小米MIUI负责人洪锋的产品秘籍：打动人心

“做产品有很多方法，我觉得四个字最重要——打动人心。” 最近，在“微创新总裁营-走进小米”创新论坛现场，小米联合创始人洪锋用3小时深度分享小米软件创新的秘密。

在小米内部被称为“洪帮主”的洪锋，是一个“吃软饭”的高手——软件、用户体验创新、粉丝参与。“吃软饭”不容易，让用户决定“吃软饭”更不容易，前谷歌高管洪锋甚至举了一个谷歌的内部例子，谷歌内部有一次争论该选用32种蓝中的哪一种，当时的谷歌美女副总裁梅耶尔认为这很好解决，把32种蓝分配给不同用户去体验，哪种效果最好就用哪种。为此，谷歌的一位设计师还递了辞职，他觉得“老子做了这么多年设计师，页面用哪种蓝都不能决定，太憋屈了”。

在小米，洪锋把谷歌这种用户驱动的“吃软饭”能力进行了强力升级，他甚至说，“员工做得好不好，老板说了不算，用户说了才有用。”他总结了小米驱动内部创新的三招：一是结构扁平化。二是容错机制。三是没有硬性KPI，用价值观管理。

以下为洪锋口述：

如何把打电话的功能做到极致？

今天我主要讲小米如何做产品，做产品有很多方法，我觉得四个字最重要——打动人心。打动人心有多种解读，比如超出预期。但更重要的是，当用户使用你的产品时，能从方方面面都体会到你在产品细节上的打磨。

手机最重要的功能是打电话，但很多智能手机在细节的处理与小米很不一样。下面我举几个例子。

第一，如何才能不错过你该接的电话？很多工程师都有类似悲催的经历：好不容易点个餐，当送餐员送来的时候，电话却没接到。为此我们做了两件事，一是用户标记的功能。一旦陌生号码打进来，你接完后可以对它进行标记，比如把这个号码标记为送餐，以后你再看到它，就可以确定该接这个电话了。

二是我们设计了一个手机铃声功能，当铃声响起超过多少次之后，声音逐步放大，到了最后几声，放大到最大音量确保你能听到。而当你拿起手机的一瞬间，铃声就自动减弱，因为手机有各式各样的动作探视器，能感应到手机方位的变化。

在说这个功能之前，大多数小米用户根本不知道它的存在，只是觉得用起来很舒服，我们根据你某种特定的状态，智能地做很多你可能没意识到的事。很多时候比拼的就是细节。

第二，通话录音功能也不错。打电话通常都会说很多信息，你可能一下子记不住，需要先把它记录下来，然后再慢慢消化和分析。你只需打开面板，让对方暂停一下，然后开始录音，录完之后再慢慢消化。还有便签功能，比如你在录音，你可以一边听一边记对方说的重要信息，很方便地把信息组合在一起。当你遇到一些特殊情况，需要和对方打电话，都会有记录。甚至女生对你说的每句话，都可以保留下来慢慢回味。

第三，联系人比较多的用户可能需要这个功能：混查方法。做这个产品之前，我打电话的步骤是：先找联系人，然后找到名片的详细页，再打电话。现在我很少去联系人的详细页，一般在拨号页面找联系人，用拼音输入法很快就能找到。我们还把常用的服务热线内置到电话号码里，银行、商场的服务热线应有尽有。很多人习惯先去百度找号码，其实大可不必，因为我们把中国上千万的电话号码都放在后台，你只要拨一个号码，后台就知道打给谁，当然它们不是个人，而是商业机构。

其实打电话是一个重要模块，但在移动互联网时代，大家并不太关注它。即使这个比较传统的模块，还可以继续深挖，它仍是一个拥有大量用户的功能，细微之处能让用户在不知不觉的使用过程中对你产生好感。战略、大方向固然重要，但有时细节产生的作用可能跟大方向的选择不相上下。因为在数字化营销时代，用户的口碑都是从细节产生。

小功能如何博得大口碑？

我再举个例子，3年前我们优化了短信拜年。当时大家还用短信拜年，不像现在流行用微信。无论微信还是短信拜年，群发的诚意不足，当时我们做了群发称呼，就是群发短信可以插入称呼，比如“称呼”+“过年好”。你发短信，它会动态地把临时姓名这一栏填上去，变成“雷军过年好”、“黎万强过年好”。

另外，你还可以改名字，因为直接称呼不太好，我给雷总发短信，一般不说“雷军过年好”，这样没有“雷总过年好”动听。对商务人士来说，几百个人逐一改名字不放心，万一你给别人起了外号，却放在了群发称呼上，结果肯定不好，所以后续升级版我们叫智能称呼。

小米男性用户很多，他们基本都有一些私密信息需要查看，你懂的。所以我们设计了一个私密短信入口，把短信标记成私秘后，在入口上，无论如何你都找不到看私密短信的方法，没有一个菜单告诉你它是私密短信。

这些功能，大家听了之后都会心一笑，如果你碰到一个死党，会跟他介绍私密短信，会发到微博上，这就是口碑，所以要花更多时间在产品逻辑上。一个企业的实质就是产生价值，价值有各种各样的体现形式，我觉得无非就是实体产品、虚拟服务或二者结合。重要的是，当你推出产品或服务，能不能思考一些细节。

现在很多人用三星、苹果，它们永远是老模样。很多年轻用户希望有独创感，我们做了一个主题机制，你可以换各种各样的皮肤和锁屏。最开始我们给用户介绍，你可以横着、竖着、斜着解锁，有好几种模式，用户觉得很好玩，但不到一个星期他们就玩腻了，没有新鲜感。我们觉得无法满足所有用户的想象空间，就采取另一种机制：让所有人一起来创造主题。

我们和外部设计师做了很多主题，比如变形金刚的主题就深受用户喜爱；最近流行flappy bird，也可以直接在锁屏上玩。我们在情人节还推出了一个主题：男米兔和女米兔。这样根据不同的场景玩出新花样，男生可以送花，女生可以回吻。

发烧友图的就是一个爽字

最重要的一点，就是如何打动核心用户。对发烧友而言，如果他们想吃一个牛逼的汉堡，喝一碗牛逼的汤，坐飞机到另一个城市也在所不惜。所以我认为发烧友就是为了得到爽的感觉，他们不惜去冒险，不惜付出代价。

我们的核心用户真是这样，一开始刷机，他们连手机都没有，我们每周更新，有些功能甚至天天更新，而且有风险，因为版本不太稳定，经常出现Bug，但他们就是愿意尝试。他们往往是圈子里最有发言权的人，是意见领袖。

MIUI最开始只有100名用户，是我们从其他玩机论坛挖过来的。2010年8月16号，开机界面上印有他们所有人的名字，其实是在为MIUI立碑。他们愿意冒着手机刷成砖的危险去尝试，每周年的锁屏和开机画面都换成它。不停地重复，回放所有碑，提醒自己用户对我们有多好。

员工做得好不好，老板说了不算！

整个沟通过程和开发模式是做产品的基石，因为有了与发烧用户互动这种模式，才能了解更多细节。我们只是一个小团队，一开始只有几十人，到今天也就400多人的团队，其中不到200个工程师。相比腾讯、百度等大公司，我们团队实在太小，但为什么还能做这么多事情？

用户问的问题、提交的建议都会显示在Bug列表上，很多版主不是小米员工，他们乐意帮我们分类、去重，然后放到不同板块。每件事都有序可依，这里就是我们和用户交流的大系统。

在这种激励下，用户不仅找Bug，还会提很多产品建议。有时写得非常全，像4、5页的产品设计书。不管靠不靠谱，每个问题都会得到答复，这种沟通很真诚，哪怕反复告诉用户，这类问题很多请自己查看，也是一种答复。如果我们有产品方案想不明白，也会征询用户的意见，让大家来投票。

我们一直坚持一个优良传统，确保MIUI每周更新，每周都会更新很多功能，选出4到5个推荐的功能，用户投票选出“我最喜欢的功能”。投票第一名，工程师和设计师团队会被打赏。所有人都不是为了一个数字去奋斗，而是为了用户满意。用户是否满意，你不用去找各种指标来评定，用户通过投票就可以告诉你。员工做得好不好，老板说了不算，用户说了才有用。这样在工程师和用户之间就建立起一条纽带，当用户觉得爽，员工会感到自豪，因为有几十万用户的支持。现在论坛上已有1.3亿帖，一个很庞大的量，这么多数据、建议能帮我们提炼出更好的产品解决方案。

除了论坛，我们还举办很多线下活动，在国家会议中心举办爆米花年度盛典，管理层公布奖项，大屏幕上出现米粉的英雄事迹，整个流程和奥斯卡一样。然后他们穿着盛装走红地毯，从颁奖人手中接过小金兔，再发表获奖感言。整个过程很感人，我们真不知道用户图什么，他们就喜欢围绕在我们周围做很多事，这些事让他们快乐。所以大家要创造环境让用户来帮你，其实用户只需要成就感，需要一些好玩的事激励前进。对用户来说，小米这个平台让他们觉得自身有价值。

有时用户想要什么功能，会直接说出来，我们觉得靠谱就去做。比如，用户说“我想要来电显示大头贴”，大量用户反馈好不容易拍到一张女朋友妖娆美丽的照片，想每天都看到她，我们就设计了女生大头照，能全屏展示，非常震撼，用户很喜欢，我们也很高兴。

当然，并不是用户让我们做什么就做什么，对于用户的意见和建议，我们都需要判断。收集意见后，为避免被用户带跑偏，我们会了解清楚问题的本质。

四招打造小米生态圈

第一，引入种子设计师。我们花了很多时间联系不同的设计社区，一开始只有30、40个粉丝，他们也是设计师，先组成一个核心团队。

第二，完善机制。发烧友中有人会设计，有人会制作，就像饭店里有人会炒菜，有人会切菜，各司其职，每个人分工明确，另外市场监管也要把握，就像开个商场，我们需要把各种各样的业态划分清楚，谁可以进来，谁可以被推荐，谁应该出去，都应该有一个完善的监管机制。

第三，培育与扶持，吸引更多设计师加入平台。一开始进展很慢，因为设计师不了解互联网行业，容易产生怀疑。这个生态需要培育和扶植，我们告诉设计师只管专心设计，后期制作我们来完成。

有设计师会担心作品卖不掉。“我替别人做设计的项目，一月也能赚2万块，花一个月帮你设计出作品，用户不买怎么办？”这是设计师原话。我们把钱拍在桌上，有信心卖2万块，先给他们5000块保底，作品出来后再帮他们卖，最后收入不到5000块我们贴钱，超过5000块，超过的钱仍然给。我们用各种方式降低设计师风险，包括举办各种补习班，让更多人加入小米生态。

第四，帮助设计师去扩展周边。比如主题可以做成手机壳，还能拓展其他实体商品，我们和很多艺术产业进行合作，参与设计电影主题，帮助电影宣传。一个编外设计师做了一套主题，我们非常喜欢，目前已出现在众多产品线中，包括在新加坡首发的小米手机，设计师可以通过主题获取更多收益。前期小米主要把产品做好，吸引用户登录平台，然后再形成机制，让有创造力的人帮我们完善和扩展平台，反过来吸引更多人加入平台，让他们获得收益。

团队管理的3大精髓

在小米内部，每个团队有各自优势，因为相对独立运营，团队之间还是会有差异，但都有统一的精髓。

一是结构扁平化。我们公司从最底层员工到创始人，只分为三级：创始人、主管、工程师。尽管我们是一家4000多人的公司，就算到1、2万人，我认为还能维持这种模式，人再多就很难说。

现在我要管理20多个团队，包括应用商店、游戏中心、主题商店，每个小团队都相当于小创意公司。因为管理的团队较多，我不能成为瓶颈，所以不能采取事先审批制度。

二是容错机制。我们有不同的MIUI版本：体验版、开发版、大众版。体验版只有几千用户，开发版几百万用户，大众版则有几千万。很多功能都是层层推进，所有用户都是我们的监督者和批评者。如果出现问题，雷总会看到，最初几千个用户也能感受到。他们觉得不爽，就会在论坛上吐槽，骂到我们不敢承认是自己做的，然后偷偷地改回去，所以容错机制很有必要。

我以前在谷歌呆过，谷歌的每个界面都是蓝色，当时公司内部争论该选用32种蓝中的哪一种。梅耶尔（前谷歌副总裁）认为这很好解决，把32种蓝分配给不同用户去体验，哪种效果最好就用哪种，这是谷歌的典型做法。因为这件事，谷歌的一位设计师还递了辞职，他觉得“老子做了这么多年设计师，页面用哪种蓝都不能决定（太憋屈了）”，其实这是一种容错的机制，你再牛逼也不一定不会犯错，也需要一种反馈机制来告诉你选择是否正确。

三是没有硬性KPI，用价值观管理。如果小米真的没有KPI，雷总也不会说今年出货4000万台。但我主要想表达的是不要硬性地唯KPI，任何KPI或多或少都是骗人的。当员工的经济利益跟KPI结合在一起时，人的贪欲就会让工作性质变质。比如要求一个App的日活率超过15%，达到15%就能拿年终奖，而现在只有7%，如此一来，即使你不会每天给用户弹窗，也会采取各种办法去诱惑、招惹用户。很多公司把日活率当成KPI而不择手段。这样你会一直想办法把产品营收搞上去，而忽略产品的改进。

除了KPI，你还需要建立用户评价机制，他们可以说你好，也可以说你不好，都是一个正确的信息传播。我们还在思考如何规划科学的KPI，但目前很难实现。

现场问答： 产品创新背后

微创新总裁营学员：在产品开发管理上，你刚才除了说扁平化，还有按业务划分。业务划分具体细致到什么程度才最合适？

洪锋：每个团队的情况都不一样，我的经验是当你觉得大部分人的时间不是在干活，而是在沟通，可能就需要停止这种状态。任何事都没有一个准确的答案，需要不同的团队去试错。

微创新总裁营学员：小米实行扁平化之后，员工上班时间都会逛论坛，但论坛这么大他们不可能有很多时间逛，有没有一种筛选机制？细节如何实现？

洪锋：现在论坛每天产生20万帖，工程师不可能全都看到，其实论坛80、90%的帖子是用户自助回复。用户骂我们是猪，这个问题也要回复，我们会解释是怎么回事，整个过程非常友好，有效解决问题。有很多编外版主，他们会整理负责版块的问题，去掉重复的问题，标记需要深入沟通的问题，然后汇总到论坛的工作人员。我们每个工程师都会负责一个领域，每天到他们手上的帖子可能只有几百个，全都是新问题，没有重复问题，这样工程师就能针对性解决。

如何持续的创新？

微创新总裁营学员：用户固然重要，但在变革性的创新上，还是内部团队起主导作用。请问小米是如何设置机制，来确保产品有持续的创新？另外小米工程师和产品经理是如何分工去完成一个任务，二者占比如何？

洪锋：第一个问题很难回答，其实主要看你招到的人才。有人不创新就难受，比如你想办法让员工天天吃菜，就招一些专门爱吃菜的人。第二个问题是关于工程师和产品经理如何有效互动，主要还是人与人之间的关系。无论是工程师还是产品经理，他们的自我意识都很强，所以最好的方式是让他们自由培养感情，自己决定合作方式。有时他们吵得很厉害，我过去和稀泥。但我觉得这是好事，各自都有观点，控制欲和创造欲才能产生碰撞，碰撞之后的结果如何，还是看谁更强势。

没有KPI,如何考核？

微创新总裁营学员：如果没有KPI，如何考核工程师和产品经理？是以你最终发放的奖金为标准吗？

洪锋：考核很简单，我完全下放权力，赋予每个小组的主管很强的考核权，让他们来决定每个团队成员的考核结果，我只要考核这些主管就行。

微创新总裁营学员：比如底层员工有人拿8万，有人拿10万，甚至是50万，他们会不会不服？

洪锋：规则很简单，根据公司的收支情况，雷总给我一笔预算，每个团队拿多少，我来分；团队内部拿多少，他们分。