乐视生态贾跃亭的海水与火焰:回归理性还要“做绝”产品

是被巨浪吞没,还是把海洋煮沸?11月6日,贾跃亭发布的全员内部信,既是反思,但同时也是新的出征檄文。“把海洋煮沸”,这的确很贾氏风格,尽管打了问号。

面对乐视市值缩水、屡被质疑资金链之后,贾跃亭信里的反思直指乐视当下面临的核心问题,他称公司扩张太快,资金资源不足,乐视将不再烧钱布局新的子生态,转向深耕已有7大子生态,做深做透现有市场。

乐视生态贾跃亭的海水与火焰:回归理性还要“做绝”产品

能直面问题,并很细节地谈到乐视手机、乐视汽车的困境,能看出贾跃亭反思到位,正在回归理性。但如何做深做透现有市场,并进一步走出乐视“困境”?

三年多前,寰寰姐曾经深入采访过乐视超级电视X60的研发全部过程,深刻地感觉到了“老贾喜欢做事把事情做绝了”。

今天,在生态布局上、在全球化发展上,贾跃亭仍有着“做绝”的狠劲,所以步子迈大了。当乐视回归理性之时,事实上还需要乐视在产品层面“找回”做绝的初心。

前不久,采访一家互联网企业老总时,对方谈到“生态投资”,现场有人立刻说,“为什么你们也要用生态这个词?因为一说生态,就让人想到乐视和贾跃亭。”

行业各方都不约而同走上生态之路,这也侧面证明了贾跃亭信里所反思的“生态战略布局已经完成,乐视模式被认可”是对的。而且更“可恨”的是,乐视和贾跃亭已经牢牢把生态与乐视划上了等号,这更是某种思维和意识的“占领”。

换言之,在互联网走到生态的今天,乐视已经成了一个符号、一个标签。此刻,乐视的反思以及未来如何发展,更值得人们关注。

海水:必须而且必要的过程

早在内部信之前,贾跃亭曾在公开场合说过,乐视资金紧缺,甚至已经开始有所谋划,想要从烧钱扩张转向深耕现有业务,却不想几个全球化大动作下来,资金紧缺问题提前加速爆发。

也可以看到的是,贾跃亭对于乐视的战略规划早有谋划,一步步推进,先是生态布局+全球化布局完成,然后他要着手进行第二阶段的深化战略。只不过,这一步比他预想中提前发生了。

过去12年间乐视蒙眼狂奔,已经完成的互联网技术与云计算生态、内容生态、大屏生态、手机生态、体育生态、汽车生态、互联网金融生态这七个子生态也是布局规划之中的,另外,全球化是乐视今年的重点。

一边生态持续布局,一边全球化布局,所以,乐视必须要完成一系列投资。今年7月宣布以20亿美元100%收购美国智能电视厂商Vizio,5月以29亿人民币100%收购世贸股份旗下财富时代房地产资产。去年还完成了酷派、TCL和易到用车等公司的投资,其中,投资酷派和TCL共花了40亿元人民币。

这些完成之后,乐视的生态故事才能画出一个基本而且清晰的轮廓。某种意义上,在这一战略之下,今天乐视面临资金困难,也是必须而且必要的过程。

也正是有所准备,所以能看出的是贾跃亭对于当下乐视问题的反思比较到位。员工信中,贾跃亭称,乐视在这两年犯了三个错误,导致问题爆发:

首先,LeEco的节奏过快。“乐视生态战略第一阶段,以各个子业务线为主、平台业务为辅。但我们蒙眼狂奔、烧钱追求规模扩张同时,全球化战线一下子拉得过长。我们无法把力量集中在一个点上,虽然各位打赢了一场又一场战役、开辟了一片又一片疆土,但粮草供应不及时,后劲已经明显乏力。”

其次,融资能力有待加强。“资金和资源其实非常有限。一方面乐视汽车前期投入巨大,陆续花掉100多亿的自有资金,直接导致我个人对LeEco的资金支持不足;另一方面我们的融资能力不强,方式单一、资本结构不合理,外部融资规模难以满足快速放大的资金需求。”

第三,人员发展过快,有大企业病。乐视全球从6000多人扩张到13000人,人员扩张速度业界罕见之下,“没有更多精力和时间去梳理组织架构和新人培养,当我们的管理能力没有跟上的时候,随之出现了大公司病 苗头甚至一些人浮于事及组织效能不高等问题。”

贾跃亭的反思,从战略、融资到企业组织,这些的确是乐视当下面临的核心问题。反思到位,才能带来彻底改变。

乐视生态贾跃亭的海水与火焰:回归理性还要“做绝”产品

火焰:认准生态调整战略

贾跃亭一边反思,同时也提出了调整方案,基于对生态战略布局的大方向之下,进行深耕业务的转变。

首先,聚焦,不再烧钱扩张。“七大子生态独立奔跑、快速扩张要至此告一段落”,贾跃亭具体还提到,即将发布人工智能战略(LeAI)及新品,但AI不会成为新的子生态,而是贯穿于各业务中。

其次,建立生态型销售平台,打通线上线下,发力自营平台。贾跃亭强调,手机业务不赚钱的原因之一是走了传统渠道,而不是像乐视电视一样采取自营渠道,使得手机的部分营收流入其他渠道。今后要加强自营平台,并将手机、电视等现在出于分离状态的各销售体系都打通。

贾跃亭在公开信中表示乐视超级手机在推出一年多的时间里销售了1700万台,但此刻手机却面临供应问题,“再加上一贯伴随LeEco发展的资金问题,导致供应紧张,对手机业务持续发展造成极大影响。”所以,针对手机供应链的问题,会把非上市公司内部的资金要尽快筹集起来解决这一问题,同时也正在外部推进一些融资。

第三,反哺股东。LeEco将加快反哺乐视网节奏,加快生态价值的释放和业务变现:通过产品创新和商业模式创新,智能终端的销量要带动会员付费业务和广告收入快速增长。“如果LeEco在美国的内容开放战略(OpenEco)取得成功,我们还要把它引入国内,让乐视视频成为全球内容开放平台。”另外,乐视在全球的扩张发展,随着布局的完成,也会利于乐视网的成长和股东的获利。

第四,打造生态型组织。如贾跃亭所说,乐视已经进入战略第二阶段,必须启动乐视历史上第三次、也许是最艰难的一次变革:组织变革——以经营为导向、以协同化反为己任、充分投入、勇于担当,对不合格的高管要坚决清除出队伍。

更重要的是,生态型组织将随之进化。为了避免渠道割裂和市场冲突、为用户提供一站式购买服务体验,会快速建立生态销售与服务平台,并打造生态EUI平台,实现生态资源高度整合,打通整合互联网应用业务和付费会员业务等。

事实上,不再扩张、加强融资、强化手机自营等层面,都是乐视必须要走的变革之路,但从中可以看到的是,乐视进一步强化生态型组织,这一点表明,贾跃亭反思真正落到了根本。

七个子生态,各个部门各自为战,并相互竞争,这其实一方面有利于乐视内部的发展,但同时也不利于协同作战。现在,强调生态型组织无疑是乐视从内部进行彻底变革的信号。

如何把海洋煮沸?产品层面的“做绝”

面临冰冷的海水,贾跃亭在反思;反思之后的调整方案,让乐视员工和股东们看到了火焰升腾的温暖和希望。但不仅如此,贾跃亭还提到了“把海洋煮沸”,这是乐视以及贾跃亭反思之时包藏的更大野心。

生态模式是未来,这已经无须多言,乐视的全球生态布局已经初步完成,但如果要实现“把海洋煮沸”的更大目标,仅有这些还不够,在我看来,乐视还要找回当年研发乐视超级电视时的“做绝”,这是产品层面的做绝。

乐视超级电视推出之时,不仅产品层面让人惊艳,更形成了电视产业的冲击。而乐视手机推出这两年间,做到了如同乐视电视一样的行业震撼了吗?当然,相比于电视行业,手机行业的竞争更为激烈,要想惊艳更难。但反过来也可以说,乐视手机还有发展空间。

乐视网、影视内容、乐视汽车、乐视云、乐视金融等等,与同行相比,乐视布局了,但还没有达到极致,还没有“做绝”。

尤其是对乐视的生态模式、生态布局而言,用户入口则是成败关键的核心。乐视生态这盘棋,初步落子、占位都已完成,不再扩张、加强融资等乐视的未来调整方向也对,下一步则是需要一个爆款、一个棋眼来盘活整个棋局。

乐视已经回归理性,而贾跃亭也应该回归产品初心。更重要的是,乐视在各个子系统、产品线上,仍有“做绝”的想像力和发展空间,这才是乐视让人们看好的根本。

也只有这样,乐视才能把海洋煮沸。而这,也是生态模式发展的未来。

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三天雾霾,在这个周日终于看到了久违的天空。今天,收到了老板YT给我们全体员工的邮件。字字铿锵,是海水,更是火焰;有反省,更有坚定;是被巨浪吞没,还是把海洋煮沸?

把小编看哭了…

这是YT第一次公开反思乐视节奏,很感动!蒙眼狂奔,我们在沙漠种下梦想的果。谢谢一路默默陪我们的你们。我们相信狂风暴雨之后就是海阔天空!

YT全员邮件全文如下(图为小编增加):

《乐视的海水与火焰:是被巨浪吞没 还是把海洋煮沸?》

全体乐视人:

一个轮回,一场传奇;一轮颠覆,一次新生。

11月10日,乐视成立12周年。我首先要感谢全体乐视人,是你们的努力与付出,成就了今天的乐视。一幕一幕,是永难磨灭的记忆;一重一重,我们携手度过无数危难。

现在,我们又如同身处冰火两重天中,在煎熬中颠覆前行:

一边是突飞猛进的战略与业绩,一边是日益凸显的资金与组织压力。一边是冰冷的海水,一边是升腾的火焰。没有哪家公司有这样的经历,一次次在冰与火中淬炼。

乐视生态贾跃亭的海水与火焰:回归理性还要“做绝”产品

升腾的火焰:
生态战略布局完成 乐视模式被认可

过去两年,上市公司乐视网体系和非上市公司体系LeEco齐齐呈现“火”不可挡的势头:

上市公司乐视网前三季度营收168亿,较去年实现翻倍增长;旗下内容、大屏以及乐视云三大业务取得突破性进展:从版权到自制、从院线到网络、从影视到综艺、从广告到会员,乐视网已经构建起国内最完整内容生态并继续保持绝对优势;乐视超级电视保有量即将突破1000万台,在高端市场上的销量已经把所有竞争对手远远甩开好几个身位。在国内智能电视市场成为无可争议的No.1之后,有望携手Vizio向全球产业霸主地位发起冲击;乐视云作为全球最大的云视频平台,已实现与全球巨头和客户的全面开放合作,开辟出一片极具前景的广阔市场。

非上市公司体系LeEco营收翻倍增长。我们用硬件免费策略撕开并攻入血海一般惨烈的传统硬件产业,既培育了潜力无限的内容付费市场、快速获取规模化的高价值人群,又促使产品和品牌快速落地。乐视超级手机在推出短短一年多的时间里创下1700万的销售记录,为上市公司乐视网的移动端业务发展奠定了规模用户基础。随着互联网金融刚刚正式发布,标志着乐视7大子生态正式完成闭环。

乐视超级汽车首款概念车“LeSEE”和升级版“LeSEE Pro”震撼亮相,迅速成为全球关注焦点。在深创投、联想控股、泛海、新华联、平安系资本等国资和实力民企的信任与支持下,乐视汽车10.8亿美元首轮融资已经完成,再加上此前投入的自有资金,已能基本满足汽车生态需求,自此不再需要我个人和LeEco的资金支持。2017年初的CES,乐视战略合作伙伴FF首款量产车即将与全球用户见面。

无论外界如何质疑,我们使命不变。我们要打造全球化的互联电动智能共享交通生态系统,让中国的汽车产业第一次站在世界汽车工业的最前沿,甚至努力让乐视成为百年一遇的传统汽车大变革时代里的引领者。

今年的战略重点是全球化。在完成全球品牌升级、开辟印度市场、进军俄罗斯及东欧市场三大动作后,10月19日我们在旧金山向全球宣告全生态正式落地北美。

一个令人振奋的消息、4天前来自美国的捷报:LeEco美国商城首销。4小时15分钟,乐视超级电视、超级手机及其它智能衍生品全部售罄。其中,乐Pro3销售量甚至高于乐S3,电视uMax85开市即遭秒罄。

从我们高价值产品受追捧的情况看,美国用户比较青睐中高端消费电子产品。乐视人们,我们正在成功打开一个高价值、高回报的巨大市场。

7大子生态布局完成并初具规模、上市公司乐视网继续实现翻倍增长并进一步巩固领先优势、全球化业务迅速推进并在美国市场取得战略突破、生态化反的组织能力初步形成——乐视生态战略第一阶段布局完成,生态模式获得各界认可。

冰冷的海水:
LeEco战略实现节奏过快 组织与资金面临极大挑战

正当两次变革为公司铺陈出空间无限的未来时,我们也发现公司身后是一片冰冷深海。

开始让我警觉的是好评如潮的乐Pro 3供货出现问题。乐视手机推出一年多做到其它厂商用几年才达到的销量,前端发力狂奔,我们的后台服务却无法提供充分支撑,近几个月以来,供应链压力骤增,再加上一贯伴随LeEco发展的资金问题,导致供应紧张,对手机业务持续发展造成极大影响。

感谢供应商在这个时候给予了我们莫大的理解、帮助和支持,对此我铭刻于心,绝不敢忘。乐视人要时刻保持危机感,我开始重新审视LeEco的发展过程中出现的问题:

LeEco的节奏过快。乐视生态战略第一阶段,以各个子业务线为主、平台业务为辅。但我们蒙眼狂奔、烧钱追求规模扩张的同时,全球化战线一下子拉得过长。相对应的是我们的资金和资源其实非常有限。一方面乐视汽车前期投入巨大,陆续花掉100多亿的自有资金,直接导致我个人对LeEco的资金支持不足;另一方面我们的融资能力不强,方式单一、资本结构不合理,外部融资规模难以满足快速放大的资金需求。

结果就是,我们无法把力量集中在一个点上,虽然各位打赢了一场又一场战役、开辟了一片又一片疆土,但粮草供应不及时,后劲已经明显乏力。更多贾跃亭解读:www.yangfenzi.com/tag/jiayueting

生态组织能力相对滞后。公司今年新增超过5000名员工,人员扩张速度业界罕见。由于我们忙于打仗,核心管理层和骨干员工虽然个人工作投入度敬业度依旧极高,却没有更多精力和时间去梳理组织架构和新人培养,当我们的管理能力没有跟上的时候,随之出现了“大公司病”苗头甚至一些人浮于事及组织效能不高等问题。

我和公司管理层将为此承担责任。即日起,我自愿永远只领取公司1元年薪。

这次教训如此深远。我们的核心价值观不变,颠覆精神不会变,生态战略更不会改变。但,我们要开始调整我们的战略实现节奏、优化我们的经营策略、变革我们的组织。

乐视生态贾跃亭的海水与火焰:回归理性还要“做绝”产品

生态战略进入第二阶段:
告别烧钱扩张 聚焦现有生态

在乐视生态第一阶段,我们在打一场势不均力不敌的战争:

短短数年时间,中国完成从PC时代到移动互联时代的切换、正在走向互联网生态时代。中国网民迅速向移动端迁移,市场窗口期转瞬即逝,互联网生态模式要求我们必须完成多维战略布局、前瞻布局下一个时代、推进业务快速落地。

客观形势下,我们只能烧钱来补贴用户,迅速做大用户规模。用时间换空间,将资金效率提升到极致,为公司赢得了发展空间和长期价值。

现在,我们的生态战略必须快速进入第二阶段。LeEco旗下各子生态将从烧钱扩张,转向做深做透市场;从独立快速奔跑转向组织间真正化反、主动跨界创新、聚焦生态价值创造;从粗放经营转向价值挖掘和提升,快速、极致、高效服务高价值规模用户人群。

我们的节奏和战略实现路径也将随之调整:七大子生态独立奔跑、快速扩张要至此告一段落。

大家知道乐视即将发布人工智能战略(LeAI)及新品,但AI不会成为新的子生态。AI会全面贯穿整个生态之中,为用户打造完整的AI生态生活方式。在整个生态战略第二阶段,我们将聚焦现有生态。

具体而言,在新阶段里,7大子生态纵深发展、非上市公司板块业务要以经营为导向、上市公司要以实现全面盈利为目标;子生态之间必须强强化反,不断创造全新生态价值;全球化战略扩张告一段落,阶段性聚焦现有中、美和印度三大区域价值市场,分步取得真正突破;组织能力要与战略节奏高度匹配,要实现组织能力的超前建设,有效承载第二阶段战略。

生态经营现金流正向快速增长
彻底摆脱资金枷锁

全体乐视人,价值创造是乐视的基因。新阶段,我们要全速提升这一核心能力,走向高质量、可持续增长之路,彻底挣脱资金枷锁:

立即着手优化供应链,与上下游厂商结成生态伙伴,不让任何一个伙伴在与乐视的合作中受到伤害,超值回报每一位供应商这一路对我们的信任与帮助;继续坚定推进O2O自营销售体系的改革与建设,加速落实与我们共同坚守生态理想的LePar生态伙伴价值分享机制;精简开支、强化成本管控意识和经营意识,保证生态经营性现金流为正并快速增长;培育中的业务须尽快实现造血功能,经营进入正循环轨道;积极破界创新、锤炼生态价值的提升与创造能力;长短期策略并用,达成资本管理与公司长期价值回报之间的平衡。

上市公司是生态根基
超级电视生态将会进入全面盈利期

乐视网是乐视生态的起点,是我们的根基。

上市公司业绩将会进入跨越式增长期。报告期内乐视网的货币资金、现金流等都处在历史上最好的阶段,会员付费和广告收入作为核心盈利业务连年实现大幅增长;超级电视生态很快会进入全面盈利期,其中大屏广告、线上发行、应用分发、大屏游戏、大屏购物等已经进入高速变现期。正因看好乐视网未来,重庆渝富、深圳引导基金以及鑫根资本等政府和民营资本才会成为我们坚定的战略投资者。

过往两年,我把很多精力放在全生态的布局和发展上。我知道很多人认为我对上市公司关注不够,从内心说,我对那些长期跟随乐视网的价值投资股东们,有感念、有歉意。

不过,事实上乐视生态是一个整体,强强化反方能释放巨大生态价值。我一直主张把成熟的、进入利润增长期的业务放到上市公司里,这才是对股东负责的态度;把尚处在早期培育中的业务先放在非上市公司LeEco体系内孵化。待时机成熟且满足政策要求的前提下,再考虑优先将其与上市公司进行整合。就像我们的乐视影业,这几年已经成为国内成绩最优异的民营电影公司之一,我们认为它最符合广大投资人利益,所以全力推动它注入到乐视网内。

新阶段,我会对上市公司乐视网投入更多精力,加速几个优势板块的发力。乐视视频自制能力已经领先竞争对手,要继续制作出更多如《芈月传》和《太子妃升职记》这样的国民大剧和网络爆款。在智能电视市场,乐视超级电视要冲刺市场占有率30%的目标,继续保持在高端市场的绝对领先地位。

LeEco将加快反哺乐视网节奏,加快生态价值的释放和业务变现:通过产品创新和商业模式创新,智能终端的销量要带动会员付费业务和广告收入快速增长;如果LeEco在美国的内容开放战略(OpenEco)取得成功,我们还要把它引入国内,让乐视视频成为全球内容开放平台。未来,随着与狮门影业等好莱坞巨头合作、超级电视成功打入美国市场、乐视云为全球客户提供服务,这些举措,都将强势助力乐视网拓展全球业务、实现业绩跨越式发展。

成为市场领导者、为股东创造长期价值,是乐视网始终如一的使命和目标。

乐视生态贾跃亭的海水与火焰:回归理性还要“做绝”产品

颠覆自我:组织变革

我们曾携手颠覆传统产业。这一次,我们要颠覆自我。

以往各个组织独立奔跑时,偏重自身发展、缺乏大局意识,造成生态割裂、跨组织之间协同低下、没有形成真正的生态化反。

战略决定组织,组织决定成败。乐视已经进入战略第二阶段,组织能力要对战略的执行落地提供最有效支撑,所以我们必须启动乐视历史上第三次、也许是最艰难的一次变革:组织变革。

我将对公司管理层提出更高要求:要以经营为导向、以协同化反为己任、充分投入、勇于担当、以合伙人精神和责任感和创造奇迹的主动性为员工做出表率。同时,对不合格的高管要坚决清除出队伍。

生态型组织将随之进化。为了避免渠道割裂和市场冲突、为用户提供一站式购买服务体验,要快速建立生态销售与服务平台;打造生态EUI平台,让用户感受无缝连接的终端体验;生态资源高度整合,打通整合互联网应用业务和付费会员业务;互联网应用技术平台及全球供应链平台、用户运营平台、生态营销平台等也要为全球化战略提供支持。

随后,人力资源部会正式公布具体的生态型组织架构进化方案。

同路狂奔 梦想连海洋也能煮沸

全体乐视人,12年来,是我们这样一群具有前瞻、担当、快速、化反、极致、共享的“同路人”披荆斩棘、携手走过。

乐视的发展史几乎是一部战胜磨难的历史,每一次磨难,都是一次涅槃;浴火重生,其势更烈!

我们坚信,乐视生态模式一定是代表未来的模式。因为它独一无二,我们只能自己摸索前行,所以期间会走弯路、会碰撞、会遭遇磨难…….但只要我们永远以用户为核心,不断为他们创造全新体验和更高价值,就一定能赢得未来。

在冰与火之间煎熬,但前方道路已然清晰,我们只需坚定前行。

同路狂奔,我们一起建立生态世界,我们携手为用户创造生态生活。

梦想燃烧,谁说海洋不能煮沸?

12年,是一个轮回

十二年前
乐视网成立。行业初起,所有视频网站都疯狂追逐用户流量,草莽遍地、规则混乱。但从一开始,我们就坚持正版,致力于为用户提供优质、独家、高体验的内容和服务;

八年前
乐视影业前身、乐视娱乐公司成立。这是乐视的首次跨界,尝试用互联网改变传统电影产业。5年后,我们迎来了内容的“黄金年代”,而乐视影业已经成为国内票房排名前三的民营电影公司,它正走向全球,并计划开启“屏读时代”

七年前
智能硬件事业部成立,推出第一款硬件产品乐视盒子。这个部门后来发展壮大成今天的乐视致新,成为智能电视行业的绝对王者;

六年前
乐视网成功登陆A股创业板,是第一家实现盈利、唯一一家登陆A股市场的视频网站。IPO之前,我们短短几天内辗转北上深三地路演。因为乐视“非主流”,与美国那些成熟模式完全不同,所以就连专业分析师一时都难以理解。

四年前
乐视顶住内外压力,进行史上最关键的一次变革:进军智能硬件产业,形成“平台+内容+硬件+软件+应用”生态体系。我们招致了铺天盖地的质疑,“讲故事”、“吹牛皮”……嘲讽和负面报道让我们在资本市场和舆论上遭受巨大压力。如今传统电视产业和网络视频产业群起效仿乐视模式,而我们已经走向世界。

三年前
“SEE计划”在美国加州启动,致力于打造全球化的互联电动智能共享交通生态系统。

两年前
“SEE计划”正式对外公布,乐视汽车生态愿倾尽全力还世界一方蓝天。同年,内部孵化乐视云、乐视体育两大独立子生态。

这是乐视历史上最艰难的一年,流言如飓风一样将我们卷入深渊,乐视网股价跌至谷底。

一年前
乐视超级手机正式推出,并购易到、入股酷派、入股TCL。以自主经营+外部并购方式快速做大高价值用户规模,建立广泛用户联结圈。

2016年
全球化元年,LeEco正式登陆美国市场;互联网金融正式推出,乐视7大子生态完成闭环。

至此,乐视全球化的开放式闭环共享生态系统形成,生态战略第一阶段结束。但同时我们又一次遭受冰与火的煎熬,战略实现节奏调整与组织变革双双启动。

《海阔天空——信乐团》

我们一次次跌倒,一次次爬起,脱胎换骨,涅槃重生。谨以这首LeEco版《海阔天空》,致敬所有乐视的同路人——

蒙眼狂奔,我们在沙漠种下梦想的果。
浑身伤痛,能不能算收获?
从不回头,用坚韧将梦想的锁打破;
冷漠的人,谢谢你们曾经看轻我,
让我们不低头 更精彩的活。
海阔天空 狂风暴雨以后,
转过头,对磨难一笑而过。
最懂我的人,谢谢一路默默的陪我,
让我拥有好故事可以说。
看未来,一步步来了。

YT Jia
2016年11月6日

【文/李瀛寰(微信号:yinghuanlee)】

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  1. 德隆也有类似乐视一样的“以毒攻毒”计划,唐万新的梦想与纵横捭阖能力让人扼腕;乐视本质上也是一家极其依赖资本运作做产业整合的“金融杠杠”公司。

    似乎所有人都知道乐视这一天迟早会来,烧钱总有到头的时候,但是不知道什么时候。巨额烧钱,超长战线,生态化反,直接改名乐视生态(Le Eco)的乐视,用一整套外面人都看不懂,自己人疯狂“蒙眼狂奔”的打法,成为中国年来无疑最受争议的互联网公司,以及中国A股创业板第一股。

    贾跃亭昨晚的一封很长的内部信,引发了剧烈的震荡。具体长信原文可以看钛媒体昨天的报道《贾跃亭突然发内部信反思乐视“大跃进”:该告别烧钱扩张了,愿领一元年薪》(关注钛媒体,回复“烧钱扩张”获取),似乎还有很多想说没说完的,之后又接受了一个专访,说了很多。

    我把所有贾跃亭所说的内容总结了一下,核心要点其实只有六个:

    即将要裁员,调整组织结构;
    首要安抚稳住供应链债主,你们都是好人,一直很支持我们,所以千万不要挤兑;
    要不惜一切稳住股价,稳住股价就是稳住现金流,这是整个乐视生态的根本,一切以上市公司利益为先;
    贾跃亭个人从股市里里各种方式套出来的钱也基本上花完了,居然不知不觉超过100亿了;
    曾号称要在2016年估值超过1000亿,2022年超过1700亿,要在美国融资上市的乐视控股(全球),暂时融资失败了;
    融资能力“弱”,乐视汽车等子生态短期内难有大的机构接盘,要依靠自现金流循环;
    ……

    我们更关心的可能还有,上个月还在打鸡血,带了几百个中国媒体人去美国造势的贾跃亭,为什么在此时发了这么一个反思,乐视一直都缺钱,但为什么是现在反思不要烧钱太快了?

    不妨看看过去这一周,乐视发生了三件大事:

    1、供应商讨债,传闻达100亿规模,虽然3号乐视声明说,这一切都是谣言全盘否认 ,但从贾跃亭的内部信来看,这一切又都不是空穴来风,而且情况已经非常严重。 乐视的3号回应已有些急躁得口不择言,使用刑事手段这种话,可以说实在不是一家公司主体能够说出来的,不然岂不是把公权当自己家了,嘿嘿;

    2、乐视体育旗下一个官方微博,发了一条恐怕有政治错误的微博。

    3、最严重的,乐视股市大跌,上周五收盘价已跌破40元,市值直接缩水百亿规模。11月7日,贾跃亭公开信后的第一日,开盘即一路走低,短短开盘半小时时,乐视网的股价已大跌5%。

    过去两年,自从乐视开启了生态马达,就从没有像今天这样在意A股过。11月9日周三上午10点,乐视网还将有A股投资者交流会。

    这是一场从一开始就注定是多米诺骨牌的游戏,终于进入了它最后也最具观赏性的阶段。————这是袁剑在《中国证券市场批判》中对德隆处最风光时写下的一句评价。

    A股才是所谓乐视生态最核心的现金奶牛
    乐视生态内部的钱生钱金融模式,就是乐视生态的核心商业模式

    常有朋友在讨论时问我,乐视是一场旁氏骗局吗,这也是之前很火的一篇文章。我想当下的乐视与旁氏骗局最核心的区别就在于,乐视最终如果把体育、汽车、手机等这些项目都做成功了,那就不是旁氏骗局了,因为有交付,否之则可能就是了⋯⋯只是这个结局现在还没有定论。相比起来,我更愿意把他与德隆对比。

    德隆当年在A股的风光,与今天作为创业板第一股的“乐视网”有过之而无不及。德隆通过金融理财、法人股收购、产业整合,在自己的德隆系内完成了一个钱生
    钱的闭环游戏, 最后让他付出惨重代价的也是德隆系生态内的高杠杆,一旦遇到一个环节的疏漏,就全盘皆输,杠杆多高,输得多惨烈。除非再来一次更大的“以毒攻毒”的资本赌局。

    说到A股,大家应该印象最深刻的还是贾跃亭在去年的几次经典套现上。

    经钛媒体记者不完全统计,贾跃亭可见的通过A股套现纪录,在2015年共计57亿元。其中2015年6月3日套现约25亿,10月30日套现约32亿。这应该就是贾跃亭所说的个人主要出资100亿规模的资金主要来源。

    其他,这一年,除了眼花缭乱的发布会和生态公司布局,很少让人有再关注到上市公司的问题,直到这次公开信,有一半篇幅几乎都在谈,要把“所有非上市公司资产”为上市公司服务。这句话说出来,多少是让人匪夷所思的。但也才让人恍然大悟整个资金链条,乃至乐视生存的基础,其实都在A股的股民身上。

    当你发现这是一个循环,就像德隆一样,乐视网也是在自己的闭环生态体系内,玩了一个钱生钱的游戏。如果说德隆在当时一级市场几乎不成气候,二级市场则极度不规范,利用了一级半市场+二级市场的联动,完成了杠杠自循环,那么乐视网就是用二级市场+一级市场,完成了杠杆自循环。

    这个循环是:用上市公司A股高位套现+A股增发+A股质押,变现——>借给上市公司+投入其他生态子公司+撬动生态子公司的融资——>生态子公司通过“生态关联业务”,把利润作进上市公司推高股价,亏损做进生态子公司——>推高股价,继续A股增发+A股套现+A股质押融资——>借给上市公司+投入其他生态子公司+撬动生态子公司的融资——>以此循环……(具体数据后文会有详细说明)

    生态内钱生钱的金融模式,才是乐视生态的核心商业模式,这样形成的循环,直到它的每一个生态子业务都能实现正向的现金流循环,不再需要上市公司举债输血,各自独立盈利,那么乐视生态模式就做成了。

    所以,这就是一场生态子公司何时实现正向现金流各自盈利,与A股上市公司何时结束高增长、或A 股上市公司的核心业务何时出现现金流崩盘之间的赛跑。

    但就像贾跃亭自己在公开信后接受腾讯的采访时说的,原来没想要生态子公司那么快正现金流,现在提前了。

    为什么提前了?因为A股股价大跌,上市公司核心业务资金链出现严重问题,比他的预想提前了。

    但是之前我始终没有想明白,做生态子业务为何一定要从汽车开始切入国际化,乐视如果真有国际化决心,复制乐视模式,首先应该从美国的国际版权开始买。因为至少在中国看到所有乐视模式成功的核心基础都在于内容。

    不得不说,乐视在中国唯有内容业务和相关的超级电视还是有实际产品的,如果说乐视生态系统,是在玩三个盖子十个坑的游戏的话,内容和超级电视,应该算得上这三个帽子。只是这个帽子最后的大小空间可能有限罢了,所以一定要继续给另外七个坑找帽子。

    但是乐视并没有,而是把最烧钱的汽车放在了美国,从汽车开始国际化,继续挖坑。需要说明的是,大家看到很多乐视从国际上买了这个版权买了那个版权,大多都是在中国的版权,而非美国。国际版权商,都对地区权限有着严格限制。没有足够的钱、人、资源,包括在汽车核心专利技术上的积累,为何选择汽车作为国际化的起点,一直让我匪夷所思。

    关于国际化野心的疑问我也不时策略性地会问问乐视的朋友,似乎谁也说不出个所以然来。

    直到看完贾跃亭的公开信和腾讯采访稿,我稍微有些解答疑惑,这是典型的国内资本外移的操作手法。

    曾经,大家是不是还记得, 2015年11月18日,乐视发了一封内部信说,未来乐视将拿出乐视控股(全球)有限公司50%的股权,分给所有乐视的员工。

    张志伟在2015年初乐视推出lepar计划的时候就对外表示,经过专业机构对乐视的评估,在2016年乐视控股(全球)会达到1000亿元以上的市值,目前旗下几个公司已经进行了分别的融资,预计在2016年达到1080亿元,在2017年达到2000亿元的市值,在2018年达到3500亿元的市值,在2019年达到5700亿元的市值,在2020年达到9500亿元,在2021年达到13000亿元,在2022年达到17000亿元。

    曾经,他们的计划是成立乐视全球,乐视控股(全球)要在美国去融资到美国去上市。

    但显然贾跃亭一年内把100亿自有资金花完了,也没有得到国际资本的认可,没有美国大资本愿意接。但是有一个显而易见的结果是,在国内通过A股质押,通过借款,通过A股套现等等,贾跃亭在国内的资金,的确是完成了外移。

    当然,至于为什么非要资本外移,除了贾跃亭所谓的“国际化”理想,这中间又有什么别的利益诉求和关系,可能就不是我能够查实的了。

    不过,贾跃亭的措辞已经稍微开始有了变化。在今年7月,贾跃亭收购美国电视厂商Vizio时,他还在说:乐视的资本结构分为两大部分——上市公司乐视网,以及非上市公司叫乐视全球。后者负责乐视全球化业务和中国本土非上市公司业务。本次收购是由非上市公司乐视全球完成的。

    但在昨晚接受腾讯记者采访时,他的措辞已经变成了,乐视的资本结构分为三大部分,一是上市公司,上市公司的核心业务是视频、云和电视;二是LeEco Global,就是乐视的非上市公司体系;三是汽车,汽车变成了一个独立的体系。

    上市公司问题已千疮百孔
    直接、间接募资额已接近千亿元级别,怎么能叫“融资”能力不强?

    所以所有乐视生态模式的核心,都在于上市公司“现金奶牛”不能恶化。让贾跃亭着急上火的,不是供应链上的索债,也不是生态子公司还没有正向盈利,这些都早就一次次在财报里有所体现了,不是现在才发现,而是,A股上市公司。那么上市公司乐视网现在的问题到底有多严重?

    这里所说的乐视网都专指上市公司 。

    首先,贾跃亭说乐视融资能力弱,而外界却始终认为乐视就是一个完全由融资驱动型的公司,到底谁的感知更准确。

    先看四个数据,由钛媒体的同事帮搜集整理的数据:

    1、乐视网二级市场直接融资纪录(含发行股份、增发和发行债券)

    直接增发纪录:总计已实施增发融资总额,12.3+48=60.3亿元;董事会已通过待实施总计118.2亿元

    发债纪录:有2012年5月2亿元;2012年7月2亿元;2013年9月2亿元;2015年8月10亿元;2015年11月,9.3亿元;2016年还有一次,不超过30亿元的,总计发行债券超过50亿元左右。

    IPO直接发行纪录:2010年首次公开发行募资总额大概为7亿元左右。
    综上,上市公司总计直接融资总额超过100亿,而待实施的还有118亿。

    2、贾跃亭个人股权质押纪录

    个人股权质押多为两部分用途:在一级市场给生态子公司融资,做融资和对赌担保;给上市公司等旗下公司从金融机构借款抵押担保。相当于间接融资。

    3、乐视生态子公司(大多至今还没有成熟产品)的一级市场融资纪录

    以下是钛媒体记者帮助整理的融资情况概述:

    这部分都是钛媒体记者对其生态子公司在一级市场的直接融资不完全统计,总计金额也在大概200亿人民币左右。

    4、贾跃亭和上市公司担保明细纪录

    这部分都是贾跃亭个人和关联公司,为上市公司乐视网做担保,且担保还未履行完成的明细,也许还不够全。

    从担保明细看, 基本大部分担保在2016年已经到期,或者即将到期,除了极少数一两笔在2017年底,其余都在2017年上半年要偿还完毕。这部分资金总量据钛媒体记者所做该表格不完全统计,已经接近400 亿元。

    5、子公司股权被出质情况

    乐视体育:

    乐视云计算:

    总计上述五大部分直接、间接募资额已接近千亿元级别了,数据说话,要说乐视不擅长融资和资本运作,恐怕是很难有说服力的。当然这其中不少有抵押质押、也有对赌,所以隐含的间接债务风险也相当高。

    其次,如果所有的融资都还不算直接债务的话,我们再来看看乐视网的直接债务有多高。

    我们看到,乐视网今年3季度财报的报道,无疑都是光鲜亮丽的,几乎所有的报道标题都在突出第三季度报告期内,乐视网营收约67.32亿元,同比增长71.99%;归属于上市公司股东的净利润约2.09亿元,同比增长70.55%。前三季度,乐视网营收约167.95亿元,较去年同期增长100.54%;实现归母利润约4.93亿元,较去年同期增长30.75%。关于收入增长的主要原因,乐视网表示在于超级电视热销、会员付费及广告业务快速增长。

    然而,潜藏的更大风险却鲜有提及。

    1、资产负债率过高。财报显示, 2016年前三季度受大股东无息借款给上市公司、乐视并购基金所募集资金部分到位、银行贷款和商业信用等的影响,公司资产负债率的确已不是一般的高。截至2016年9月30日,公司负债余额为190亿左右(1,897,175.82万元),其中,短期借款余额为298,648.60万元,长期借款余额为224,880.27万元,一年内到期的非流动负债为6,036.81万元,资产负债率65.72%(合并报表口径), 公司负债总额和资产负债率居高不下,同时也增加了利息费用的支出 。

    2、此外,是上市公司供应链上的巨大库存风险。2015年至2016年9月期末,公司的存货规模分别为113,878.74万元和184,796.82万元,存货呈大幅增长趋势,2016年9月末公司存货较2015年末增长62.28%,照这个速度,到2016年年末,的存货增长估计会将达100%左右。乐视网称,存货主要是终端产品,增加的主要原因是公司终端销售以及线上商城业务规模持续扩大,销售模式从“预约+现货”逐步变为现货销售为主 。“如果未来市场出现大幅波动,可能会带来一定的跌价损失风险。 “

    3、以上还是有形资产,即硬件终端产品的存货暴增不下;无形资产的存货量也同样决定着乐视网的现金流。

    截止2016年9月30日,乐视网的无形资产为61亿元左右(613,780.88)万元,占总资产的比重为21.26%,占比较高,主要是采购的版权增加所致。“如果购买的版权不能及时的商业变现,或随着影视剧的更新速度加快,无形资产可能面临一定减值,会影响到公司经营现金的流入。 ”这是乐视网Q3财报里的原话。

    这里面无形资产的减值可能也会是一大块,根据乐视网对于收入的确认原则:

    即所有的跨年年费收入,都计入了当年的一次性收入。所以我们也就看到了这样奇葩的会费模式,50年。。。

    作为非地产等重资产类公司,乐视网的直接资产负债率65.72%已经罕见之高,再加上库存及无形资产减值可能带来的现金流恶化,和已进行的为直接融资的股权质押,担保到期等风险,贾跃亭最核心的现金奶牛业务(上市公司)资金链几乎已千疮百孔。

    德隆的结局
    德隆也有与乐视类似的“以毒攻毒”扩张计划

    纵观乐视这两年的急速扩张,2014年是一个重要节点,承认涉入一场中国反腐案件,也让整个乐视陷入巨大资金和信用危机。不过很快,贾跃亭在这起风波后安然着陆,之后的乐视像变了一个人一样,没有大家预料中的会“收敛”和保证资金安全优先,而是更大规模大扩张。

    在贾跃亭初陷囹圄在外避风头时,我当时有了解,乐视网和多家大资本都有谈接盘,但最终都因为估值过高,或情况过于复杂而不了了之。最终贾跃亭没有选择让别人接盘,而是更激进地在现金极度紧张的情况下开始了更大的扩张计划。两年内,建起了乐视的七大生态。

    回看德隆资本快速积累的模式,初期非常简单理解,就是通过一级半市场和二级市场通过收购“法人股”倒买倒卖。但到了1996年底,股市形势突变,股价暴跌,在这种情况下唐万新如不追加保证金将有被强行平仓之虞。更严重的是,中央开始整顿金融秩序,清查金融租赁公司在各证券交易中心的资金业务,那些租赁牌照到期的则需要重新领证。德隆另一高层人士王宏在供述材料声称:1996年底,德隆资不抵债1亿元;德隆负债总额4.2亿元左右,其中欠新疆金融租赁的即有3.2亿元;而德隆资产总值仅3亿多元。

    唐万新面临破产危机,迫切需要融入巨资填补在新疆金融租赁的黑洞。唐万新后来在庭审中承认,他解决危机的办法是“以毒药解毒药”。1997年的一次在北京召开的"达园会议",被唐万新称为“遵义会议”,他们做出了一个更惊人而大胆的决定,不仅不收缩战线,反而更大规模的扩张,进行国有资产的并购,进入实业领域并购。唐万新继续施展腾挪大法,利用金新信托违规融资。德隆通过挪用资金、债券、债券保管单等方式在短短9个月的时间里融到5亿到7亿元资金。唐万新终于以更大的毒药化解了德隆1996年底的危机。

    唐万新的资本运作能力和手腕、胆识令人瞩目也令人瞠目。

    到1998年,新疆德隆已控制了包括"德隆老三股"新疆屯河、湘火炬和合金投资在内的一批有很大潜力的国有资产。截止到2003年底,德隆相对控股的生产型企业有177家,年销售收入超过400亿元,年纳税总额近20亿元。其中包括农庄、矿业等一大批当时看来不错的实业资产。

    这在90年代末21世纪初,已是非常惊人的举措。只是那时风险投资还未在中国兴盛,德隆几乎完全靠二级市场完成产业整合。

    2000年底中科创业崩盘,成为德隆资本游戏倒下的第一章多米诺骨牌。虽然之后仍有两年风光,但在越来越多供应链客户,包括银行的兑付危机中,火中取栗的一代枭雄唐万新最终成为历史。

    但愿,乐视不会成为历史,也许,还有机会。

    (* 本文作者赵何娟,为钛媒体创始人&CEO;记者蔡鹏程对本文亦有贡献)

  2. 雷帝网 雷建平 11月7日报道

    乐视网经历惊心动魄的一周后,乐视控股CEO贾跃亭发布全员信,反思公司节奏过快,开始改变公司策略,宣布乐视生态将告别烧钱扩张,贾跃亭自己也将永远只领取公司1元年薪。

    乐视此次举措主要是应对公司来自手机领域危机,应对正在及可能发生的供应商讨债风波。

    一张截图却引发了一场手机江湖的“血案”:在这个截图中,小米CEO雷军对一位行业专家表示,几大供应商和其说,乐视欠款总额在150亿元以上。

    “四五家供应商欠款在10亿元以上。11月8日,估计会有四五家开始起诉乐视。”雷军还说,少一些胡来的人,大家都可以专心做事。

    这个截图却辗转到乐视手中,进而引发乐视的激烈反击。

    乐视控股官微说,“乐视墙从未垮,加把劲也白搭。您手机被碾压,电视名存实亡,如果黑科技就是黑竞争对手的手段,那您的黑科技多得罄竹难书。”

    乐视控股官微还说:“我们很想希望这种坏人之坏、小人之小的行为非您所为,人在江湖飘,哪有不湿脚。天在看,做人一定要积德。共勉。”

    小米公司发言人微博也不甘示弱,反击乐视生态称:

    1,请乐视正视自己供应链欠款问题,不要企图用卑劣的手段转移视线。

    2,请告知股民和用户到底欠了供应链多少钱。

    就在乐视和小米陷入互掐之际,一篇文章《余承东:乐视欠供应商150亿以上!贾跃亭:我没有钱了!》开始在网上快速传播。

    华为终端董事长余承东澄清:自己从没发过这样的微信,以人格担保承诺。

    余承东还表示:“有人说华为在黑他们,我们就去查,发现是其黑我们后一些华为粉丝的自发反击。人还是要走正道,不要把自己或自己公司发展的问题怪在外因,内因是根本,不从内在找原因,从外面找不到靠谱的原因。只会让自己跌落的更快!”

    在华为躺枪之际,360董事长周鸿祎也未能幸免,自媒体人李瀛寰在朋友圈澄清,太可怕!有人居然设计周鸿祎和寰寰姐的对话!黑乐视的,还发了出来。

    “跟老周是经常沟通,但下面这样的对话从来没有啊!后来明白了,有人设计了一系列对话,我只是女主角之一。”

    李瀛寰说,现在余承东已经声明,我也声明一下:我和周鸿祎没有这样的对话,以人格担保。

    各方混战之下,业界对供应商向乐视讨债,及乐视网股价继续走低的消息已减少关注,大家更关注的是,到底谁P出了这么多的截图,一些网友更关注私聊信息又是被何人截图出来。

    一位业内人士指出,不是拉偏架,提一个所有吃瓜群众都会赞同的解决方案,如今双11即将来临,各位更应该在双11真刀真枪的干一场,再决定胜负。

    据悉,就在今日乐视联合创始人、副董事长刘弘对央视强调,上市公司财务非常健康,货币资金和经营现金流都处在非常好的状态,电视供应链没有受到任何影响,也没有任何欠款。

    面对股价的离奇闪崩,刘弘说,乐视手机在后台和资金上的压力,另外,股价总是会上去的。