    凡是有利于迅速打仗、加强战斗力的,都应该加强。
    凡是不利于打仗的,去他娘的。

    这种简单精小的组织方式,不只是一种把更多兵力投入前线的战术,还能极大提高游击战的速度,适应市场变化。

    游击公司还能利用规模小的特点,迅速做出决策,这是和大公司竞争的宝贵财富,因为大公司做出决策需要花费6周乃至6个月的时间。

    体量与反应速度是负相关的。
    体量越小,神经之间的反馈速度越快。

    比如,据说苍蝇的反应速度是我们的4倍以上
    所以,你挥过去的苍蝇拍在它眼里,就是慢动作。
    其原理就如《骇客帝国》里的子弹时间。

    如果你看过动物世界讲蝰蛇,就知道,蝰蛇的攻击对人类来说是无法躲避的。
    因为我们的神经反馈速度,来不及指挥被攻击的肢体进行躲避。

    这就是上帝赋予小型动物的优势。
    大和小,没有绝对的优劣。
    恐龙已灭绝。
    鬣狗依然奔驰。

    第三条游击战原则:
    一旦有失败迹象,随时准备撤退。

    公司只要存活下来,就可以来日继续战斗。
    这一原则是直接从切·格瓦拉的书中引来的。

    假如战局对你不利,就不要犹豫,赶快放弃你的阵地或产品,游击队没有那么多财力和人力浪费在败局已定的战斗中,应该尽快放弃残局,改道前进。

    格瓦拉说的是对的。
    但不如毛主席简练:
    “打得过就打,打不过就跑。”

    游击公司灵活紧凑的组织系统这时发挥了优势,在占据新的定位时,它不会像大公司那样在内部产生痛苦、紧张和压力。

    员工和头衔不多还有一个很大的好处。
    假如你是公司在拉丁美洲的执行副总裁,而你的公司试图放弃拉美市场,你会竭尽全力拼命保卫你的地盘。

    在大公司,所有变动都会产生众多内部纷争。
    而小公司就不必经历那些内部风波,而能很快改变计划。

    大公司不一定能够打赢小公司。
    因为他们VP太多。

    撤退的反面是挺进。游击公司看准机会后应该运用其灵活性,适时打入新市场。

    能够快速撤退,就能快速进攻。
    要像练习撤退一样练习抢攻。

    游击战的具体方式

    地理游击战

    几乎所有全国知名产品和服务项目都会在一个地区受到攻击,这是一种经典的游击战术。
    银行业、零售业、旅馆、餐饮业都有大量的案例。

    莆田的老蒲鲜。
    重庆的洪崖洞。

    人口游击战

    另一种典型的战术是吸引某一特定人群,如按照年龄、收入、职业等划分的顾客群。

    行业游击战

    另一个典型的游击战术是专注于特定行业,比如说计算机行业,这种战略也叫纵深服务。

    行业游击战的关键是窄而深,决不能广而浅。
    进行行业游击战的公司如果把业务拓展到其他行业,必将面临许多麻烦。

    一公分宽。
    一公里深。

    产品游击战

    许多游击公司专注在单一品种、独特产品的小市场上,以此盈利。
    这样,他们的销售情况不会大到使大公司对同样的产品感兴趣。

    高端游击战

    现代社会产品丰富,市场上有许多以高价位进行游击战的公司,如施坦威钢琴、君皇手表、小厨师食品加工器公司等。

    高价位能在渠道中创造“关注度”。
    消费者会说,看他们的产品价位怎么都那么高?他们接着会问为什么、
    当然,这就给商家创造了一个机会,告诉消费者他们的产品贵在哪些地方。

    但是,你必须成为第一个。
    你必须第一个占领高价阵地,否则你就要拥有接近无限的资源。

    要想以高价位打游击战,必须有信心和勇气,要对创新产品的未来充满信心,并要有勇气以不知名的品牌推出该产品。

    使用已有品牌进行高价位游击战,对公司的成功是个威胁。
    一个名称无法支撑两个不同的战略。

    真正的高价位游击战机会不是跑车和珠宝,而是高档的日用消费品。

    最后一句十分有含金量。
    今天中国拥有全世界最庞大的中产阶级,消费升级势在必行。
    所以,高档日用品有大量的机会。

    发展同盟

    发展同盟是常见的战略,特别是在竞争对手是游击公司的情况下。
    办法分为自上而下和自下而上。

    自上而下,先建立全国的名称和计划,再复制到各个区域中区,由游击队来执行。
    在下而上,由区域游击队开始,用少量资源启动,并推动其他游击队加入。
    兵力原则将会促使各个游击队伍联合起来,进行自我保护。

    无处不在的游击战

    美国500万家企业中,大部分都应该采取游击战。
    大公司可能占据新闻版面,然后小公司却控制着地形。

    一般来说,在每100家公司中,只有1家应该打防御战,2家打进攻战,3家进行侧翼战,剩下94家都应打游击战。

    结语:尽信书,不如无书

    你相信里斯和特劳特所说的话吗?
    全信吗?
    如果全信了,你我不就是到里斯和特劳特牌西点军校涮了一圈回来了吗?

    那既然不全信,信在哪里,不信在哪里?

    文无定法,大体则有。
    战无定法,里特二位说的只是大体。

    上战场前,先把所有兵法彻底忘掉。

  5. 尚东说道:

    创业一年,行业特殊,算是从0到1,按照自己浅薄的经验说下,创业的几个【最怕】,自然,也是最常见的错误和死因。

    1.创业最怕“创意”

    如果一个方式赚到钱,我们应该做的是,重复不断地重复这个赚钱的方式,不断的降低成本,提高收益,拓展流量。

    可是大多数人,在赚到第一桶金之后,觉得没挑战了,想试试哎那个不错哎那个不错,最后,摊子铺的越来越大,把最初公司生存之本——利益,丢掉了。(想象一下你和别人打篮球,你有一个绝招,谁都防不住你,你用同样的方式进了几个之后,是不是,就不想再这样打了呢?没挑战的重复同一件事,是一个很辛苦的过程,因为我们都是人,都需要不同的外界刺激)

    而且创意太多,开会的时候跟风的人也多,对嘛,谁不喜欢有意思的事情,创业者还是一些偏偏喜欢挑战的人,所以,他们也有这样的弱点,喜欢创业,不喜欢守业。

    2.创业最怕“民主”

    乌合之众有说:人在群体里面智商为0,再聪明的人也不例外,群体就是需要精英阶层去带领,去决断,因为看起来狠的人往往看到的是你看不到的危机。因为群体是善良的,正义的,仁慈的,比如说嘛,一个人能力不行,但是跟了团队很久,大家都有感情,可是作为老板的你知道他跟不上新世界大船的前进速度,你知道他必须要离开了。这时候要是民主,就会有仁慈,就会有损公司利益。

    不可否认,民主就是没有效率的,起码,在创业这件事。一个创业团队需要的是一个坏老板,一个可以在大家东拉西扯谈创意的时候,敲定利益最大化需要做的事,因为,一个团队同时,只能做一件事,没有主心骨,下面就散了。

    3.创业最怕“情怀"

    利益,就是一切,起码在创业这件事来说。

    过早的谈情怀,很容易把自己放在道德制高点上。你只看到大公司谈情怀,你没看到他们开始初期做过的脏事,第一桶金,都是带点脏的,因为在体制下,不闯一点红灯,想发家,太难了。

    成王败寇,社会法则,你承认或者不承认,结果就在那里。

    情怀,能当饭吃么?

    4.创业最怕"兄弟"

    兄弟归兄弟,生意归生意。如果你不再能够提供价值,那赶走你的不是我,是大环境,大势,你做的事情别人都可以做,而且比你做的更好,那你就是要被取代。

    有一个人能因为兄弟感情留下,就有第二个。当越来越多的人关注在你的情感带来的不公,就会有很多人不满和抱怨,久而久之,你会失去威信,失去一切。

    所以,想创业,先冷血。

    5.创业最怕"看苦劳,不看功劳"

    一个事,做不好,结果为0,就是为0,不要说付出了多少努力,结果为0,对老板而言,就是为0。

    牛逼的人才一个顶三个,销售冠军一个顶10个,可能人家不如你努力,上班也迟到,因为人家牛逼啊。你说你加班三天搞定了一件事,人家一天可以,老板会用谁?

    如果一个公司看苦劳不看功劳,那么离死也就不远了。

    注:要和我辩论的请注意我用的是引号。

  6. 洛轩说道:

    创业经历略有几次,有跟别人合伙的,也有单干的,就挑重点讲好了…
    ***************************************************************
    1.主事人已自我为中心,任何事情都是"我觉得这样会更好",反复否定员工甚至是合伙人的建议
    【结果】
    (1)造成员工积极性丧失,说一步做一步;
    (2)主观观念太强,忽略客观事实,忽略客户群体的习惯和市场经济的影响;
    【解决办法】
    (1)多参考众人意见,特别是真正执行者和有经验者。
    (2)采取投票制或者改变管理制度。
    (3)多做市场调查,用事实数据说话。
    (4)尽量多采取激励法,而不是一昧地进行批评。执行有效的奖惩机制。

    2.集权观念太重,所有人的所有决定必须经由主事人拍板才能实施。
    【结果】
    (1)员工工作积极性丧失,说一步做一步;
    (2)合伙人觉得太过独裁,不想继续共事;
    (3)个人倾向过于严重,一个旁观者清的错误决定,坚持己见,执行后没效果,浪费人力物力时间;
    【解决办法】
    (1)职责分工明确,各部门项目先由各自执行经理做决策,让专业的人做专业的事。除非涉及多部门分工,若是多部门分工,先进行协商和磋商,解决矛盾,求同存异。
    (2)采取投票制或者改变管理制度。
    (3)如果无法减少决策者权力,设立政委,统一整体思想,求出结果,针对性的进行理论灌输,以谋求改变决策者想法。(建议以事实和数据说话)

    3.也有分权严重的,每个人都只负责自己的一块
    【结果】
    (1)因为涉及领域不同,很多问题没有办法有效沟通和兼容,造成各部分的成果没有办法匹配,后期花大量时间进行修改和融合;
    (2)工作量不同,有的人早早做完了事,无事可做,分心做其余的事去了;而另一部分人整天加班,心理产生不平衡,影响员工心情和工作效率;
    【解决办法】
    (1)团队整合,裁剪多余部门和可合并部门,优化资源,提高工作效率。
    (2)有空余时间者,在空余时间对其进行一些其他部门的基础知识培训。例如让做美工的学习一下简单的编程,HTML5,CSS,js,JAVA,之类的,简单且能有效解决各部门兼容性问题,也可让程序员们学一下简单的PS,CorelDRAW之类比较简单的绘图软件,这方法一来可以培养出多元化人才,二来可以让各部门清楚:“哦,原来他们做的事情也不是我们想象的那么简单那么傻逼啊”

    4.管理分工不明确
    结果:
    (1)有时一件事情多个人涉及,工作重复,效率低下,出错率高,有的人觉得这样对有的人觉得那样好,争论花费时间长且无效果;
    (2)各部门相互推诿,执行力差,工作效率低;
    (3)资金流水账目统计不一或重复,造成矛盾;
    【解决办法】
    (1)分工到位,责任指派明确,不要像某国的有关部门一样踢皮球“这不归我管”,任务开始就明确每个人责任,一但完不成,所有责任人受处罚,毕竟大家来是想一起做事赚钱的,不是来训练国足运动员的。
    (2)财政类部门,可以设立专员进行审核,可以每位主事人设立公共账目,以确认资金流动(创业小公司尤其需要,很多人都是觉得钱花的不明不白就闹翻了的),但是!但是!但是!(重要的事情说三遍)不要多人重复记一笔账,因为每个项目花钱的地方不同,有的时候往上报账,各部门流水不一,容易造成不必要的误会和矛盾。合伙人只要从会计那儿拿合计账本就行了,然后每个月自己有心的话,去找会计要账目进行核对,这样既有了大致的准确流水,也不容易造成矛盾。(如果你要问会计专门做假账怎么办?别人和会计私通漏钱怎么办?别问我,你不知道去找一个你们都信得过的啊)

    5.执行效率低,监管不到位
    结果:
    (1)天天说自己有拖延症,又不改;
    (2)整天叫嚷着又有好想法了,又不做;
    (3)有方案说个大概就直接丢下面了,但是没细节没标准,下面做了交上来又不满意,反复修改浪费时间,影响员工工作积极性。
    【解决办法】
    (1)一有想法立马先写下来,选择性问题开会商讨,执行性问题只要问题关系不是特别大,立即执行。
    (2)有了想法,先自己迅速做一个可行性的报告(脑补一遍都可以,把关键点写下来),然后召集相关人员开个小会,确定能否执行,特别是技术人员,因为很多事不是你想想就能做出来的,技术细节还是得咨询下他们,否则想的很好,做不出来,到时候改改改, 最终理想很丰满,现实很骨感……
    (3)分派下去的任务,责任人到位,监管职责明确,回看第4条

    6.一定保管好公章,财务章,私人印章,以及营业执照,组织机构代码证,银行票单,三联单等相关资料(本来不想说的,可是竟然又出这儿事了……)
    结果:
    (1)结果大家都懂的,要用的时候找不到,签合同,报账,去银行拿回单,各种纠结
    【解决办法】
    (1)用完乖乖锁保险柜里……别老想着一会儿再去放……你会忘的……真的

    7.[此条针对学生创业群体和一起合伙创业的小伙伴]
    一定!一定!一定!不要主要核心成员内有谈恋爱的!!!!!不许!谈!恋!爱!
    不是所谓的杜绝办公室恋情,而是这样做是真的有道理的……
    办公室恋情不可怕,可怕的是核心成员的恋情
    结果:
    咱们分两种情况分析:
    (1)现在谈恋爱的咱掰着手指头数数能有几对成的?特别是那些大学里的……
    他们谈不成:
    由于都是核心成员,迁就哪一方都不成,其他人夹在中间其一影响工作,其二他们心情不好做错了什么事情还说不得,一说就是“你们都帮着他/她!”,试问这事儿还怎么做下去?
    好的结果是俩人相互怄气,互为陌生人,矫情地不愿意见面,影响工作效率;
    坏的结果是俩人一赌气都走人了,核心成员差人,要么另花时间找人,要么大家一起分包裹走人……
    (2)即使这俩货谈成了
    由于他们是核心成员,所以不可避免的会造成核心成员内分帮结派,永远不要相信“我们绝对对工作的事会公平公正的”这类话,亲测无效。
    而且他们如胶似漆的,你们团队里的单身狗怎么想……影响其他人工作效率
    他们谈恋爱了要约会吧,要逛街吧,要看电影吧,陷入爱情的人们智商都是-250,如果工作出错了,这时候不能摆脸色,而且还打不得骂不得,说一个人就等于骂了两个人,然后又是被分帮结派的时候……
    【解决办法】
    (1)千万千万不要让核心成员谈恋爱!!!
    (2)要么他们来之前就已经谈了,并且如胶似漆,就差领证结婚了;
    要么他们俩都是花花公子,即使分了也不会放在心上;
    不然就让他们做普通的执行人员吧……核心走一个,所有事情就耽搁一截,为了事业,你懂得,让他们自己天长地久去吧……

    8.薪酬(分成/股份)制度不明
    (1)对于合伙人:一开始若不把分成和股份谈好,可能事情发展到后来赚钱了,别人觉得不合理,撒手走人,到时候不做也不是,做也不是(差人/差资金/差技术);
    (2)对于核心员工:这里核心员工指公司内所有担任要职和具有连续性工作职位的人员,这些人支撑着公司继续前进的动力,如果突然走了,短时间该职位难以正常运作的人员。这些人如果没有充分的利益吸引,当能力足够或者有人挖墙脚时,很容易就走掉了,让公司一时之间陷入混乱;
    (3)对于普通员工:普通员工来无非就是赚钱的,除非你给他们像传销一样洗脑,现在傻子越来越少了,而且人越来越娇气/硬气,一点不如意,立马就走人,薪酬制度不明的话,翻脸就走人。
    【解决办法】
    (1)对于合伙人:在共事之前,就应该把股份,分成,以及后期融资后的分配谈好,也不用谈太长远的(能不能活到那时候还俩话呢),每一个时期都需要提前把下一阶段的分配谈好,以免中途扯伙。
    另外,当事业起来以后,不要停止需找和游说有能力的人进入公司当合伙人,让不让进是一回事,首先得谈好,这样即使有人离开,也能即使有人替补空缺,同时还给其他合伙人一个暗示“要么咱一起好好做事拿钱,要么有的是人想进来,所以别像姑舅家二舅姥爷一样的光摆谱,不做事”
    (2)对于核心员工:第一是高薪,想留住人,光靠嘴巴是不能长久的,现在的人都要看到切实的利益。
    针对不同的人,给予不同的条件:
    主管/交际型人才一般爱面子,适当给些小福利,比如每月单独给(他/她)报销多少钱的服装费之类的,然后平时多夸夸,捧上两句;
    经济型人才一般爱算计,放权让(他/她)去买一些过年过节公司福利用品,比如过年过节送员工的礼物食品等,采购肯定会扣点油水的,他们自己也可以买自己喜欢的东西;
    技术型人才一般很直接,多给钱就行了,哪家有钱做哪家;
    另外:
    除了以上步骤,我们还得做好预防工作,毕竟东家生伢西家生病这些事都不可避免,我们得做好预备工作:
    所有关键性职位上,都培养至少一名储备人才,以防临时替补;
    而且培养这些人,一来可以随时补充,有备无患;
    二来在开新店的时候,随时手上就能有一批人才可以调过去,省的再招聘;
    (3)对于普通员工:普通员工分两种,一种是螺丝钉型的,一种是零件型的;
    螺丝钉型员工,催一下动一下,时不时还得紧紧螺丝,即使走了,再换一个补上去就好了;
    这种员工可以多压榨一些剩余劳动力,反正他们是做一天和尚撞一天钟,哪天不顺心就走了,而且走了也没多大关系,还不如每天让他们多撞几下;
    零件型员工,踏实工作,无不良记录,或工作性质需熟练且一段时间磨合,这类员工是咱们想尽量不走,留下来的,那么在给予其正常工资的情况下,平时可以多给点小恩小惠,生日送个礼物,下班办个惊喜小party啊之类的,一来突显公司人文情怀,让员工感激涕零奋发做事,二来让其余员工感受人文情怀,觉得呆在这儿有人情味,有继续工作的动力,觉得老板是个好人,三来多便宜啊,几百块钱买了这么多人心,你说值不值?

  7. 踏浪说道:

    在开头,强力插播广告。我们的产品叫做踏浪100(http://talang100.com),2014年12月开始做创业准备,2015年1月6日网站上线,到今天(这篇文章写在2015年12月5日)马上就要到1年了。我们的业务顺利活了下来,并且活得还不错。

    在今年4月份时候,我也写了一篇记录,记下了当时的状态
    “创业满四个月
    累、神经衰弱睡不好觉
    需要处理的工作细节问题越来越多巨想有分身
    产品遇到的瓶颈萦绕心头,每时每刻跟幻灯片儿似的一抬眼就是
    想闭会眼睛一堆事等着解决,画了新的产品图恨不得明天就能做好回收用户反馈
    5.1过节别人的状态是“耶,过节出去玩”,我的状态是“fuck,又耽误3天时间”

    以上是一个没什么背景的、马上而立之年的,创业4个月,收入少,睡眠少,创业前景未知,鸡血用完了空血fighting的北京屌丝创业者的真实生活状态。”

    到现在马上创业快要到1年了,对我个人来说,是一轮快速成长期。这一年,从几乎零成本创业来说,有一点点浅薄心得,我绝不是已经功成名就在这里分享经验,而是我们创业这一年顺利活下来,踩了不少坑,也做对了一些事。这些经验分享给创业者,希望对各位多少有一些思维上的启发,祝大家少走弯路。

    这篇文章尽管已经去粗取精,写着写着还是写到了4000字,虽然手都快写断了,但是仍然希望这个分享可以对大家有实际的帮助。

    文章大概5分钟可以看完,从创业者都会遇到的几个大问题来跟大家聊聊,分别是:

    1.创业团队的人员配置问题
    2.产品制作时间的问题
    3.市场费用投入的问题
    4.获得用户反馈的问题
    5.收入问题
    6.精力分配的问题

    上面提到的问题,都是在创业过程中非常重要的问题,创业不仅仅需要体力,更需要智力和方法。咱们一个一个来看。

    1.创业团队的人员配置问题
    创业团队,人员配置没有规范化。
    我们从:创业第一阶段,需要验证用户需求的角度出发,来思考需要什么人。以踏浪100为例,我们是做互联网营销教学的,在验证用户需求的阶段,我们完全没必要马上着手开发网站产品,我们首先需要知道,互联网营销知识有没有市场,什么人会购买我们的教学服务,用户到底买不买单。这些问题我们录制一套课程扔到淘宝卖就解决了。如果用户需求的问题没有验证,那么即使我们有开发人员,开发了网站或移动端产品,做的也是无用功。所以我们的创业团队,在一开始就是1个人。

    另外要提的是,不管你有几个人,需要在一开始,就得有人说了算。并不是大家好兄弟所有事情商量着来,结果只能是几个人的意见几个产品方向,导致产品进步停滞不前,还很有可能发生严重分歧合伙人散伙,这也是投资人第一看团队的原因。(PS:据说因为创业团队内部分歧导致散伙的比例达到30%以上)

    忠告是:在创业的初始阶段,以能验证产品符合市场需要来配置团队人员,而且一定得有人说了算,所有人朝着一个方向努力。

    2.产品制作时间的问题
    产品制作的时间问题衍生出另一个问题,做几个产品?是网站端和移动端都做,还是先做网站端?

    成本从两个角度看,一个是开发成本,一个是维护成本。对于没什么实力的草根创业者来说,不要一开始就贪大求全,又想开发网站、又要开发移动端,移动端又分为安卓平台和ios平台,这样你光开发就要很久时间,都做好投放到市场,用户不买单,傻眼了,改,所有平台都要改,巨大的维护成本。

    先做最简单能做出来的,验证需求之后,再做另一个,不然如果有问题,一改就需要改2个平台甚至3个平台,后续的维护成本无限高。

    所以踏浪100的产品迭代,在创业初期,我连产品都没有,重点是“验证用户需求”
    <1>列了一套互联网营销课程的提纲(1-2天时间)
    <2>制作部分课程(20天左右的时间,包括制作课件+讲课)
    <3>把免费视频上传到视频网站/公开课网站进行引流(4-5天)
    <4>在QQ群里询问用户他们的身份和购买意愿(1周左右)
    <5>用1天时间在淘宝开个店进行课程预售(1天时间)

    当验证了市场需求后,我们才开始开发网站产品。当然,这里仅仅是用在线教育产品举例,你会问,我的产品是必须需要开发的,这种情况怎么办?或许你真的在一开始就需要一个技术合伙人。

    忠告是:创业要把事情做“活”,第一目的是验证你的想法确实是用户需要的。在这个阶段,怎么方便怎么省事怎么来,能用替代产品的就用替代产品,千万不要盲目的把精力投入到开发的细节中,因为很有可能到头来是竹篮打水一场空。就算你的产品真的需要开发,那也要开发一个最最简单的版本,标准是:能验证用户需求。

    3.市场费用投入的问题
    这是一个老话题了。再强调一次,市场宣传费用的投入,需要在2个地方花钱,一个是创业初期带来种子用户,这个钱要花;一个是验证产品逻辑之后,扩大宣传的时候要花。

    咱们就不说扩大宣传时候的花费了,如果你已经到这个阶段了,非常恭喜你,你已经牛逼的非常了,这时候你应该已经清楚的知道你通过什么内容,投放到什么渠道,能挣回多少钱了,只要验证了生意模型,能投多少钱,就投多少钱吧。

    所以大多数人的问题是:产品推广期怎么花钱?
    “种子用户”这个词创业者应该都不陌生了,人人都嚷嚷着获取种子用户,但是你搞清楚谁是你的种子用户,你要从种子用户身上得到什么了吗?我们先搞清楚这些问题,种子用户是购买了你的产品,经常使用你的产品,自愿分享产品的人,而不是来也匆匆去也匆匆的路人甲,我们要从种子用户身上归纳总结他们的特征,比如说年龄、性别、使用你产品的原因。

    所以流量不是越多越好,而是越精越好,因为用户越准确,你越能找到这些人共同的需求,这样你的产品,你的宣传内容,做起来都会有依据,而不是像没头苍蝇一样乱撞。

    那么我们需要调查多少这样的用户呢?这里仅仅说我的经验,踏浪100这个在线教学产品,在创业1年时间里,1v1沟通的用户,在1000个左右,记住是1v1,不要迷信什么大数据,我们需要的是对自己的业务的垂直反馈。当然我们后来把调查产品化了,我们会给每一个付费会员,发去一份调查问卷,这让我们节省了很多精力。

    回到正题,应该花多少钱得到1000个愿意跟你沟通的用户,我们的经验是这样的,踏浪100一年的宣传费用不超过5万块钱,和我们直接沟通的用户(包括调查问卷)超过了5000人次。你需要尽可能的利用社交方式零成本拉来用户,马上做反馈,然后作调整,用户会对你有好感,然后会通过口碑带来新的用户,这是一个正循环。我们的产品会越来越合目标用户的需求,我们被推荐的次数也越来越多。话说我们第一次花钱带来用户,是花了几百块钱的微博粉丝通,带来了200个新用户,这些新用户里,和我们建立联系的用户有50个。

    忠告是:花一点点钱(1000块钱以内足矣),带来用户后,做筛选,根据用户反馈迅速调整产品和营销内容,再花一点点钱,修改新的问题。直到你的花费带来的利润,大于你的成本。这样意味着你已经验证了生意模型。

    4.获得用户反馈的问题
    持续的得到用户反馈,是产品进步的核心,是产品顺利活下来的核心,事实上我们把50%以上的精力都用在用户的“各种反馈”上。到今天我们的产品仍然2天一小改,1周一大改,这些调整全部基于持续的用户反馈。我们来看用户反馈能带给你什么好处?
    <1>产品功能的调整
    <2>营销内容的调整

    先说产品功能
    我身边这样的创业者很多,一直在埋头制作产品,还经常对制作完成的产品进行修改。我问为什么你们觉得产品不好?回答是:我们觉得用户不需要这个功能,我们想精益求精。
    看到这里非常刺眼的3个字了吗?就是:我觉得

    产品是否符合用户的需求,是需要让你的目标用户体验到你的产品,让他们来告诉你的。而不是“你觉得”,因为你不能代表所有用户的需求。任何改动的需要,改的原因是上线有用户反馈后,所以才修改的,不是自己憋着自嗨修改的。用户会告诉你,哪些功能他们很需要,哪些他们很讨厌。

    再说营销内容
    营销内容不是想出一个所谓的“big idea”,或者做出一个惊天动地的“事件营销”才叫成功。成功的营销内容,能把话说到目标用户心坎去,他们会心甘情愿的使用你的产品,推荐你的产品。而营销内容的质量高低,完全取决于你到底有多了解你的用户。看到了吧,仍然是用户调查。他们到底为什么购买的你的服务,用户的需求痛点到底是什么,这个需要下功夫深挖掘。你越了解用户,你的营销内容就能说到他们心坎去,就越能获得好的营销效果。

    忠告是:用户调查这个工作,要贯穿始终,你所有的产品调整、营销内容调整,都应该以用户需要为基础。最快的产品迭代,拼的不是开发速度,而是你和用户聊了多少用户需求。

    5.收入问题
    饭都吃不起了,还创什么业呢?价格也是产品的一部分。

    我们在风风火火的实现一个创业想法的时候,通常都会往好处想,觉得产品3个月内一定会怎么怎么样,达到一个什么量级。然后事实上并不是这样,结果大家都纷纷挂掉了。

    踏浪100从上线第一天起,就是一个付费产品,因为价格就是我们产品的一部分,我们需要让用户知道这一点,虽然创业初期我们过得相当苦,但是我们没有被饿死。我们不是以:套一笔投资人的钱混两年为目的的,我们想变成一个自己有盈利能力的在线教学产品。也许你的产品是一个社区产品,不容易变现,真的需要一大笔融资度过第一阶段,那么你最好在你最迟拿到融资的时间点,再往前推半年,开始准备融资的事情。

    忠告是:如果饭都吃不起了,那你就什么都别提了。凡事往最坏处想,你活下来的机会会大10倍。如果你的产品是一个付费产品,从一开始,就要看你的用户是否愿意付费。

    6.精力&体力分配的问题
    这一点虽然放在最后,但是非常重要。这里提到了两个“力”,一个是精力,一个是体力。

    先说精力的问题。创业并不是一定要风风火火,忙忙碌碌,咋咋忽忽,每天加班到夜里3点开发测试把眼睛熬成大熊猫就会成功的。一颗种子想要生根发芽是需要土壤的,在一块石板上努力不会有任何结果。

    在精力分配上,创业者一定要有充分的时间思考。如果你每天忙的要死,恨不得抓住所有机会,最后是猴子掰包谷,没有多大成效,也没有真正的积累,不如停下来,好好计划一下,到底要什么。

    在踏浪100的创业初期,我拼了相当多的体力,但是当我做了一个用户不需要的功能时,我发现所有体力都白白花费了。到写这篇文章的今天,我已经学着多给自己留下一些思考的时间,把精力用在核心的地方。

    再说体力的问题,创业也确实是一个体力活。自从创业了,就变成7天工作制了,而且几乎每天都要工作将近12-14小时。没有好体力是支撑不下来的,或者说是支撑不了多久的,创业要做好长期抗战的准备。(话说有一天看到一个猝死职业排行,其中:互联网、营销、教育、淘宝店主,排在前四名,我一看吓尿了,我一下占了仨)给自己固定的健身时间,睡眠时间。

    忠告是:把体力用在有依据的产品进步上,而不是盲目的产品开发上。这里提到的依据,可以是用户的反馈,可以是数据告诉你的用户行为。狂熬夜只能证明你能狂熬夜,并不代表你的产品今天进步了多少。

    至今,通过学习踏浪课程的同学,薪资翻番,顺利转行,顺利面试成功,生意有起色的同学这些案例已经上百个,每当有同学兴奋的把自己的进步发到我们的学习群,发到我们的社区,我都会由衷地高兴,因为我们在做一个有社会价值的事情,我们没有仅仅为了卖出去一套课程挣钱而已。我们会把互联网营销教学这件事情做好。

    用鸡汤结尾,
    我相信很多年后,咱们都不会成为大多数人那样的“成年人”,学习一定可以改变命运。

  8. 虫子好吃不说道:

    作为一个自己创过业,也作为联合创始人参与过别人创业的人,觉得创业这件事情,真的是有很多坑要踩过才知道。

    1、股份分配方式不当

    关于股份分配不当,其实有很多坑都容易被踩到。
    最常见的,比如过于平均分配股份。很多创业的人,包括我身边的朋友,都吃过这样的亏。过于平均分配股份意味着公司的很多决策很容易陷入扯皮,这对于一个对速度和时间要求很高的创业公司来说,几乎是致命的。所以,这种公司要么因为反应迟钝被人干掉,要么因为谁也无法说服谁,最后导致团队分裂。一个比较理想的股份结构必然是有一个大股东的,其他的联合创始人拥有不低于两位数的股份,这样的结构既可以保证决策效率,又不会因为其他联合创始人股份过低而失去创业和担当的热情。当然,你要非说google就是股份平均的,那我也只能说,你如果相信自己是google,这答案就不用看了。

    第二种常见的问题就是过于慷慨地免费赠送股份。其实以前我一直是倾向于应该免费给自己的创业伙伴赠送股份的。但后来有一次作为联合创始人加入创业的过程中,创始人提出让创始团队每个人都真正入资的建议。实话说,一开始我是反对的。甚至咨询了很多朋友,与创始人也发了几封邮件辩论这个问题。但最后,不得不说,我接受了这个建议,现在回想起来,甚至我觉得,这是一个非常好的建议。所以,我现在也经常建议其他想创业的朋友这样做。

    首先,免费赠送的股份,很多人并不认为他有价值。很多人加入创业公司,有时候可能只是抱着撞大运的想法。但需要自己真金白银的投入的时候就不一样了,必然会认认真真地评估自己的决定。这一方面会过滤掉对这个项目不看好的投机分子,另一方面,使创业团队变得更有冲劲,更能担当。

    另外,因为中国的公司法问题,是不承认所谓干股的,这样,意味着很多免费赠送的股份没有办法从工商的角度落实下来。好多时候会流于口头,或者一个不怎么规范的代持协议。这为将来造成不少的隐患。很多公司起来了,却分裂了,往往是这个原因。即使对合伙人来说,虽然省了钱,但是因为无法真正落地的股份,以及其他公司时常爆出的诚信问题,心里也会很不踏实。

    第三个问题就是没有处理好股份的退出和回购的问题。虽然一开始大家信心百倍地参与到创业中来,但是可能不长时间,会有人掉链子,或者决定中途离开。对这种情况,如果没有规定好地退出和回购的机制,就往往陷入扯皮。比如有人工作了一年,想退出,这个时候,你让他一直保留股份,坐收其他人辛苦创业的果实,显示对其他人是不公平的,但如果直接让他退出股份,显然对他一年的付出也是不公平的。所以,比较理想的方式是建立股权绑定和解绑机制。设定一定的年限,比如五年,让股权逐渐解绑。比如刚才的例子中,这个人可保留他所持股份的1/5,剩下的股份,可由公司其他人按原价回购。这样对于解决创始团队中途退出的问题会比较公平合理。

    2、不知道什么时候该开启融资计划

    很多初次创业的朋友都不了解,融资本身就是一个漫长的过程。虽然曾经一度的,资本漫天飞,也经常会有在厕所几分钟搞定投资的童话被传说。但真正经历一次融资你就会明白。从接触到有意向的资本到最后投资到账,最快的时间也得有几个月到半年。这里边会经历漫长的尽调,针对TS的漫长的讨价还价。一切都搞完了,最后投资人资金收紧,决定不再投资的事情也不是没有。所以,一定要关注自己的现金流,在现金不足以支撑6个月的开支之前,及早启动融资计划。我有一个朋友就是这样。我一直劝他及早开始准备融资,但他却一直没有行动,等到发现资金开始告急的时候,才开始四处寻找资本的帮助,后来,还没有找到任何一家有意向的资本,就已经无法支撑公司的正常运营了。最后很可惜地宣布创业失败。

    3、过分相信自己是特殊的

    不顾市场阶段,总相信自己是特殊的那一个。比如2015年下半年了,还要冲入O2O市场的。总以为自己发现了别人没有发现的好角度。这样的故事身边太多了,最后没有一个能真正证明自己的。

    4、过分相信牛人的作用

    过分相信找一个行业大牛就能帮助自己解决问题的。从另外一方面的表现就是觉得自己的创业团队扶不上台面。但是最后往往会发现,你所喜欢的大牛,连睬都不睬你。或者即使睬了,他所提出的条件也不是你这样一个小的创业公司能够承受的。最后就算委屈自己请来了大牛,也往往难以驾驭,最后不欢而散。这个时候,才发现,原来最靠得住的,还是自己身边这些小伙伴。这种故事马云说过了。但我觉得,再说一次还是很有必要。

    5、相信无效社交,迷恋曝光度。

    陶醉于参加各种活动,认识各类行业名人。最后发现,除了在交谈的时候获得短暂的满足感外,真的是鸟用没有。你的用户根本不在这些人里边。这些人也没有任何和你产生碰撞的可能。有这个时间,埋头做好产品,成功的把握会大好多倍。如果你的梦想就是做一个创业交际花,那另当别论。

  9. 苏志燮说道:

    尤其是被别人的成功激励,而以为自己也能干这事。

    并且被心灵鸡汤刺激,以为靠着努力和坚持,就能成功。

    真正重要的是你的智力:你是否真正发现了机会,是否能在杂乱绝境中找到新机会,你是否准确判断自己能否抓住这个机会,能否操作这个机会。

    大多数的人,智力都不适合做CEO。这才是大多数人失败的原因。很多人把失败归于各种原因,但是很少有人认真把失败归结于自己的智力低下。

    你有多大力,就干多重的活。CEO不是靠一天干25小时拼出来的,是需要智力去运行一切商业活动的。

    创业公司犯的错一种是用理想未来的标准,管理现阶段的公司

    乱发期权股权
    制定过多管理规则
    初始阶段用复杂流程
    租赁奢华的办公场所
    设立各种层级
    以成功人士自居
    过多内耗在初始阶段,会很快面临困境。

    另一种是畏首畏尾不思进取

    该快的时候慢,该投入的时候省。
    凉了团队的心。

    还有一种是反复换方向的,一遇到困难就掉头,浅尝辄止。什么都尝试,结果什么都没发生。

    创业公司 CEO 在创业早期容易犯哪些错误话题好大,感觉能说一千零一夜。俗话三个臭皮匠赛过诸葛亮,我就当一下臭皮匠,抛砖引玉吧,看完觉得好分享你的玉,帮我点个赞就最好了.
    正题。
    我从互联网公司这个角度来说说:
    用户调查
    如果你想着创业就是几个人在一间街角咖啡馆里脑暴各种Big Idea ,各种强大的功能。。。最后boss一拍板,嗯,就做这个产品好了。然后根据脑暴开发网站,开发app。。巴拉巴拉的。还不如开发个花式玩泥巴的app自娱自乐好了。
    因为这款软件是给各种各样的用户使用,而不是自己使用,你不能以自己的想法,自己的创意来决定用户的产品!这样风险非常之大!
    就好像你女盆友大姨妈来了,然后她告诉你的时候,你就会说,多喝点热水。女盆友就会腹诽,你才要多喝热水(态度太冷),你全家都要多喝热水!!这就是脑补的结果,或者她只是需要你多安慰几句罢了。所以用户的需求不是靠脑补而来,是靠用户调查的数据反馈而来!
    正确的打开方式应该是这样:
    1.跟朋友也好,陌生人也好聊,聊你的产品的核心卖点,他们有没有需求,或者已经有替代的产品了。如果聊了50个发现40个都没感,可有可无。找其它方向。50个,40个说需要这个产品,并且愿意为这个产品付费,那你就可以着手开始了。
    2.a.熟悉你的产品的核心卖点.(废话,你自己的产品你不熟悉?)
    b.能帮助哪些特定的用户(刚开始用户群太多,贪多求大只会浪费精力什么都做不好)解决什么需求.
    c.这些特定的用户在哪里聚集(为渠道推广做准备)
    d.产品价格(可以先设定一个,进行调查,数据会告诉你用户觉得这个价格,值不值!)
    3.开始调查。
    a.因为一开始你不确定产品的哪些功能是用户所必需,所以开放性更大的调查会更好。
    b.在这些调查进行时,随时根据用户反馈进行产品的调整优化。
    c.每次调查前都一定要确定好这次调查的目标!
    d.整理调查结果(分享一张 @张君 的调查结果图,清晰明了!)最后甩一张图:
    总结:
    用户调查需要贯穿始终!
    用户调查需要贯穿始终!
    用户调查需要贯穿始终!

    接下来小提下招人(营销人员)。以人为本嘛,人才是最重要的资源之一。HR和老板都觉得,好的人真TM难招。特别是现在初创公司,招人是必须的,然后又不能浪费太多的时间,精力等成本。所以怎么快速找到合适的营销人才:
    具有营销思维的营销人员。
    当你自己有了营销思维之后,你就能看清面试者到底值不值得你拥有,然后就理直气壮的说出,嗯,你先回去等通知吧。然后一个人跑到墙角画圈圈:人真TM难招。不过你已经节省了大量的成本。
    然后想知道到底什么是营销思维以便更快的找到适合的人~欢迎从文案,到微信、数据分析、SEM,跟营销整个流程需要用到的实际技能,都有讲到,看你要找的人需要具备什么!专注学习互联网营销知识有什么想法一起讨论分析吧!

  10. 你的问题在于读书不多而买书太多说道:

    产品上:
    不够专注,多条产品线同时进行(虽然是相互促进关系);
    对需求、对市场调查不够深入或理解不够深刻就开始开发产品;
    完美主义,迟迟不上线产品;
    在产品功能上,有时过于坚持自己的判断,有时又不够坚持;
    流程上不够清晰和规范,导致走了不少弯路;

    团队或决策上:
    节奏太慢;
    不够注重执行力;
    过多随时的交流与打断,导致效率不高;
    不同阶段的重点不够明确;
    过于理想化(对产品的竞争力上,对可能的团队成员或投资);
    过多干涉专业人员的事;
    合伙人之间不够透明;


    CEO对行业的认知和理解,没有远高于该行业的一般从业者
    CEO自身存在问题,却推卸责任到团队和外部环境的

    CEO不参与产品评审会的
    在一款产品没有做好的情况下,同时做了不同领域的多款产品
    自己家的产品,自己都不会每天打开用的
    创业初期每天奔走于参加各种创业大会的

    忙于细节,缺少对战略的思考
    倾向于投机取巧,而不是在努力满足需求
    需要深耕的领域却缺乏耐心,如教育行业
    学习意识弱,学习能力差

    不懂得如何激励团队
    意志力薄弱,容易轻言放弃
    自认为有政府资源,就可以搞定用户
    业务还没验证成功,团队就扩展了不少

    心太软,招到不合适的人又不忍心开掉
    只关注加班,却不注重成果产出
    没有努力创造现金流和用户数基础,失去融资机会
    什么事都亲力亲为,授权太少

    没有原则、怕得罪人的老好人
    钱快花完了,才开始准备融资
    不断让员工加班,却从没给员工在精神、期权、工资中任何一点激励
    产品有问题,数据不好,却想侥幸拿融资后再去改善的

    搞不定90后员工的
    离谱地制造假数据
    有对员工进行性骚扰
    前同事对其评价普遍不好的

    『产品&运营的问题』

    不打磨核心功能和服务,却想做一个爆点
    产品的核心功能是个伪需求

    在流程不够清晰的情况下,花很多时间去抠产品的像素细节
    一开始就想做一个大而全的产品
    产品推出后反应平平的第一反应,是“我要加一个能够拉动活跃的功能”
    产品迭代周期长,新功能上线慢

    “我就是这个产品的用户,我肯定需要这个功能”
    不明确自己的核心用户是谁,认为自己的用户就是所有人群
    把调研的用户反馈就认为是用户需求开始做产品的
    做的事情有道德风险

    只懂加功能,不会做减法
    用自己的需求替代用户的需求
    错把在朋友圈的点赞,当成用户的认可
    有恶意骗用户的情况出现

    不计算成本的推广
    不数据分析的运营
    产品留存率不高的情况下,强行大量推广

    『公司其他问题』

    创始人和联合创始人股权平分
    创始人和联合创始人是夫妻的

    传统行业的信息部门准备做一个颠覆行业的APP
    To VC型的企业,做产品只是满足资本的风口热点
    传统行业老板投资,号称明年要上新三板的

  11. 陈腿毛说道:

    CEO这个角色,俗称错误放大器。其实CEO本身也是一个正常的公司成员,但由于这个角色设定赋予了他独特的责任,所以尽管他犯的错可能其他人时不时也会犯,但是他如果犯个错后果会更严重,影响更长久。

    错犯得太多突然要我一下子回忆实在数不过来,我给自己设条路径,归纳一些我犯过的错。

    佛家有五毒,贪嗔痴慢疑。这人性阴暗面简直无处不在,创业也不例外。

    贪:贪心,总想做很多nice to have的事儿,而不能聚焦。

    看到行业里别人在做的事自己也想做,而不是先想清楚自己产品和品牌的差异性,然后做最能体现自己优势的事。
    做很多从1到100的事,而不是做创业公司更应该做的从0到1的事。要想做好一间创业公司,首先你得承认你自己是间创业公司。
    有天跟我们天使轮投资方清流资本的Ray聊天时聊到,创业和投资是一样的,究竟这件事能多成功其实不在于你做对了多少事情和做错了多少事情,而在于你最后做对的事情带来了多少正向的收益,而做错的事情又带来多少负面的危害。你可能可以什么都做错了,但是就是有一件事做对了,而做对的这件事让你骚到没朋友。

    嗔:贪的反面。贪是对美好的迷恋,嗔是对丑恶的反击。生气对事情是没帮助的。

    刚创业时我这毛病比较明显,有时一不小心就跟投资人撕起逼了。融天使轮之前,当时产品基本没成型,见投资人主要还是聊概念,有时候会见到一些互相不在对方频率上的投资人,一言不合就闹了起来,后来想想,好像除了过把嘴瘾对事情简直毫无帮助,如果真觉得没啥好聊的,早点结束Say个Goodbye好聚好散也就行了。
    这事儿刚好就发生在几天前,我在跟另一间公司谈品牌合作的时候,对面负责市场的一个小朋友相当不客气,其实是很对等的一次合作,但是对方给我的感觉就是我在求她,我一耍性子就没回复了,现在想想,为了推广,我还是回去认个错吧。

    痴:不分辨,不理解,不好学。

    自以为模式大于一切,天天想着颠覆行业。很多创业者不太接地气,总觉得高维打低维一定是碾压般地屠杀。其实传统行业里水深的很,除非你是技术创业,不然绝大部分的实力还是建立在一些成熟体系上,创新的部分虽然是胜负手,但绝不能只建空中楼阁。不好好学习自认小学生的话,传统行业摸爬滚打那么多年的老前辈可能拿把扫帚就能破你辟邪剑法。

    慢:傲慢,怠慢,自我膨胀。

    这个坑我踩了无数遍,我一直觉得创业就是一个放大镜,放大你的资源,放大你的成就,放大你的过失,放大你的恶习。以前我可能也就偶尔嚣张一下,但是创业后基本上每次我刚愎自用都要吃苦头。我们的业务涉及到非常多环节的团队协作与人机协作,而我有一次强行调整流程,用一种我认为“更能体现效率”的方式改变了团队间及系统的协作方式,结果等待我的就是业务数据恶化,这给我上的一课就是产品与服务迭代是一件有步骤的事,应该定下一个清晰的目标,然后把实现目标的前提条件一样一样满足,而不能理想化地搞大跃进。

    疑:怀疑,偏见。

    有一次我的合伙人跟我讲了一件事,他说我们有一个同事十分不配合,我问他怎么个不配合法呢,他说,“我今天早上跟他讨论项目的时候,我跟他说下午3点给我出方案,他告诉我要5点,我想了想觉得这个项目挺简单的,3点钟没道理弄不出来,我就告诉他还是要3点给我,他就不吭声。结果下午3点我去找他要方案的时候他说明明早上跟我说5点才能出,他怎么这么小孩子呢?”

    我一下子也没想清楚该怎么解决,一忙也就忘了。有一天我跟一个大牛中学同学打电话,想起这事儿了,就描述给他听,他跟我说,“其实你们的沟通方式有问题,你们在告诉他他需要在什么时间完成一个任务时,他解读到的信息不是‘为什么要在3点前把方案做好’,而是‘之所以要我3点前做好,只是因为你觉得我可以在3点前做好’,这样子他做事情就很被动,因为他并不觉得做好了这件事有什么成就感,你们可以换种方式跟他说,比方说告诉他‘如果3点前把方案做好,那么接下来别的组可以怎样衔接,对团队整体目标有怎样的帮助’,这样子他更有动力去配合你”

    有道理吧?作为一个创业公司的CEO,你必须比谁都明确,目标第一。所有事情都是Goal-Oriented。千万不要变成一个老妇人,总觉得今天谁不乖,明天遇到哪个傻缺,你得不断想办法去实现你的目标,不断想办法去找到适合团队的协作方式,这才是你要做的。

    犯错人人有,CEO特别多。记住,能力越大,背锅越帅。

    首先必须保证:公司离开任何人都可以照常运营。不能让独立的个体把控了公司。也不要指望个体拯救公司。做不到这一点,就不用往下看了。

    1:哥们式合伙,仇人式散伙。这是正常的,聪明人如何处理?合作失败的人,常拆伙,因为彼此责难。合作成功的人,也常拆伙,因为各自居功。直到拆伙之后,发现势单力薄,再回头合作,那关系才变得比较稳固。 回头,你敢吗?

    2:盲目崇拜社会关系。
    “我爱社交”与“我有圈子”是两件事情。“我有圈子”与“我有资源”又是两件事情。“我有资源”与“我会用资源”又是两件事情。同时,这,也是,三步走。前后顺序不可乱。

    3:让“空降兵”坑过的初创公司还真不少啊。娃哈哈。

    4:一方面永远高估员工的高度,一方面永远低估员工的水平。“强行扶阿斗上位”很危险,“让孙悟空去喂马”更可悲。

    5:很多创始人有能力看得清楚别人,却没有能力看清楚自己。

    6:创始人他自己面子大于一切,学不会低头。搞哪样?认个错会死?一年365天,每天都不能忘记纠错和学习。

    7:产品东一下,项目西一下。一年365天,365个想法,380个目标,搞哪样?玩打地鼠啊?

    8:初创公司永远缺两样东西,“钱”和“人”!所以,作为初创公司,说到用人,“给别人机会就是给自己机会。”所以,初创公司的老板不是CEO,是伺候员工的勤务兵。不要和员工抢功劳,争荣誉,公司都是你的,你要那些虚名做什么。

    9:莫名其妙的各种活动少去吧。什么都没有,你拿什么开口说话?你拿什么去勾搭投资人?靠漂亮的PPT吗?靠口才好吗?靠想法独一无二吗?亲,别逗我了,迷信这个的投资人,你也敢报团取暖?
    专心做产品,把产品做起来,你是哑巴都有人投你。

    10:任何事情要有一个拍板的人,定了就立刻去执行,一个问题一天开5次会,搞哪样?

    11:人是最重要的。初创公司首先要做的不是一个公司,而是一个团队。

    12:决定创业公司的命运,很多时候取决于创始人一个人。更多时候,取决于团队。创始人又是团队的核心。

    13:千万不要拖欠员工工资。
    从前有个员工被拖欠工资,然后,他把他自己印在了人民币上。

    14:大部分事情不用亲力亲为。招人一定要亲力亲为。

    总之,创业是个很诡异的事情。很多事情不知道怎么说,没有答案。

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