根据现有数据统计，目前与社区O2O概念相关的全国创业项目大概有500多家，而且这个数据还在快速增长中。在这其中，有95%的创业者是想绕过现有物业或者直接想取代物业。仅仅只有5%的创业者是想和物业一起共生共存的。
回顾2014年的互联网创业领域，O2O绝对是最热门的概念，没有之一。一年之间，各种O2O创业相关的项目和概念开始集中爆发，餐饮、家政、美甲、汽车、租房等等，渗透到人们的日常生活的每一个环节。
作为行业嗅觉最为敏锐的风投机构，自然不会错过这场创业盛宴，纷纷砸出天价投资，抢占地盘，各种前所未闻的巨额融资接连不断：饿了么E轮融资3.5亿美金、美团网D轮获得7亿美元融资、滴滴打车宣布公司获得超过7亿美元D轮融资、大众点评8.5亿美元的新一轮融资可能很快完成。相信这样的势头在今年还会继续。
O2O的创业已经形成燎原之势，更多的创业者会陆续进入。互联网创业者如何将O2O与传统行业结合？O2O创业的过程中有哪些陷阱？作者南七道专访O2O社区创业者、邻里间CEO方智，听听这位有着腾讯和万科背景的创业者对O2O的认知。
O2O是跨界者的游戏
O2O之所以和人们的生活越来越密切，和互联网向传统行业和线下越来越快速的蔓延分不开。随着消费主流人群年龄段的变迁，80后甚至90后的新生代人群已经成为社会主力。越来越多的消费者青睐快速高效便捷的生活方式。
而国内目前大多数生活领域的生产方式来说，很多行业现有的模式已经存在了十几甚至几十年了。比如外卖，比如社区O2O。当美团的王兴把互联网的玩法带入到餐饮行业时，与人们生活密切，但却被人们长期忽视的餐饮行业爆发出惊人的能量，美团预计2015年收入超过1000亿，整体估值数十亿美金。
美团的快速扩张和阿里巴巴原副总裁干嘉伟加入有紧密的关系，他丰富的线下管理、和传统企业打交道的经验，在很短的时间内的提高美团整体的管理水平和运营效率。
具备互联网的思维，同时又具有传统行业的经验，这成为O2O领域创业对于创始人和团队的刚性要求。正如蔡文胜说的那样“未来属于那些传统产业里懂互联网的人，而不是那些懂互联网但不懂传统产业的人”。
作为年轻的创业者，方智是少见的大胆逆向从互联网公司朝传统行业发展的人。大学毕业后，他进入腾讯，担任网络架构、产品策划等岗位职务，后来去了华为海外担任全球技术解决方案营销顾问。在回到国内后，万科集团旗下的智慧社区刚好启动，于是他进入到万科参与智慧社区的项目。
“因为意识到线上已经发展很成熟了，更大的空间是在线下”。在参与整个项目过程中，他强烈感觉到传统的企业和互联网公司思维和运营方式、效率的巨大差距。但是同时意识到这里面有巨大的商机和市场潜力。于是社区O2O创业项目“邻里间”的想法诞生了，用移动互联网去改造已经沉寂了数十年的社区管理。
他找到了原来的同事，时任腾讯技术总监的何鹏飞，在经过多次沟通后，终于被诚意和项目所打动，出任公司的CTO。有着中兴海外市场管理背景的肖林加入全面负责市场。公司的团队很快搭建起来。在团队完善后，腾讯、华为的互联网经历和万科的线下社区管理的跨界经验，让他和团队很快就确定了产品的切入点——作为第三方平台帮助物业和住户解决问题，提高收入。公司业务很快进入正轨。2014年完成了千万级的天使融资。
社区物业的现状与O2O化误区
虽然国内社区物业管理已经有数十年的历史，但是管理和商业模式从未发生过大的变革。为了更好了解物业现状和问题，深入的了解社区和物业现有的困局。方智带领团队花了2个月时间，调研了全国不同地区17家物业公司，还反复学习和研究了多家物业ERP的管理软件。邻里间调查的结果显示，现有物业的管理方式之落后，远远超出人们的想像，封闭且落后的管理方式已经远远不能跟上现代社会发展的节奏：
成本居高效率奇低：一个10栋楼左右的社区，需要上百名保安、保洁、管理人员。由于现在物业的通讯基本上是靠电话和对讲机，很多小的投诉或者用户需求处理时，会需要很长时间解决甚至没有解决，有的物业甚至只有靠excel表格来管理；
信息化水平太低：很多物业没有实现信息化管理，还停留在人工维护的阶段，这使得同一个社区的业务是被割裂的，碎片化的，无法有效统筹；很多物业使用的都是复杂传统的ERP管理系统，很多功能华而不实，但是采购成本不低，操作学习成本很高，甚至导致物业人员的心理排斥和抵触；
收入渠道单一：由于数十年传统的管理模式，物业管理费几乎成了所有物业最主要甚至唯一的收入，收入的局限性大大限制了服务的质量，用户的满意度无法提升，唯一解决的办法就是提高物业单价，这往往会引来业主的反对甚至抵制，最终形成了恶性循环，两败俱伤；
这些问题还只是冰山一角，社区物业现有管理模式面临着O2O大潮时，已经到了不得不变革的转折点：要么主动改，要么等着死，被新生代颠覆。谁能更好的满足物业的需求，解决现有的痛点，谁就能赢下社区O2O的第一阵营。这就是邻里间想做的事情。
由于移动互联网兴起，虽然互联网与线下的融合正在加快，但是由于长时间人为的分割，人们习惯性把行业分成传统和互联网、线上和线下。在很多互联网创业者的心理，向传统行业迈进的目标就是要抢占原有企业的客户，甚至直接破产，比如电商和零售业。
在这种状态下，“颠覆”、“革命”等就成了很多互联网创业者的口头禅，这种局面造成传统行业从业者本能的反抗和抵制。从而增加了整个行业和创业的升级和成本。社区O2O就是典型的例子。
作为社区O2O的创业者，邻里间并不是国内第一家。根据方智提供的现有数据统计，目前与社区O2O概念相关的全国创业项目大概有500多家，而且这个数据还在快速增长中。在这其中，有95%的创业者是想绕过现有物业或者直接想取代物业。仅仅只有5%的创业者是想和物业一起共生共存的。
互联网与物业的双重经验让方智意识到，只有后者才能更好的深入社区，真正良性的生态环境应该是互联网与线下物业要融合一体，共生共赢，而不是生硬的割裂甚至对立。社区O2O最终实现的是互联网和实业互补和高度融合。
未来社区的一切都将O2O化
传统社区物业在面临移动互联网的迅猛发展时，也意识到了自己的困局和危机，集体患上了焦虑症。面对着O2O的迅猛发展，很多物业公司或主动或被动做出了自己的应对：部分嗅觉敏锐的大型公司已经开始主动转型。
如主打O2O和新式物业管理模式概念、花样年旗下的彩生活已经于2014年在香港正式上市，互联网公司360也参与了投资；深圳卓越大胆选择和新兴创业公司合作，目前已经开始全面部署邻里间的产品；但更多的是没有独立开发能力和财力的中小型物业公司，在面临着移动互联网和O2O化冲击时，更多的是观望和惶恐不安，低成本的信息化迫在眉睫。
据调查，目前全国注册的物业公司总数在数万家，其中97.14%都是中小型公司，也就是说绝大多数物业不具备开发和信息化的能力。由于互联网和物业的跨界经验，方智很了解这些中小物业现状和局面。互联网化带来的巨大变革让中小物业不知所措。
邻里间就是要针对这些痛点和现状提供了最佳的解决方案。就像方智调侃的那样，“不以深入解决用户问题的产品都是耍流氓。”为了更好的做出符合物业需求的产品，方智带领团队在物业公司驻点封闭开发了6个月，不断的封闭测试修改，直到产品全面稳定。针对物业现状，邻里间做了深度的变化和调整：
在产品上，团队深受腾讯文化的影响和熏陶，尽力追求简约和极致。这也和目前物业管理的现状吻合，现有物业管理从业人群，整体教育程度不高，社区家庭老人比例不低，操作简洁、容易上手是第一需求。对于用户来说，可以在用户端实现快速的保修和服务请求，通过微信支付等实现快速缴费，和社区住户无间隙沟通等。
对于物业人员，可以在移动端快速处理业务，提高工单处理效率，同时实现工单的有效跟踪；同时在数据展示方面，采用可视化数据统计分析，而非简单粗暴的数据罗列；在不同角度同时满足了用户和物业的各个层面需求；
在商业模式上，邻里间和其它的同类社区O2O产品有很大的区别。采用的是与社区深度合作的模式，帮助社区提高收入，摆脱原有物业管理费独大的畸形收入模式，而不是去分割、抢占物业的收入。在社区O2O化过程中，很多物业没有热情积极响应的主要原因之一，就是没有直接驱动力，而收入的增加就解决了这个问题。对此，他们设计了数十种收费类型，覆盖了各种收费场景。
在传统物业里，物业管理费（包括停车费）会占到总收入的90%，但是，在邻里间设计的主要依靠的就是社区增值服务，包括社区生活服务（家政、洗车、洗衣等）、社区商品团购、精准化广告、社区商家接入等，将收入结构多样化，数量增加、服务多元化。
为了解决供应链问题，与怡亚通等专业供应链大牌公司战略合作，目前电商的品类达到近1000个品类，共计4万个SKU，同时采用精准化营销与用户行为分析，在试点的社区中，购买转化率达到29.3%。
这种创新式的社区O2O的模式，在方智向物业演示时，传统的物业很快明白了项目的模式和前景。接受程度大大增加，产品上线不到一年时间，目前已经覆盖了包括广东、湖南等4个省8个城市，覆盖了超过上万栋楼，数据还在快速增长中。“iPhone重新定义了手机，邻里间希望重新定义物业。”对于整个团队来说，这是他们创业的源动力。
【作者：南七道 本文为腾讯系创业者访谈，微信公众号：南七道】
带着“操作大钱”的能力，互联网人来势凶猛，要“改造”、“赋能”、“打通”古老的线下。
36氪致力于报道“新商业”，而通过扫码、手机支付、风险投资注入被强烈改造中的线下市场，正是我们重点关注的领域之一。
文 | 王卜
编辑 | 杨轩
6月中旬的一天，IDG资本董事楼军听说了原阿里聚划算总经理阎利珉在搞一个叫果小美的项目，当天晚上就飞到成都，说：“慧空（阎利珉在阿里的花名），这一次无论你做什么我们都支持”。
IDG的钱还没进来，一天晚上阎利珉和雕爷撸完串，半夜手机“叮”，收到了雕爷打过来的100万。
今年年初，便利蜂横空出世的时候，去哪儿创始人庄辰超带着几十亿和去哪儿旧部冲进来要重塑便利店的传说，让互联网和线下零售两边的人都躁动起来。
不止是庄辰超看上了便利店、阎利珉看上了无人货架，还有原大众点评COO吕广渝做了猩便利，原京东物流总规划师侯毅做了盒马鲜生……“看不懂，但那么多有名气的人都做，他们有自己的逻辑。”一位O2O领域的高管对36氪说。
有个人名望、有“操作大钱”的能力、打过硬仗的互联网悍将团队纷纷进军线下零售，这是今年创业圈的一道奇观。
阎利珉的心中有一面中国地图，上面插满了无人货架的小红旗。理想情况下，这些小红旗应该是和美团外卖周一至周五中午的订单发出地基本相符的。
“我们还在做这张地图，明年上半年你再来我办公室就能看到了。”在2017年的最后一个月，坐在位于成都高新区的新办公室里，过去的半年在他脑海飞速闪过：融资，半年超5亿人民币；并购，成立三个月就与主打智能零售货柜的“番茄便利”合并；拓城，据官方披露数据，目前果小美已经在几十个城市铺设了数万个点位。
前支付宝首席架构师、有赞创始人白鸦最开始想服务“社交电商”，但现在，这家公司谈的都是“服务线下店”。在所有有赞商家里，到2017年底已经有75%是线下门店了。白鸦自己的预计是，未来这个比例会达到90%。
巨头们的动作更让人叹为观止。新零售不只是一句口号，阿里在今年已经花了数百亿投资和购买线下零售企业，把盒马鲜生快速打造成“新零售”样板，今年“双11”集中展示了帮助实体店数据化经营的“智慧门店”，在争夺夫妻小店这件事情上也与京东“刚”得激烈。
阎利珉对36氪表示，果小美未对外公开的投资方还有阿里巴巴“十八罗汉”之一谢世煌掌管的湖畔山南。一定程度上这代表了阿里的“态度”。吕广渝的猩便利，也是半年内融资近5亿人民币，投资方除了红杉、光速中国等机构，还有美团王兴、王慧文、张涛等个人。
腾讯也加入了线下零售战场。《财经》援引知情人士称，腾讯或入股永辉旗下的“超市+餐饮”业态超级物种。消息一出，永辉超市马上在12月11日股市紧急停牌。该人士表示，腾讯从今年下半年起就大范围接触新零售项目，尤其盒马鲜生今年进展迅速，更促使腾讯加快脚步。
还有说小米要当“新零售公司”、开1000家线下店的雷军，他推崇同仁堂的货真价实、海底捞的口碑、Costco的高效低毛利，更羡慕无印良品的禅意生活哲学、宜家的丰富产品线以及他们成功的全球开店模式。
“未来世界即将迎来‘OMO’（Online-Merge-Offline线上与线下融合）的时代，”李开复在给《经济学人》专栏里写到，而中国发展速度惊人，有望首先实现。
继线下企业主集体学习“互联网精神”后，互联网人在过去一年猛烈地扎向了线下。
短短一年，世界变天。
线上比流量，线下拼点位
互联网人对“流量”两个字天然敏感。而“流量”的含义已经发生了变化。
今年4月，阎利珉接到一位阿里老同事的电话。这位在杭州创业的老阿里人，提到办公室来了一个“不速之客”，要在公司里面安装一个“架子”。那时他们才知道，原来“货架”也是一门生意，而且已经有很多人在这个战场里面了。
一个多月之后，5月底，阎利珉打电话问这位老阿里，“架子”卖货卖的怎么样了。“他告诉了我两个数据——8000和5%，听完我一下子就兴奋了！”
从4月到5月底，在不到两个月的时间里，一个30多人规模的公司，在“架子”上一共消费了8000块钱，而损耗（忘记付款或者蓄意不付款）只有5%。
阎利珉在脑子里快速运算起来，在他心中，这两个数据意味着万亿规模的市场：“中国大概有6000万家实体企业，我们认为有一点规模的，比如员工在30人以上的至少有一半。就算一个月只有2000元的消费——因为是22个工作日，算下来一个企业一天100块——一天就是30亿的销售额，一年算下来就是近万亿的市场。”
而在办公室这个中国最具消费力的一群人每天至少要待8小时的地方，此前还没有任何商业行为。目前，只要一个货架公司的BD人员跟公司行政讲，无人货架能让员工更方便地买到比便利店更便宜的东西，企业都不会收取“入场费”。
“我第一次看到这么接地气的商业模式”，阎利珉说。这不就是他遍寻不着的低成本流量入口吗？想通这件事情之后，今年6月他没有丝毫犹豫地就进入了这个赛道。
“低成本流量入口+高频生意”的诱惑是巨大的，况且低客单价还有可能进展为高客单，比如货架生意从常温快销品拓展到冷链、热食和生鲜，甚至在办公室里解决一日三餐，市场规模也将随之膨胀数倍。
无独有偶，当原美团COO干嘉伟和美团最年轻的大区经理殷志华从美团出来的时候，也在思考下一种可能有巨大潜力的市场在哪里，做了很多分析，其中一个模型就是在分析一个白领的24小时，什么时段在什么场景里。他们发现不论时间还是空间都几乎被BAT和各个独角兽抢光了，白天出行有滴滴，吃饭有美团，晚上回到家购物有天猫、京东，娱乐有网游和视频网站。所以大家不约而同地盯上了办公室。后来，殷志华创办的番茄便利与果小美合并，他担任新公司总裁，干嘉伟则担任果小美战略顾问。
“过去十几年时间互联网的发展其实最终杀出来大平台的还是刚需、高频的业务，衣食住行吃喝玩乐。” 猩便利总裁司江华说，线上的机会基本看不到了，但线下一定有一个业态是映射线上的。
这些互联网人看中的是“高频”的快速消费品市场，他们切入的方式，则是通过拆解时间和空间后找到的缝隙。网易与亚朵合作的“严选酒店”，以及朱啸虎、王刚最近投资的“滴滴上的便利店”、魔急便也在同一逻辑下。有人将之称为“场景零售”。
作为竞争对手的果小美和猩便利可能分歧很多，但他们都认同的是，第一阶段是“点位之争”，拼的主要是拿钱能力和地推能力。谁的触点更多，就有更多的用户和订单。
每天早上睁开眼，果小美创始人阎利珉第一件事就是打开手机上的管理后台，看看数字又往上跳了多少——那是果小美拿下的“点位”数。他的定义是，办公室里每50个人一个“点位”，在“点位”上会放置一个或者一套货架。
前段时间，点位数每天的增量从以百为单位跳到以千作为单位了。这让他很兴奋。
几乎每天晚上，司江华都会等到BD团队归来，复盘当日遇到的困难，总结经验、调整话术。虽然是阿里“中供铁军”出身，后又加入美团点评，但目前抢占“点位”的打法与之前在B2B和O2O领域的销售和地推方式又有所“迭代”，他必须根据实际情况实时复盘。
“我们的预计是，第一阶段的点位之争，在明年年中就会见分晓”，司江华说。
据知情人士对36氪透露，便利蜂吸纳了一批链家地产的团队，以便在链家大幅关店的时候收编那些物业，尤其是位于CBD的物业。据庄辰超此前对外表示，目前便利蜂已有和在储备的门店已经达到100家。
36氪此前有报道，今年9月，便利蜂正式入局无人货架，庄辰超为此进行了一轮大规模招聘。目前便利蜂的无人货架业务也进入快速扩张阶段，单周投放货架超过一万个，到月底预计每周新增超过三万。针对无人货架业务，便利蜂还做好了长期不盈利的准备。
盒马鲜生在今年下半年也进入加速跑道。比如9月底，盒马鲜生就在北京、上海、杭州、深圳和贵州多城宣布十店同开，目前门店总数达到22家店，并且开始尝试与当地企业合作进行类联营的“模式输出”，以加快拓店速度。
但在这之后，还有第二阶段的运营之战，包括线下精细化运营和线上流量变现，以及第三个阶段的供应链之战。
流量是互联网人的看家本领，地推能力也在过去7年的O2O之战中得到了锻炼，但除此之外，他们还将跨进不甚熟悉的线下运营进阶战。挑战已至。
互联网人“下凡”
超级物种南京的新店来了位新收银员，短寸头、白体恤、牛仔裤，不过他没收几单，捣鼓了一下系统就离开了。他在店内各处转悠，看配货和员工排班、看SKU构成、看各个品类的动销率、看客流波峰波谷，见人就逮着聊天，待了一整天。
“这些事情是我在2016年之前肯定不会做的”，白鸦说，超级物种太火了，作为一个产品经理，他必须搞清楚是怎么回事。
另外一个更现实的原因是，他迫切需要知道如何为线下店服务——他预计这类客户将会占到有赞生意的九成。不止超级物种，他还在全家门口坐过一整天，甚至申请去参加店长培训。
“线上你玩好流量就行，因为在电商的价值链里，流量的重要性是占比最大的，其次才是商品、服务、供应链。传统零售呢，价值链没变，但是重要性的占比发生了变化，最重要的是供应链。这对于投入度和理解度的要求是完全不一样的。”白鸦说，“即便找专业的人来做，那你也得懂啊，不懂业务的CEO怎么玩？没法玩。”
有赞在今年4月发布了新产品“有赞零售”，为零售门店提供线上、线下一体化的操作和运营后台，但被很多客户“吐槽”。比如做收银系统没有设置“挂单”功能，消费者结账结到一半说我还要拿个东西怎么办？
像这样的意见有赞在过去半年里收到了成百上千条。白鸦现在说，“有赞零售”的1.0版本只是把门店功能和电商功能“压饼一样压在一起”，根据成百上千条意见修改后的，年底推的2.0版本“才是以功能为单位，真正打通。
“零售全是细节啊！”白鸦对36氪感叹说，“不管你是用互联网的方法干零售，还是做线下零售的想应用互联网手段，一个基础的认知是，90%的手艺活儿是逃不掉的，这些手艺活儿就是进销存、流转本身。”
那么一个互联网人，要从零开始学好这90%的手艺活儿，需要多久呢？
零售是一个古老的行当，即便是现代零售业，以日本便利店为例，它的成长周期也是以数十年计。在中国的创业环境里，这恐怕只是一个奢侈的梦想。
阎利珉的选择是避其锋芒。“我们也想过是不是果小美也可以是一个店，但是后面无情的现实让我们发现这不是一个店，这是一个梦”。
他认为果小美弯道超车的机会就是没有选择复杂的线下打法，比如说去开店，去做一件超出自己能力范围的事，也就不会因为线下的巨大风险而影响到快速争夺点位这件事。不过，他也已经开始在补足采购乃至供应链的专业团队，为后面做储备。
一旦决定要开店了，那就必须在创始团队里就引入零售专业人才，比如便利蜂和猩便利，都是非常典型的互联网与零售互为左膀右臂的创始团队构成。
便利蜂，庄辰超及去哪儿旧部之外，创始团队之一王紫曾先后任7-ELEVEN北京大区经理和邻家便利创始人。
“CC（庄辰超）一直有做连锁店的想法”，原去哪儿副总裁、货圈全创始人张泽告诉36氪，“做轻的东西做久了，他觉得重的东西是能够产生更高议价的。重资产的公司前期很难拿到钱，但一旦活下来，它的生命周期特别长。”
同样是庄辰超创立的斑马资本对便利蜂实行控股型投资，即目前便利蜂所需的所有资金都来自斑马资本，没有进行过外部融资。长期持有便利蜂可能意味着用10年、20年的时间来做这个事情。
“这个态度是我要先学便利店怎么干，如果互联网人要做零售，就得有CC这个态度，先把自己变成一个零售人，而不是我上去革命他们”，白鸦说，“互联网是一把枪，传统零售是拿了刀子身体很强壮的人，你别让他背上枪了，背上了他比你活得要久。”
猩便利类似，吕广渝和司江华互联网出身，能力上侧重融资和地推，原日本罗森资深副总裁晓村和原我厨COO夏荷的加入则补充了便利店运营和生鲜供应链方面的能力。猩便利已有自己的鲜食工厂，并且请了有几十年经验的老师傅来监督和改造工厂，建立便利店的精细化供应链。
“我们不是只想卖卖薯片就好，但在今天的中国创业，其实每一个行业的时间窗口都非常短，我们必须搭建线上线下都有经验的团队才能支撑我们的战略。市场不会停下来，让你先学习一、两年。”司江华说，“说白了我也好，LV（吕广渝）也好，都是互联网出身，也必须清楚一点，有些事我们做的了，有些做不了。
司江华如今深有感触，互补的团队组合，更容易有认知更新。一个最简单的例子是，线上线下对于爆款的陈列、展示逻辑的不同，在便利店里，最畅销的饮料是放在最里面的，来引导顾客走到最里面，动线最长，从而促成更多的购买行为；而线上的逻辑却是，最好卖的东西一定会放在最显眼的位置。
“这是一个很小的案例，但我觉得它代表线上、线下思维的不同，不能简单说对错，是一个互相之间需要去不断验证、碰撞的事情，所以我们要不断地去颠覆自己过去的思维和经历吧。”
这样的碰撞也发生在中、基层团队之间。猩便利内部会定期举办“新零售课堂”，来自零售行业的同事会分享门店选址和运营、商品结构等知识，而互联网背景的同事则会去普及什么是DAU，什么是用户和互联网产品。
“这个业务的根基还是零售，当你有了一定的触点之后，才能从零售变成流量业务。对，你不能抛开零售开始就谈互联网。要敬畏线下。”司江华说。
“敬畏线下”，这是36氪在过去几个月的采访过程中听到最多的描述。但来自传统零售的从业者，内心可能是另一幅光景。
传统零售冻土松动
11月20日，忙碌的周一早上，一个资深零售从业者微信群里却炸开了锅。
就在几分钟前，阿里巴巴在香港宣布，根据战略协议，阿里巴巴将投入约224亿港币（约28.8亿美元），直接和间接持有高鑫零售，也就是大润发母公司36.16%的股份。
“当初阿里入股宁波三江的时候，我就知道这不是结束，只是开始。”
“家电连锁已经有了，苏宁；百货商场有银泰；超市大卖场也有了，大润发和三江。其他业态也不会远了。”
——平时“潜水”的人纷纷出来参与讨论。
如同整个行业一样，这个群今年变得比前些年都要活跃。让他们感到兴奋的是，在这个行业沉浸多年，终于又出现一个机会窗口。
“零售业冻土松动，老兵耐不住寂寞，大家唯恐错过了这一轮变革。”老沃尔玛人刘耕说。事业之余，他也运营着一个叫“零售学堂”的行业交流群，这是他平时跟同行、朋友交流下来最深的感触。
在他的老朋友里，很多都是人到中年、职业停滞，有的甚至面临失业的危机，因为曾经全靠丰富经验管理的方式在时下“场景零售”的冲击下渐渐不再好用。即便现在位置还比较“舒服”的人，也是如履薄冰，伺机转型。
一部分敢于吃螃蟹的人已经出来了。只不过像便利蜂的王紫和猩便利的晓村这种“台前”一些的角色较少，更多是在幕后。
“沃尔玛的供应链体系、采购方面的人才在新零售、新物种很受欢迎，最典型的就是生鲜领域，比如盒马鲜生、京东，（担纲的人）全是山姆采购体系出来的。”原沃尔玛中国区CFO、现银河系创投合伙人蔡景钟说。
已转型投资人多年的蔡景钟看到了“新零售”领域创投服务的市场空间，准备联合刘耕等老同事，激活多年来累积的行业资源，很快会推出一个“新零售成长营”的培训、投资项目。
黄鹏就是蔡景钟所说的那部分人中的一个。这个在采购领域10年以上的“老兵”先后为沃尔玛、屈臣氏集团工作过，前不久他接到了来自电商巨头和创业公司的两个工作机会。抱着要“做点事情”的想法，他最终选择了加入这个货架领域的创业公司，担任采购总监。
刚刚入职，他就遇到了“思维方式”上的冲击。
运营同事跑过来跟他说，希望他可以帮忙找出一些“网红爆款”。但他内心其实是不那么认同“网红爆款”这个理念的。
“我的逻辑是，互联网上受众群是无限大的，即便是万分之一的概率，这个市场都是很大的。但在这个封闭环境里，办公室只有三十个人、五十个人的时候，不能用万分之几的服务概率去做，那等于就不做生意了。至少要满足其中的30%，可能才勉强能够卖东西，满足5、60%，我的商品才能有个有效的周转。”黄鹏说。
变化还体现在工作的种种细节中。比如，在大卖场的时候往往要负责5、6000品项的采购，大进大出，末位淘汰；但现在涉及到的可能只有之前百分之一的品项，要在一开始就把好精选这一关。又比如，大卖场有足够空间，从视觉考虑往往会大面积陈列，以品项计，但现在呢，“颗粒度”缩到最小，以单品计，需要更多考虑的可能是，如何在有限的成列面上放更多的商品。甚至采购人员对接的品牌方内部团队都发生了变化，一些反应快速的品牌已经新设了“新零售”渠道这个部门。
“传统卖场开一个新店，最少三个月筹备期，这边却是一天内开几个城，可以说是按小时计的。”随着创业公司的快节奏，他的生活也发生了巨大变化，比如平时是“996”的工作时长，也没有那么多假期陪女朋友去旅游了。
“有一个新的机会，拼一下吧！”
冲击与机会并存体现在更多方面。拥有34家门店的区域零售企业生鲜传奇前不久就获得了由红杉资本领投的2亿人民币A轮融资。创始人王卫最近透露，公司已经在测试App，往“科技型”零售企业转型。
在他面前的，本应该是从区域走向全国的光明前景。但对于2017年的中国零售业，王卫最深刻的的感受却是：有些迷茫。
“行业变化太快了，竞争不在一个维度上，传统的竞争对手往往不再是对手。以为你的对手就是超市，现在发现餐饮也可能是对手，消费者去餐厅吃饭，你的菜就没人买了。所以，仅仅把商品做好，已经不够了。”
“新零售”、“新物种”的出现，不仅改变了很多零售人的职业轨迹和人生，更重要的是，它正在重塑这个行业的玩法，甚至颠覆一切。
即便是互联网人，猩便利总裁司江华，也有“一日十年”的感觉，“跟之前的经历相比（节奏）快多了”。而他的老战友、上司，前大众点评COO吕广渝虽然是“中年人又重新焕发激情”，但“白头发又多了些”。
站在更广的时间维度上，投资机构们是这么总结大势所趋的：过去三年，移动支付掀起了一场巨大的风暴，培育了摩拜、滴滴等公司；之后，人工智能技术赋能的传感器、计算机视觉感知逐步穿透实体世界，将把汽车、商店、商场、诊所和学校等现实世界的场景和行为实时数据化。
自此，数据世界和实体世界将完全整合。