Uber和Linkedin,帮Airbnb踩了哪些坑?

我有一个小小的计划,等小朋友五岁以后,家里要空出一个房间来“共享”,希望他可以见到不同的人,收入本身我并不在意,哪怕再出车接送也可以接受。

文/举个栗子

这种场景应该是Airbnb希望实现的场景,但并不代表Airbnb进入中国的路可以顺利。相反,外企互联网公司想在中国扎根需要解决很多问题。而我希望的只是共享,未必是Airbnb。

如果要考虑到安全、社交等问题,我倒是希望支付宝、微信等贡献数据出来,出一个用户画像,有历史轨迹的积累基本可以判定一个人的习惯,并可以在很大程度上确保安全。

8月19日,Airbnb宣布引进红杉资本中国和宽带资本中国两个战略合作伙伴,进军中国市场。此前Airbnb在中国已经驻有工作人员,而这次宣布正式入华,更可能在为成立中国分公司和选定中国区CEO做准备。

去年,这两家VC与Linkedin合作成立中国的合资公司,与以往分支机构不同,Linkedin改名为领英,并在试图以独立公司的方式运作,就像Uber计划的那样。

然而这种方式对业务本身并不能直接解决跨国公司的落地问题。本土高管遇到的问题,十年未变,那就是,沟通和执行的效率问题。一个简单的例子,雅虎裁员,中国的招聘相关互联网公司可以马上去现场地推,搜罗有价值的员工,而Linkedin要想做这个活动,一个星期准备时间都不够。

从产品上来说,符合中国人习惯的是手机号注册,而非国外用户习惯的邮箱注册,这个问题沈博阳从入职就希望解决,但到现在都没解决。所以他打算独立做一个产品–赤兔,来通过完全的本土化,解决这些问题。赤兔今年才开始做,在职场社交上,已经算后来者。

所以,Airbnb到中国遇到的第一个难解问题是,沟通和执行的效率。自媒体郭静的互联网圈提到一个有趣的细节,Airbnb落地中国的新闻以及吸引了业内人的眼球,但其微博上却没有任何相关信息。这种内部割裂的沟通方式反映了这个组织的协调缺陷,而这种缺陷在一定时间内还会继续存在。

所有落地中国的外企高管都得经历“镣铐跳舞”,大部分外企镣铐有了,但舞却没跳起来。之前所有互联网外企在中国折戟沉沙的事实,已经证明了很多问题。事隔多年之后,这种情况并未改变。

当然,国内的高管们也在寻求突围之道,比如linkedin单独做了一款独立产品,赤兔。而Uber则把更多权限下放到本地城市经理层面。减少了沟通上的效率损耗。

但是这种方式也无法解决一个悖论,如果重新开发一款产品,那么将失去原有用户群的优势,跟本土创业者站到同一起跑线,甚至更加落后的起跑线。

如果不开发产品,那么现有产品的不适配将带来不好的用户体验。比如Uber的邮箱而非人工客服已经饱受诟病,而其引以为傲的算法,是适合纽约的,并不会适合天津。

中国本土产品并未发展起来,不知算是Airbnb的优势还是劣势。而且虽然市场需要培育,但外围竞争对手更加虎视眈眈。

跟Uber遇到滴滴不同,Airbnb在中国并未有很强的竞争对手,所以Airbnb需要重新培育市场。当然,其本土经验更加丰富的模仿者们,也许会成长的比其更快。

拿滴滴和Uber举例子,其实Uber在2013年末已经进入中国,滴滴专车在2014年7月上线,在2014年后半年,滴滴专车和一号专车迅速吃掉市场,而Uber在2014年后半年甚至拖到2015年才发力。

可以说,Uber中国眼睁睁看着对手迅速发展,并大幅度超过自己,然后才开始采用补贴等方式进行追击,然而为时已晚。根据易观国际Q1、Q2专车数据报告,滴滴已经连续半年超过80%,Uber则从8.1%到14.9%。

此外,Airbnb还有很多潜藏的竞争对手可能随时转型,比如目前已经有庞大流量入口的OTA们,他们有强悍的地推团队,不排除可以把Airbnb开发的线下资源平移到自己平台上,毕竟住宿需求互相转化率还是蛮高的。

  鉴于中国O2O地推团队文能签约,武能械斗,晚上还能偷到物料的独特属性,我只要想象一下Airbnb将来会遇到各种预料之外的事情,就觉得醉了。

当然,在Airbnb宣布入华的时候说这个仿佛有点不合时宜,然而除了很多年前的ebay、google之外,Airbnb近期的两位“老师”应该就是Linkedin和Uber了,而这两位遇到的问题,Airbnb也都会遇到,能解决多少问题,就能走多远。

借用Linkedin中国负责人沈博阳的一句话,“去纳斯达克敲钟的创业者很多,但能在中国落地好一个外企的互联网项目,目前还没有。”大家都有机会争第一。

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