和阿里学团队管理,如何把你的队伍培养成一支 “铁军”

从 B2B 起家的阿里巴巴,依靠着挨家挨户的地推团队,培育了中国第一批触网商家,而这支地推团队也塑造了一大批阿里高管和创业 CEO。在联想之星创业 CEO 特训班的产品与营销课上,前阿里巴巴副总裁、美团 COO 干嘉伟与前支付宝航旅事业部总经理、飞来客创始人朱磊,向大家分享了他们在这支地推铁军中的经历与收获。

【朱磊:阿里铁军如何铸成?】

为什么叫阿里铁军?我把它定义成三块,铁的目标、铁的纪律、铁的意志。

1、在阿里,目标是这样完成的

第一是铁的目标,阿里在贯彻 “忠于目标” 的时候是怎么做的?

我们每个月在月底的时候,各个部门都会把自己下个月的目标写出来,并且会细化。目标细化到每一个小团队,每一个个人,也就代表着层层绑定,目标不是一个部门领导的责任,也不是一个区域经理的责任,而是所有人的责任。目标分进公司给到区域的时候,区域要分给下面的经理、主管,主管要分给每一个人。

一旦目标敲定之后,从下个月的 1号开始,这个目标就时时刻刻跟在你身边,用各种各样的方式。

这些目标全部会写下来,他不会是口头的。

我们的办公室里面都会贴上专门的板子,你的目标是什么,每过一天你的目标完成了多少,还剩多少。不同的组织,列的是不一样的。在区域就列下面各个主管组,各个团队;而在团队里面,他就列团队每一个人。

每天早上我们一起有个启动会,去看这个目标,今天还离目标有多少,你就知道你还差多少,你要作出多少努力。每天晚上回到公司之后,我们再来开会讨论一下目标有没有可能实现,风险点在哪里,目标是时时刻刻印在脑子里的。

另外,短信和邮件也是每天跟踪的。每一个人,谁完成了目标,或者谁离目标是最接近的,我们都会有战报。我们会有专门的区域的销售协调来搜集信息,来做这个战报,每天晚上都跟进。你晚上回到公司,收到邮件,你看到的一定是这个战报。另外一个是短信,每一个在外面奔波的销售,他的手机每天要收到 N 多条短信,这个短信当然有一些是鼓励的东西,有一些是安抚的东西。同时也会跟上,谁谁谁又成功了,他的目标已经提前完成了,谁谁谁的目标还差多少,今天你可以完成多少。

就这样,目标真真正正地印在每一个细胞里面,想忘你都忘不掉。

如果目标完不成会怎么样?目标完不成,公司没有任何处罚,但是所有人的目标既然已经公布出来了,那就代表它跟你个人的荣誉,跟你团队的荣誉也挂钩了,到月底,你没有完成,在月初启动会上,比如说我完不成我要剃光头。我剃过光头,是因为我下面一个团队他没有完成他的目标,导致整个公司没有完成,那兑现承诺,我也剃过。

另外一个就是,完不成目标的这个员工,到月底,他的紧张程度,他的心理压力非常大,他甚至于睡不好觉。而这不代表他真的就是在乎这个收入。在乎什么?因为他会清楚的知道,我完不成,我的团队可能完蛋了,我团队里面其他人,一个团队假如十个人,其他九个就算完成了,他也要跟我一起,面对这种失败。大家是一体的,面对这种失败,这时候压力会非常大。

而此时此刻,从他的领导,包括他的队友都会在月底的时候全力以赴去帮助这个还没有完成,而且他可能完不成的人,这个过程当中无形的把团队的凝聚力提得非常高。你看这个已经不仅仅是一个目标的问题了,他更多的是一个团队建设的问题,一个团队凝聚力、团队战略的问题了。

我也亲历过这样一件事,我还在做销售的时候,那个月我们团队的目标是一百万,当然我个人目标已经提前完成了,但是最后一天中午,我们盘点一下,还差三万,所有人疯狂的出去拜访 A 类客户。我们拜访的时候,很多客户已经明确表示,我下个月就会跟你们合作,这个月我有点事情我忙不过来。这种客户按说来讲,我们不宜把他逼的过紧,也许会逼走了,但是为了团队的目标,所有的人都去干这个事情。最终这个目标是我把金额添上的。

我做了什么事情?首先我跟一个客户从下午两点钟一直谈到三点半,客户终于有些松动,愿意接受了,赶紧去签合同,签完之后,已经快接近四点了,银行要关帐了,客户说我已经给你签了,你看银行马上关帐,我的财务正好也不在公司,那你明天过来吧,明天我把款打给你。但是这个款不到,是不记入业绩的,我跟客户极力争取,一定给你们财务打电话,你们财务在哪里?公章有没有带在手上?如果可以的话就近找银行可不可以转?客户说不太可能了。

到最后,我跟客户再商量,跟他讲我们团队的事情,我给他看了同事给我的短信,跟我说,有没有需要帮助的,我立即可以到你的客户那儿去,我跟你一起去谈这个客户,一定要把这一单拿下来,客户最终感动了,客户说做销售见过,没见过像你们这么疯狂的。最终客户取现金给我,说 OK,冲你们的精神,我们愿意成全你们。

2、那年,我们损失的八百万美金

一个团队要有战斗力,他的管理绝对不是松散的,他的纪律一定是非常严格的。

马云说他最欣赏阿里的干部,经常会提到我们的干部调动,从来不会出现任何问题。一个分公司经理在广州,比如说今天下午接到总部的调令,说把你调到苏州分公司去。今天下午通知,明天早上就到,绝对没有任何问题。哪怕有家庭在广州,老婆孩子在广州,第二天上午一定会准时出现在苏州分公司,这是绝对没有任何问题的。

另外一个也是很多人特别纠结的事情。阿里早期期权奖励还是蛮可观的,在 2003年,当年的业绩做到一百万,他的期权奖励是两万股票,也就是今天上市的八万股,今天八万股是个什么样的概念?八百多万美金,很多人的这笔股票都损失掉了,为什么?因为 2003年 公司成长很快,很多销售在业绩做到超过 90 万的时候,公司突然就把他提升为主管了,直接就告诉他,你的能力不错,去承担这方面责任吧,做主管,明天赶到北京参加培训。也是当天下午通知,第二天要赶到杭州去参加培训,很多员工很纠结,但还是坚定地执行了。其实再给他半个月时间,他的百万就完成了,当时两万股,也就是今天的八百万美金就到手了,但是那时候提升的很多主管,这个期权就都损失掉了,今天想起来的时候心里面会小小的遗憾,但是从整体角度来说也是无怨无悔的。因为这家公司给到我们东西太多了,除了股票,有关于成长的各方面的东西给到太多了,这就是我们铁的纪律。这个纪律无关乎你的地域,无关乎你的职位,无关乎你的收入,你的股票,什么都无关,只有一个就是执行,就是纪律。

3、地推铁军的一天

铁的意志,这个意志很多人都会讲,我们要去穿越沙漠,我们要去攀登某一个高峰,当然那个需要意志的,但是我们认为最磨炼人意志的应该是一件简单的事情重复做。我相信你攀登一座高峰,你的意志所经受的考验,不会超过一个十年如一日在一个生产线上拧一颗螺丝的工人。

同样的道理,也体现在销售上。销售更多的是年复一年、日复一日在外面去奔波,去拜访无数的客户,一天拜访五家客户、十家客户,一年要拜访多少家客户,每天重复的同样的说词,每天做着同样的事情,每天面对的各个老板同样的眼光,同样的异样的眼光,或者说同样的对你的欣赏,每天都是这样。

一个销售如果说他真能年复一年、日复一日做这个,他的意志我是毋庸置疑的。尤其是我们这个叫直销,做直销是要上门拜访,跟你做电话销售不一样,做电话销售,你看不到客户的表情,你感受不到客户的那种排斥,那种感觉还好一点。上门是更容易产生压力的。

大概常规来讲是这样,朝九晚六这个不会变。但是我们的员工一般是八点钟会到公司或者到办事处,很多小办事处我们都是租的是民房,每天早上八点钟到,把客户资料打印出来,今天的路线排好。到九点钟,就在别人刚刚到公司上班,泡一杯茶的时候,我们的员工已经把所有的东西都准备好,出发了。我们的工作在九点到六点是跟我们的办公室是无关的,是跟老板(客户)的办公室有关的。九点钟你出去,上午拜访客户。

中午很多时候,在城市市场还好,在一些偏远的一些市场,比如永康这种地方,有很多工厂企业,可能就在田间。所以每个人包里就背着矿泉水,带着面包,就是以防这个地方没有吃饭的地方。有的时候可能在饭馆里面稍微坐一会儿,趴在那,眯一会儿,就开始下午继续拜访。到晚上六点钟,回到公司,团队到一起分享。白天遇到一些什么类型的客户?一些什么样的客户有怎样的反馈意见?怎么样处理比较好?大家交流学习,再一起团建,比如说一起吃晚饭。完了之后再去写日报,把东西写出来,进到系统里面。再然后开始收集第二天要用的客户资料,基本上到十点才会结束。十点结束之后,很多员工是带着电脑到家里面。回到家洗完澡,躺在床上,电脑又打开了,再收集一点资料,明天尽可能的多拜访几家,这是整个一天。

我相信听完这一天很多人已经崩溃掉了,但是我们的销售他们就是年复一年、日复一日就在做这样的事情。所以我说这三个完全可以证明到我们这样一只队伍绝对可以叫铁军。

【干嘉伟:我在阿里最大的收获】

1、招聘的关键是画美人图

学员:地面部队如何招人、留人?阿里和美团是怎样做的?

干嘉伟:企业如果觉得招聘比较慢,其实很多时候还是你不知道要招什么样的人,就是你的标准是不清晰的。

我觉得招聘的关键是要有个美人图。就像美团,我们所有的经理去面试,都有一张面试表,表上有大概 20 多个问题。这是我花了很多时间跟大家讨论出来的。对我们之前做得好的那些业务人员,总结归纳他们的特点:学历、出身、工作经验、年龄,我们叫画美人图,把这个美人图画出来,你自然会知道你要找什么样的人。再把它固化成问题,接下来所有人招聘,都必须得问这 20 多个问题,这就像一个规定动作。问完了,你得有个评价打分,打完了分还不算。这个人干得不好,过两天走了,走的时候,要有一个离职面谈,为什么走?哪里不合适?谈了之后再拿来跟他入职的时候你对他的评价再去对。你当时觉得他是这样,可能有这个风险,他现在出了问题是这样的。那你接下来面试怎样调整准心。这是一个长期训练、反复对标的过程。

根本还是要知道自己要招什么样的人。

2、我在阿里最大的收获:管理的四个层次

学员:北京的团队做的还不错,但是外面的团队做的不好,怎么把北京团队的模式复制到外地去?

干嘉伟:北京干的不错,但很难复制到其他城市,最根本的原因是,你为什么北京干得不错,你是不知道的。比如说肯德基,他最牛的是有操作手册。炸鸡块,选什么样的鸡?油温多少?放下去炸多久怎么样?他有个操作手册。通过所谓的 SOP(标准作业流程),只要按照这个标准作业流程做,出来的东西是差不多的。

管理,有几种层次。最初级的,其实就是没啥管理,大家创业,一帮人在一起轰隆隆就干。有的干得好,有的干得不好,跟每个人的干劲和他的经验和特点无关。我听上去,你有点像处于这个阶段。说白了,好和不好就是看这个地方的经理,经理好就好,经理不好就不好。这是初级阶段。

第二个阶段,就有绩效考评了。奖优罚劣。你为了让这些干的不好的有压力,让他去干好,让干的好的人有积极性,越干越好,就要有绩效考评。你定一些目标,按照结果,你给他分奖金也好,分期权也好,我们把这个叫结果管理。

第三阶段,叫过程管理。因为结果是过程带来的,有一句话叫凡夫为我菩萨为因,就是一般人去拜菩萨,他基本上是以结果管理,他说菩萨保佑我健康,保佑我平安,保佑我发财,这个都是他要的结果。但是菩萨没有跟他说,你要平安,你要健康,你得少吃肉多运动,不能熬夜。这些是什么?是过程管理。但是因为菩萨他没有给他这些过程管理的辅导,所以基本上拜菩萨就是不太有效的一种方式。但其实很多的管理人员,在第二层次。就跟拜菩萨一样,他就说我给你下一些目标,你完成了我就奖你,但是没告诉你怎么去完成这些目标。第三个层次,就是我不仅要给你明确的目标,明确的奖惩,而且我告诉你,怎么样才能做到这个结果。

像你这个例子,比如说北京做的好,那肯定是过程做的好。广州做的不好,肯定是中间的哪个过程是有问题的。所以你要有了好的过程管理,那去考核广州的经理,就不是简单的 “再干不好就滚蛋”,如果他真的滚蛋了,你也不见得就好了,你只不过是再请一个人来撞次大运,撞对了就好,撞不对那再换一个人。

但是你如果有过程管理或者 SOP,那你就会跟他讲,“你这个做的不好,我们有十步流程,你这三步是有问题的。你这三步应该按什么要求走,你不这样走,我就会怎么样。” 然后你在中间做很多核查,每周或者隔几天去看看这三步改了没有。这才是重要的,才是帮助他去把这个事情做好。

第四个层次是培养人的过程。其实中国人是比较喜欢把管理和领导混为一体的。比如经理是一个管理职级,但大家喜欢看到经理就喊领导。实际上管理和领导有非常本质的区别的。

管理是任务导向,他关注的是流程、过程,拿到结果。领导是人员导向,他讲的是培养人、激发人。

所以从管理而言,你每天要面对的挑战就是,讲难听点,我怎么样看着这帮小子,一不小心,他就昧了我的钱了,偷懒了,他就瞎报帐,这是所有管理人员每天在面对的问题。

但如果换个角度来讲,如果你的下属能跟你一样的话,那其实你就不需要管理。如果你的经理都跟你一样的能力、立场、境界,那你就轻松了。这就是我们讲的领导。我觉得最有效的管理方式还是把你的下属培养得跟你一样,甚至比你更好,这样你就轻松了,你可以去做其他附加值更高的事情。

第四个层次的关键,还是去培养人。尤其像你这种 B2B,业务人员平时要上门拜访的。这种工作的特点,就是上班的时候是脱离监管的,他上班了你就看不见了,你看见的时候他是不上班的,或者是没创造价值的。你可以用手机,看他轨迹,今天说的拜访路线有没有这样走,在这个地方停留了两个小时,到底是在谈客户还是在睡大觉?虽然科技的发展给我们提供了更多的管理手段,但是这是猫抓耗子的游戏,如果这样子去管,你永远带不出一个很牛的团队。

但如果你把他们变成无论能力还是意愿都跟你站在一条线上,如果你只要说培养他,激励他,他干得好你给他鼓掌,那你压根不用去这样管。这是第四个层次。

大部分的创业公司在第一层次,大部分的世界五百强外资企业在第二个层次,其实能做到很好的过程管理的企业已经不多了,能做到第四层次就更少了。我认为,马云包括阿里最大的成功,我在阿里最大的收获,就是知道在管理上面还有这么几个层次。

来源:联想之星微信公众号(legendstar1)

·氧分子网(http://www.yangfenzi.com)延伸阅读:

依靠团队和用户 自媒体变现“钱途”

阿里COO张勇:关于阿里巴巴的40问

许维:创业团队是如何建成的

阿里释疑缺席首批民营银行:做纯网络银行模式

百老汇关门沙龙之一:美丽来陈枫如何快速组建高效团队

元菲:从阿里到女CEO,情感倾诉服务“偶尔”为何能让徐小平“盲投”?

分享给您的好友:

您可能还喜欢…

1 Response

  1. 如何激活人的潜能与力量?

    前阿里政委,创业酵母创始人、CEO张丽俊在混沌大学,结合自身在阿里筹建湖畔学院以及组织部的经历,详细拆解了企业招人、用人的方法论,她认为,一个老板最核心要掌握的能力就是要能读人心。

    “中国真的进入了一群精英创业的时代,如果你腰上没有三把刀,不要出来混江湖。”

    张丽俊在混沌大学授课

    授课老师|张丽俊
    阿里前政委,创业酵母创始人、CEO

    正式开始之前,让我们先来思考三个问题:

    经营一家企业最重要的是什么?
    管理的本质是什么?
    HR真的只是HR的事情吗?

    一般而言,经营一家企业有三个维度,人、财、务,但你一定要知道,人是一切。所有的烦恼都来自于人,各种人让你不顺心,你会焦头烂额,每一次被折磨的都是因为人的问题。

    流动的人心不变的人性。

    也就是说,一个老板最核心要掌握的能力就是要有读人心的能力。而管理的本质,我的理解就是通过别人去拿结果。

    此外,你还要意识到,HR不是HR部门的事情,一定是你自己的事情,每一企业家都首先是首席人力资源官。

    所以,经过今天的课程,我希望你可以忘掉所谓方法的东西,但是一定要树立“人”的意识,比如每天早上起来,当你想完你的业务时,马上要想另外一个纬度,做这个业务的人行不行,能不能打仗,能不能把这个仗打胜利了,这是最重要的事。

    一个好的HR,到底应该做什么事情?

    每一个见过我的老板,基本上都会问我,我到哪里去找一个你这么好的HR?我觉得找不到没关系,好的HR多的是,关键是你能不能帮他。

    一个好的HR到底该做什么样的事情,才是一个HRVP或者CHO?我认为有这三件事:

    文化传承

    有没有发现,当员工有100人的时候,你说的那些思想,别人就理解不清楚了?传递会有偏漏,信息会层层递减,你需要用一套好的机制,也就是我们所说的“使命、愿景、价值观”这些文化因素。

    这不是一个标语,而是管理者以身作则,下面的人感受到以后,也会这么做。

    跟大家讲下我的故事。我刚进阿里的时候,第一任师傅就是关明生,就是那个创造阿里文化的人,我把他当成毕生的导师。

    当时,他已经是集团CEO,而我只是做销售的小员工,但他在国外出差,当地时间凌晨2点还会亲自告诉我怎么解答客户的疑问。

    我人生第一次管团队的时候,带了15个小员工,在此之前,我原来是一个老师,什么都不会,所以我也不知道怎么干。

    结果,我的团队就很惨,一半月没出过一单,然后这15个人就写了一张A4纸,联名上书要开除我。

    但幸运的是,倪亮(张丽俊当时的汇报对象)后来找我谈话,是这样说的:

    有人反馈你做得不好,我认为是我的责任,因为我没有辅导你。所以,第一,从明天开始,每天早上你拿笔记本过来,写清楚今天要干什么事情,为什么要做,打算怎么做,我来辅导你;第二,每天晚上你要有一个良好的工作习惯,做完的事情打勾,今日事今日毕;第三,在任何公众场合,我都会支持你。

    我当时很感动,此后的每天早上,我都会去做十分钟汇报,他给我辅导。然后,在各大场合,他每次都会说,今天她就是你的老板,如果你们有人反对她,请你离开。

    我这样被培养起来以后,接下来,便用同样的方法,辅导自己的下属,最终从主管做到区域经理、大区经理、总经理。

    这就是文化的传帮带。

    战略落地

    一个战略落到地上,要有业务运营指标,只有活在今天才有明天。当这个业务定完之后,我们就要开始分配人力资源,你需要做好三件事情:

    ① 排兵布阵

    明年要做业务,要打仗,要先把元帅、将军、排头兵选出来。这个事情谁打头阵,谁做粮食的供给,谁做士气的号召,要根据你的目标,把人才盘点出来。

    ② 操练

    要训练这群人,你要想你的合伙人,你的高级管理者,不同的层级的人,该用什么不同的方法,去训练他们。

    ③ 把公司的基本法则弄出来

    哪些是公司底层最重要的政策和制度?与销售提升相关的指标制度和财务预算制度,包括绩效考核、奖励和处罚等。

    如果制定了一个政策,所有人都说好,这个好不好?垃圾。

    任何一个政策制度,都应该是得人心的,并且能把好的员工筛出来,差的走人,中间这部分让他觉得有压力就对了。

    组织发展

    你们知道,在HR领域,哪个部门的人是最贵的吗?就是组织发展里的老大,因为他要把各层管理者的能力提升起来,往前走,全中国不超过十个人。

    ① 怎样提高一群人的能力?

    你需要重点解决这三个问题:

    ✦ 解决员工愿不愿意干的问题

    当你推行一件事情,首先要想的是,怎么样让他愿意干这个事情。

    ✦ 解决员工能不能的问题

    你发现这件事情的能力需要123,员工的能力只有1和2,缺个3,这个时候,通过外部的培训,或是个人辅导,你要把这个3补上去。

    ✦ 需要一群人干的很开心

    如果公司里干的好不如干的不好的人,你觉得人家有动力干吗?没有。所以,你要创造公正透明激励人心的氛围。

    ② 怎样提升初级、中级、高级管理者的能力?

    我在阿里管理干部学院湖畔学院(湖畔大学的前身)的时候,研究了一件事情——管理者需要怎样提高他们的能力?

    ✦ 腿部力量——初级管理者

    我当时把公司做的最好的20个初级管理者,观察他一天干什么,一周干什么,一个月干什么,把工作习惯写下来,慢慢地写,有一百多条。

    在这些事情里面,我们发现有三件事情是最重要的,就摘出来,开发成了课程:

    第一件事,不仅要会招聘,还要会开人;

    第二件事,学会做团队建设;

    第三件事,能不能拿到结果?怎么拿到结果?数据该怎么做?过程该怎么做?结果的方法路径该怎么做?

    重点再强调下“开人”,你们有没有开过10人以上的?行业内,有一句老话,开过100个人的,才叫做管理有境界,开过十个人叫做管理入门。

    也就是说,如果你没有开除过那么多员工,你的管理根本就是还没入门。

    ✦ 腰部力量——中级管理者

    总监和高级总监这层,是一个公司的腰部力量,中流砥柱,这些人需要的能力也包括三个层面:

    闻味道

    当你出差一个礼拜回到公司,转两圈,能直觉感觉到一些东西吗?我记得以前马总出差回来的第一件事情就是跑上跑下,跑完后开会,就说谁谁谁有什么问题,很准。

    相由心生,每个人的状态好不好,都写在脸上。如果你是一个好的管理者,你回到公司的第一件事情就是观察,这个员工眼睛里面有没有光彩,脸上有没有笑容。

    这个能力必须要训练,直到你发现你长了一个狗鼻子,越闻越灵敏。

    揪头发

    怎么才能真正理解老板的想法?你要学会放高一个格局去想,假如你是老板,会怎么处理这个问题?

    我下属来找我吵架的时候我就问他们,如果你是我,你怎么做,就解决了。这就叫揪头发。反过来讲,CEO也一定要学会用这个办法,去理解你的员工。

    照镜子

    有一个著名的猴子理论,说的是一棵树爬满了猴子,往上看都是屁股,往下看都是笑脸。其实,在职场中,你也是这样一个爬树的猴子。

    在基层的时候,向上看,全是屁股,所有人都打击你,这个时候你要告诉自己没事,我只是在这里而已。

    当你爬到中间的时候,其实是最累的,就跟中年油腻男一样,上面虽然屁股不多,但屁股太重了,往下看,每个人都在微笑,也帮不了你什么。

    所以,作为这样高管,你要学会日省三身照镜子,我做的真的对吗?

    最危险的高管是什么?我想办一件事情的时候,考虑的第一件事情是怎么搞定我老板。你有这个想法的时候是很危险的,因为没有人阻拦你,也没有人说你一定不对,所以,你一定得学会自省。

    ✦ 组织部——高级管理者

    到了高级总监以上,你就进入了核心管理层,也即公司组织部,我们单独开了一个课程,叫ALDP——阿里巴巴领导力。核心能力就三条,战略能力、培养人的能力以及你的胸怀、格局、以及平行合作的能力。

    高管可以实行360度考核,评估这个总经理好不好,要问他的老板,问他的平级,问他的下属。为什么要360度?因为老板只能看他的能力,平级可以看胸怀,下属能看人品。这是一个体制化的建设。

    在职场经历这么多以后,你还能够回到纯粹的你吗?只有回到那个纯粹的状态,从内心深处长出向善的力量,你才能做得越大。所以,我们对高管的核心要求就是,每个人都应该向内去长力量。

    一个真正的好的管理者会特别善于激发你善良的一面,而不好的人就会激发你不好的那面,以至于负面能力越来越大。

    ③ 公司超过100人,一定要开的三个会议

    如果你的公司超过100个人,一定要开三个会:业务战略会、财务预算会和人才盘点会。这也是阿里年底开集团会的时候,最重要的三件事情,叫人、财、务的战略会议。

    举个例子,人才盘点会的时候,马总对直接向他汇报的人是最狠的,他会让这家公司的HR、VP和总裁一起来,会一直追问到经理这层。

    每一个老板都特慌,因为你必须对你汇报的所有线的管理层都了解,什么优点什么缺点,不能讲错。因为,在这之前,组织部已经做了人才盘点了,我们已经形成了所有的报告,并且马总已经看过,他拿到的资料要比你知道的多。

    HR的核心工作:如何招人、选人?

    如何招聘合伙人?

    招合伙人的关键点有三条:

    ① 有共同愿景

    要发自内心的热爱这个事情,最怕招来一个人,是为了你的钱,或者他说,最近这个业务,投资人特别火爆,所以要做这个事情。

    ② 背靠背的信任加包容

    信任有两个层面,第一,我相信你,你先证明给我看,我再相信你;第二我先选择相信你,你去放心的做。

    这两种,貌似殊途同归,但真的会吗?找到志同道合的合伙人以后,你是先选择不相信他,还是选择相信他?

    相信吧,因为不相信他,最惨的是你,你说什么东西,当别人觉得你不信任他的时候,他一定会应付,不会跟你是一条心。

    先选择相信不代表你是个傻子,你可以在过程当中去观察。这就是马总说的,用人要疑,疑人要用。

    ③ 互补性

    你要做一个好的CEO,至少应该有6个能力,对外是做品牌、整合资源、会融资。对内要会定战略,会忽悠人,精神领袖。

    这六个里面,如果真的干不了,你一定得干三个事情,定战略,整合资源,做大家的精神领袖,其他都可以找合伙人,帮你分掉,比如找一个好的CFO帮你做融资。

    怎么招聘高管?

    高管不是一张白纸,也都写满了,但他可以认同也可以不认同你的价值观,很正常。所以你选择高管的时候,主要有三条:

    ① 要有战略眼光

    高管是要带着部队打仗的,如果他的战略眼光不行,执行力越好,反而死的人越多。比如说这是一个坑,他不知道,下面的人都很听他的话,最后就是全军覆没。

    ② 要有胸怀格局

    每一个高管带的部门都是平行部门,天然会打架。一个公司再厉害,他的资源、钱总是有限的,所以这个时候,这个人的格局很重要。

    ③ 超越伯乐,会不会培养下属

    以前阿里有一个不成文的规定,要晋升,如果没有后备的管理
    者,是不可能被晋升的。

    怎么选择普通管理层?

    高管下面普通的管理层,你对他的要求是三个:

    ① 根红苗正,价值观要好;
    ② 团队责任感;
    ③业务管理的体系化。

    为什么要特别加一个体系化?因为,你会发现很多人管理业务都是点对点的,没有体系的力量,但你要记住,管理是一定要有体系的,从KPI到结果怎么分解,应该是体系化的管理。

    (完)

    * 本文根据张丽俊老师在混沌大学的课程《人力资源是CEO第一工程》整理而成,内容仅为全部课程的1/7。

    更详尽:
    1. 企业发展不同阶段,该如何招人用人?
    2. 湖畔学院“三板斧”是怎么来的?
    3. 千万不要去这样的公司当CHO

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注

您可以使用这些HTML标签和属性: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>