曹政:万恶的KPI

本文有标题党的嫌疑,而且我相信很多人会说,你这样说太绝对了,虽然有很多设计不合理的kpi,但这不是kpi的错。

没关系,如果不标题党,怎么能让人印象深刻呢。

1、kpi的缘起

用最简单的描述就是,kpi来源于工业化的年代,车间工人,业务代表,你很容易设计一套数据指标,来考核他们的工作绩效和工作质量。而传统的管理学又将这里的指标更加的细化,分出不同的条目,类别,以实现更精确的管理和考核,这一切的基础是,你的工作目标,是完全确定的,而你的工作成果,是完全可以量化的。

2、新时代的问题

在互联网时代,或者说更早一点,在IT崛起的时代,我们应该意识到一个巨大的变革来临了,工作的价值往往不在于工作量和勤奋程度,而在于员工的创造力以及一些方法论的东西。而工作目标也会随着市场的变化快速的调整和迭代, 人与人在才能和表现上的差距也会无比放大,在这种情况下,继续去苛求量化方法,或者强求去制定一些标准,往往产生南辕北辙,与目标相反的结果。而这些,其实不断的扼杀一些企业的创新能力,并持续低估一些杰出员工的价值体现。

前天的文章,谈谈激励的原则。有些人表示看不太懂,但也有一些作为企业管理者表示非常需要,昨天文章刚发出去不久,就有极为优秀的游戏制作人来询问我关于激励体系的问题,实话说,我并没有太好的方案提供,但所遇到的激励体系的问题,确是实打实很多企业共有的。

下面,我们说一下典型的kpi问题,先从技术领域说起。

1、以工作量为考核目标。

据说某公司用代码行数作为考核目标。

这个策略实际上是激励大量的垃圾代码,优秀的代码都是简洁优雅的,高复用,低耦合是追求的目标。参见云风老师的 skynet开源代码。如果考核员工的代码行数,菜鸟程序员绝对开心,你不需要考虑架构,不需要考虑复用,大量的copy & paste很容易堆砌大量代码,我在最初编程的时候,也会有这样的习惯,把以前的代码直接粘贴过来改写,而这实际上是复用性很差的表现。

2、以解决问题为考核目标,比如处理实际问题数,修补bug数。

这个听上去合理一些,但我以前举过这样的例子,两个项目组,第一个组长水平很高,写出来的项目代码非常稳定可靠,上线后啥问题都不出,项目团队变得无所事事。第二个组长,稍逊一些,写出来的项目代码上线后,经常出一些奇怪的问题,结果疲于奔命,各种加班,各种救火,结果第一个小组团队全部被调往第二个小组支援,第二个小组组长因卓越的工作积极性,大量的问题处理表现,和持续性的加班奋斗而被领导赏识,升职,第一个组长只能作为其下属。

很多企业都会犯这样的错误,这样的案例其实也有不少。

3、以专家小组的考核为准。

技术的事情,让技术专家去评定,有些大公司有非常优秀的技术专家,就组成评委会,技术工程师需要申请升级的时候,去报告自己的工作表现,所使用的技术,所完成的工作量,所达到的目标,技术专家根据其表现决定是否升职加薪。听上去很合理对不对?

然而并不是,十年前,我遇到过这样的问题,我需要处理一个线上的问题,这个处理方案不复杂,按照我的方案做很快就能完成,和我搭配的工程师人蛮好的,水平也很高,但是就跟我抱怨了,“对不起啊,我上次评高级工程师没过呢,说我工作技术价值太低,这个方案我工作考核肯定上不去啊,我有个什么什么算法,你看行不行。”  咳咳,都是打工族,你好意思难为人家么,本来一两天的事情,做一两周,说实话,这还是非常照顾产品需求,很容易沟通的程序员,如果有那种非常自我为中心的,出个一两月的技术方案你也没辙啊。

今天我说一句可能有些人不服气的话,很多大公司,存在大量技术过剩的情况,就是因为这种技术考核体系,小题大做,没必要的技术方案,没必要的过度架构,很多是为了满足技术评级和升职的需要,而这一切,除了人力和资源的浪费外,更导致了产品迭代缓慢,市场应对能力缓慢。

其实我们看很多创业小公司,乃至个人,可以很短时间内发布很有意思的产品,包括一些hackson的活动,36-48小时做出来的产品也都有模有样,但是大公司做一些同类产品动辄几百人团队,半年以上时间,有人会说,你不懂,大公司性能要求高复杂度高知道不, 呵呵,这个我还真的略懂。

而更可怕的是,某些管理职能的人为了能升职,一些本来不需要很多人的岗位,也要硬造出一堆工作任务来,招一堆人来满足一些根本没太大实际意义的事情,手下人多了,自然职位也就上去了。

4、基于犯错率考核

这种思路是,考核你工作中出现的问题数,bug数和相关故障数。

嗯,其作用大家都知道,多做多错,少做少错,不做不错。

呐,程序员都已经习惯做背锅侠了。

5、基于团队目标

恩,单独的技术实在难以考核,只好基于团队目标,和你的项目团队共进退,虽然存在不公平,比如优秀的技术如果配到了一个不靠谱的产品经理手里,可能就被拖累了,但是好歹也是一种弊端较少的方案了吧。

然而,我们知道,大公司最怕的是什么,部门藩篱,有些热心的技术牛人,愿意和更多人分享,愿意帮助其他人分析问题,解决问题,愿意辅导更多年轻人,然而,这一切,都没有任何激励。很多大公司在kpi的导向下,部门利益高于公司利益,甚至不同部门明争暗斗,抢项目,抢资源,抢话语权。如果有个人才,是以公司利益为重,甚至愿意为了公司利益牺牲团队利益(有些情况下是需要的,比如,公司有个特别重要的项目,比这个部门当前的项目价值大很多,一个优秀的技术,在与本部门管理者沟通确认后,去紧急支援人家的项目,就比按时完成本部门项目,对公司价值更大,我个人是非常鼓励这种行为的),那在这种考核目标下,简直就是要被淘汰的典型了。

可怕不。

技术岗不好评定,那么其他岗位呢,设计师岗位类似技术岗,做的多不如做得好,一个好的设计,胜过1000个平庸的设计,然而好这个评定,如何定量。

在产品和设计领域,kpi的问题在于,只能考核已知的东西,如何评估未知的东西,而互联网行业,IT行业,要经常面对未知的场景,提出新的观点,新的构思,和新的产品特性,那么,在这些东西提出来之前,我们的kpi原则是什么,每个月递交几份ppt报告么?

所以,在西方有个说法,kpi= kill people idea,你照领导吩咐的做就是了,kpi没有任何关于想法和创造力的评估手段。

下面说一下销售和市场相关。

贴吧的水有多深 提到了,百度的问题,其实包括这次的医疗问题在内,很大程度,依然是kpi导向,业绩压制了价值观。

引用旧文一句话

其实对于百度而言,99%的欺诈广告并不是销售判断力不行,而是kpi压力,这一点基本上所有人都心知肚明。

我另一篇 狼,兔子,激励 也提到一个话题,

前端时间有个老板最喜欢的大毒草鸡汤,叫做写给加西亚的信。 别管我的要求多么过份,别管我的方向多不靠谱,别管我到底想明白了没有,你们做到了就是狼,做不到就是兔子,就算我脑抽脑残二逼,你们也要把公司带的牛逼轰轰帮我赚钱,这就是各个老板热衷的狼性文化。

今天重讲一下这个话题,在完全以目标为导向的体系里,就会出现一个严重的问题,就是为了目标不择手段,而这种不择手段,很可能是牺牲企业长期的信用,或者牺牲的是产品的可持续发展能力达到的,而这一点,也是非常多互联网巨头一直在犯的错误。

案例说话:

当年,易趣和淘宝打架的时候,易趣买了百度的“易趣”关键词,淘宝没有买“淘宝”的关键词,这事我就很好奇,我觉得这个词易趣不买也是他们的啊,自然结果本来就是他们自己的,为什么要花这个冤枉钱,后来别人给我一解释才明白,我有多幼稚。 广告购买是市场部门的行为,广告转化率是市场部门的kpi,大家都知道品牌词的用户销售转化率是最好的,购买这个词,所带来的客户转化都能提高他们市场部门的kpi表现,如果是自然搜索流量,对不起,和市场部门业绩毫无关系。 那么淘宝的人说,我们不要这种kpi。

再说游戏行业,那么游戏运营团队,制作团队,以游戏收入为指标分红,听上去是一个相当靠谱和准确的指标了,但是这里就没问题了么?

有,而且很严重,实际上,大部分打工者,都比较看重短期的回报和效果,这很正常,谁也不确定自己能否在一个公司呆多久,此外,谁都希望短期业绩好看一点让老板赏识,也许就此升职加薪呢,长期的事情谁知道。所以就会存在一个问题,以牺牲产品的生命周期来刷收入,中国的游戏行业,这个特征冠绝全球。 从业游到手游,中国的游戏收入高峰能坚持六个月的都寥寥无几,很多月流水过亿的产品三个月后就剩下两千万不到了。coc一款产品的生命周期,我们这边对应的可能换了七八代主打产品了,问题是人家还在继续霸排行榜呢。

我最近也有这个烦恼,给团队按业绩分红是公司的原则,但又不能鼓励那种冲流水的活动。这就不是规则所能控制的了,必须靠人的判断力。

昨天那个朋友跟我分享的案例是,某个优秀公司的原则是,用业绩分红的方式没问题,但是所有游戏内活动安排都必须CEO亲自审核,以免有过度的充值活动牺牲产品生命周期,问题是,这个CEO必须很懂业务啊,而且必须熟悉所有产品才行。所以,想要复制,还是很难。

那么,问题这么多,公司是否说,就不需要kpi了呢?或者说,有什么更好的方法么?

其实,IT行业优秀的创业公司,初期都是没有kpi的,我们看一些成功企业的发展史,在最早期的时候,都是靠一些天才的产品和技术,快速发展壮大,在互联网行业,没有哪个成功的企业创业初期是靠管理优势的。直到人员膨胀,老板已经无法直接面对所有员工的时候,管理的意义和重要性才凸显了出来。而此时,引入职业经理人,引入绩效考核制度,才被提入日程,这时候,你要说完全杜绝kpi,自由发挥,可能也不现实,毕竟缺乏自制力和目标感的人在职场占据多数。

kpi的意义在于,约束平庸的员工,以提升他们的执行力,而不能用于去规范优秀的人才,如上的案例,很多时候,kpi的激励,对于优秀的人才而言,反而是负面的。

那么有什么好的解决方案来优化企业的激励体系么?

这个话题留着,下回分解。

如果您遇到过一些奇葩的kpi,也欢迎留言,下回一并分享。

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