金错刀:创业者如何不花钱招聘骨干人才?

早期招人首先必须对候选人描述清楚对项目框架、产品结构、未来前景以及实现前景的具体节奏,尽可能获得对方认同,从而打动优秀人才。

2015年,金错刀频道会启动一个创业公益项目——《创业狠问答》。第一季就是“不花钱”系列。创业公司节奏追求快、狠、准,传统雇用制已无法满足创业公司对人才的需求,招聘首当其冲成为普遍痛点,更成为知乎长期热议话题。最近我与很多创始人聊天,随着招聘平台的迅猛发展和社交招聘的崛起,有效缓解了普通员工招聘的尴尬。相比之下,他们对骨干人才的招聘更为迫切。今天,三位大牛DuangDuangDuang给创业者支招。

狠问题

@程俐:我是一名婚嫁O2O创业者,项目刚拿到天使投资,现急招营销合伙人和运营总监等骨干人才。我通过缘创派、拉勾、脉脉、朋友介绍等多渠道招聘,也投入一笔招聘费用,前后面试一大批相关人才,但始终未能找到合适人选。我深知创业想要成功必须坚持“团队第一,产品第二”,如何才能不花钱快速找到靠谱骨干人才?

狠回答

1马德龙:早期只招聘有潜力的实干家

马德龙(拉勾创始人)说:

拉勾早期可选招聘平台不多,主要靠朋友推荐和自身微博、微信影响力去招人。我认为团队融资并不是引以为傲的事,早期招人首先必须对候选人描述清楚对项目框架、产品结构、未来前景以及实现前景的具体节奏,尽可能获得对方认同,从而打动优秀人才。

二是创始人必须花更多时间在招人上,与其花时间等人才来面试,不如主动出击寻找优秀人才。可以挖掘身边人才,创始人社交面广是早期搭建团队的前提,通过自身人脉逐步扩散,花时间与真正优秀人才相处,而不是为了招人刻意认识对方,一定要长期积累自身在行业人才中的渗透度。同时,利用各种招聘平台或工具,它们可以让创业者主动去寻求人才,一个懒于主动招人的团队一定不行。

三是早期招人基本以实干家为主,而不是谋略家、战略家。早期招人可以把目标适当放低,比如找运营总监,短期内找不到合适人才,可以先招聘2个或多个运营专员,让项目尽快运转起来,从中挖掘有潜力人才,加以培训提升战略技能,他们未来将成为公司核心力量。而不是在招聘运营总监上花费巨大时间成本,因为创业公司最贵的不是钱、人力,而是时间。拉勾早期5、6名员工在业内并不牛,与拉勾成长两年后都成为行业响当当的狠角色,包括设计、运营、技术都蜕变为顶尖人才。

2金错刀:小米前6个月招人秘诀——花费70%的时间

金错刀(微创新研究中心创始人)说:

有一次,口袋购物的创始人王珂跟雷军抱怨:招人太难了。(口袋购物是雷军投资的公司)

雷军会反问:招人对你是不是很重要?

对方说:太重要了。

雷军问:你有没有花费70%以上的时间。

王珂的难题是招技术人才,接下来花了超过70%的时间天天呆在百度楼下的咖啡厅,见到人就聊天,把嗓子都聊哑了,成功的组建了包括CTO在内的技术团队,还挖到了一个百度前50位入职的技术大牛。

创业初期,小米公司很长一段时间不能公开小米公司的真正目标,作为2010年前后的一个看起来貌似做Android APP的公司,想招募到顶尖人才的难度可想而知。雷军说:“如果你招不到人才,只是因为你投入的精力不够多。”雷军每天都要花费一半以上的时间用来招募人才,前100名员工每名员工入职雷军都会亲自见面并沟通。 当时,招募优秀的硬件工程师尤其困难。有一次,一个硬件工程师被请去小米公司面试,这个硬件工程师非常资深和出色,但是他并没有创业的决心,对小米的前途也有些怀疑,小米公司上下轮番上阵,开始“面试”这个工程师,几个合伙人轮流和他交流,到最后,这个工程师被这种态度打动的同时,也感到非常疲劳,因为他已经被“面试”了整整12个小时。最后工程师说:好吧,我已经体力不支了,还是答应你们算了!

投入70%的的时间,是个笨办法,但是个最狠的办法。

3Sam Altman:早期玩命利用你的个人关系网络

Sam Altman(硅谷孵化器Y Combinator主席)说:

(创始人纪中展推荐。来源:知乎)

一、花更多时间去做招聘

绝大多数创业者几乎从来不花足够的时间在招聘上。在你弄清楚发展前景并找到可行商业模式之后,你应该开始花三分之一到二分之一的时间来进行招聘。听起来有些疯狂,因为你有一大堆工作要去做,但招聘永远是你所要做的事情里最重要的,而且最棒的公司总是和最棒的人才相辅相成的。你不能指望把这件事情外包出去,你需要花更多时间去看人,获得那些有潜力的候选人对你公司的垂青,并且和所有来面试的人去面对面交流。

二、关注能找到候选人的正确渠道

这个讨论会归结于“玩命利用你的个人关系网络”,最好的候选人来源是朋友或者朋友的朋友。为了找到最棒的人才,你必须主动出击,不要任何犹豫。他们几乎从来不去找工作,不要把你的招聘范围局限在那些正在寻找工作的人身上。

把候选人的挖掘作为一项长期投资来进行,你现在需要花时间与一些将来一年都不会具体谈论换工作的人交流。同时,尽可能让投资人知道你需要雇佣哪种人,利用投资人及其人际网络去寻找候选人。

三、找聪明、高效的人才

对于某个特定角色总会有一些相应的具体要求,但是聪明和高效这两条永远是普遍适用的要求。遗憾的是,很多创业者总是容易忘记这一原则,结果招来的人往往在早期创业公司根本不管用。其实,聪明、高效的人才并不难找,尝试和候选人聊他们到底做过什么,问他们最令人印象深刻的项目和最大成果。瞄准一个具体领域深入交流,搞清楚他们通过哪些方法去解决你所关心的关于职位的具体问题,前提是你查询相关资料后提出正确问题,这样你才能在交谈的最后阶段判断候选人的聪明程度。如果你在面试时学不到任何东西,这很糟糕;如果你在面试时感到无聊,那更糟糕。一个好的面试通常感觉像一场交谈,而不只是提问和回答。

四、让候选人感觉不只是面试

这是最重要的战术性建议。面试之后你很难知道与候选人一起工作到底是什么情况,但如果共事一阵子,一切都变得简单。在正式雇佣他之前,你可以选择晚上或周末,让他和你一起工作一两天。面试营销合伙人,让他尝试销售公司产品,并且从中挑刺,结束之后,不要忘记像普通合同工一样支付相应报酬,关于和他一起工作情况如何和他能否胜任角色,相比单纯面试,你将获得更确切的感受。

文/金错刀(微信公众号ijincuodao。覆盖300万科技商业人群的每日一干货)

采访/龚进辉(金错刀频道 编辑)

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4 Responses

  1. 魏小康说道:

    每天都有1~2家创业公司找到我们招人, 绝大部分公司我们都只能婉拒。很多次都会被对方或者朋友抱怨,说我们挑剔……
    我们只能苦笑,其实不是我们不想帮助大家招人,而是绝大部分创业公司依靠猎头招聘,是根本不现实的。
    所以我们干脆写篇长文,答下:“创业公司应该如何招聘?”、“为什么创业公司依靠猎头不靠谱?”。
    招聘,可以是个算术题,成功入职=候选人基数 X 概率。我给大家一讲,大家就知道这个算术题怎么做了。

    事先说下OfferCome公司:阿里部分事业部、360去年的Top1猎头供应商,只服务于C轮以后的团队。因此这篇文章也不是为了忽悠AB轮公司用我们猎头服务。

    一、对于创业公司的定义:
    站在猎头的角度看,我们把创业公司分为三类,跟VC的分法略有区别。
    1、A轮公司:
    市场刚起来:
    细分行业的可能有十几家。市场大的,如互联网金融等,可能有上百家。例如4、5年前的团购公司
    2、B轮公司:
    有十几家公司活着,但有声音的只有3、5家。第一梯队和其他已彻底拉开差距。但谁能成为最后的第一,不知道。
    例如今天的互联网教育里的,猿题库、一起作业网等。
    3、C轮公司:
    三甲已分,盈利模式也出来了,大家很清楚地知道谁会上市,谁等着被收购。例如一年前的美团、糯米、点评。

    二、站在求职者角度看:
    假定现在市场有10000人想跳槽,那么最终流向呢?根据我们的内部的数据统计看,符合28原则。
    1、8000人:
    80%,8000人是想去上市公司的——薪水中上,轻松稳定。
    2、2000人想去创业公司的:
    其中80%,1600人是想去C轮公司的,或起码是个B+轮——捞点股票且没有风险。
    3、20%中的20%下定决心,冒风险去A轮,B-轮企业
    其中还有很多是跟前同事、同学去创业的。——风险太大阿,熟人靠谱点。

    那没跟熟人走的那1、200人,我们这些AB轮公司是不是有机会了?

    先给组王冉写的《C轮死》的数据:“2014年拿到天使轮投资的公司达到812家,拿到A轮的达到846家,拿到B轮的也有225家“、”实际拿到天使轮、A轮和B轮的公司很可能要远远高于上面这些数字“(注,王冉的ABC轮跟我们的定义不同)
    这意味着,不管他是在智联拉勾等投的简历,还是找的猎头,他都会去面临上千家公司的诱惑。就算候选人对你们行业特感兴趣,然后他会发现这行业里,A轮公司有30家……
    因此,就算你们到了谈offer、提离职那一步,还有很多概率会被其他公司抢走。你们只是几十分之一。
    不要觉得“我们方向很好、著名VC投了我们、公司创始人来自BAT、给股份“等就一定能招到好人。站在候选人角度看,有几百家创业团队都具备这些特点。而跳出来的BAT+名校的候选人,最终去创业团队的,一年也就那么点人。

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    那我们创业公司怎么办?如何招聘?
    招聘是个很复杂的体系,细活,有很多文章可写。从招聘流程改进、雇主品牌、面试体系建设、内推体系到offer谈判等各种。但创业团队能做什么快速见效?
    糙快猛,见效快的活也有一些可做,这主要是围绕着扩大基数、提高概率来做。
    三、如何扩大候选人基数:
    1、网络渠道:
    所有招聘网站、技术论坛、水木、北邮人的广告位都买了,技术公众号、产品公众号各种投广告。
    这钱不贵,几万块买个两周的首页、横幅、搜索前三名什么的(恩,销售的价格都是可以砍的),可以大幅增加量。
    2、猎头渠道:
    实际这条路概率很低,随手写写而已,A轮,或者刚B轮的不建议使用。
    如果到了用猎头那步,设置一个合理的点数,把能签的猎头都签了。大部分猎头都是按招聘结果付费,前期招聘方没有投入,还好。
    1)、如何找到猎头公司:
    找大公司的HR朋友问问,有无觉得用的不错的猎头。大部分上市公司都会签几十家甚至上百家猎头供应商,最后能给他们招到人的,只有几家。​
    大规模散发你要用猎头的信息,欢迎猎头朋友们过来合作。
    2)、合理的猎头服务费点数:
    给25~30个点的服务费(市场行情是20个点)
    原因:
    A.市场中位值是20~25个点
    互联网上市公司大部分是18~22个点,初次合作,没名气的猎头,给18个点,有名气的给20个点,合作一年做的好给22点或者更高。
    小部分招人难的或者激进一点的,点数更高一些。上市公司25、28个点也见过。
    这个价格是经过他们这么多年长期砍价、提价摸索出来的,代表了市场行情。

    B.靠谱猎头供给不足,上市公司招聘量很大,猎头不够用
    猎头业是个从属行业,先有互联网,才有做互联网的猎头。而猎头的培养周期又长。这两点决定了,好猎头的供给量是跟不上互联网行业发展的。
    而目前90%的互联网上市公司招人都很疯狂,你自己想想或者去招聘网站翻下,大家都缺人。好猎头根本忙不过来。
    C.创业公司,招聘难度比上市公司大很多.
    开25、30个点,才能吸引到一些靠谱的新猎头或者小猎头愿意给你做。或者一些大的猎头公司,顺手做。
    当然,市场上多的是18、20个点的猎头公司,还有只收7、8个点的。统一特点就是没能力或者没资格服务大客户。如果一猎头,给BAT、上市互联网公司都招不到人,你觉得他能搞定候选人不去BAT、58、去哪儿,而是来你们这?
    3、其他渠道
    内推、校招等方式我就不展开讲了。

    另外,有无模式能颠覆猎头公司和收费?同为创业公司,我们也一直在摸索,时刻都想着通过互联网等颠覆这个行业,也看了很多招聘业的投资案例,目前答案是暂时没有。大家可以广泛地用下试试,试完了就知道结果了。大部分跟智联、51解决的问题类似。

    四、如何提升成功概率:
    1、网络招聘渠道
    1)、公司PR后,重点配合投两周招聘广告。没有PR,或者产品没上线的话,不要去投招聘广告,浪费时间和金钱。
    2)、招聘文案写的简洁,切中要害
    站在候选人角度想想候选人想了解什么,想要什么?为什么加入你们?很多招聘文案,讲零食、讲健身、讲补充医疗。╮(╯▽╰)╭,这些……这还不如请几个员工在知乎真实地分享下在公司工作的体验。
    对于候选人来说,每个团队/产品都有自己的卖点,例如知乎,很多加入他们的人本身就是他们的用户,喜欢他们的内容,例如最美应用,追求在产品的用户体验方面往极致了做的人也会喜欢他们。抓准你们团队自己的卖点很重要。

    有些公司的招聘文案特花哨,画的、写的挺好看的,我觉得HR和UED都不容易,不过有那空不如多找几个谈崩了offer的再谈谈。创业公司,少浪费时间在这些方面,那是大公司才有空干的。
    2、猎头概率:
    找靠谱点的猎头,方法:
    提几个入门问题:
    那些愿意跟你们聊的猎头公司,问他们几个基本问题:说自己擅长做java的,问问“哪些互联网上市公司用java”,说擅长做PHP的,问问鸟哥是谁,说对百度熟悉的,问问PTUB是什么意思,等诸如此类的入门问题。别问太难的了,问完这些你就可以筛掉95%的猎头了。剩下的5%就是靠谱猎头。恩,你没看错,我们猎头业就是这样糙。
    问业绩:
    很多公司号称有很多大客户,问问,在哪些客户里能排到三甲。找熟人去做下背调。
    3、骨干:
    别指望网络招聘渠道或者猎头,靠自己动用周围关系找。如果你周围的人,都不愿意跟你创业当骨干,你觉得你能忽悠的了外人?
    对于大牛、骨干——讲愿景、信仰,因为他们到处被抢,钱所有人都给得起,大家最重要的是拼信仰和愿景。
    他们关注的更多的是:我跟谁做,做什么事情,能不能改变世界和自己?
    如果不考虑,就多骚扰,打关系、感情牌。
    4、普通员工多给钱
    不要指望在前期能找一些素质好,工作一两年的好苗子来做普通员工(有可能能找到,但太耗费时间和精力了)。就去找工作了十年,薪水还10k、15k的码农。或者工作3、5年,10K的。
    为什么?因为他们的职业道路肯定有问题。这些人既然跳过N个坑了,他们一般不会介意再跳一个可能是坑,可能是天堂的地方。而且,他们能解决一些很现实的常规技术问题。
    但是这些人面前有上千个这样的公司,可能还有一些上市公司也要他(恩,现在BAT社招根本没有节操的,什么样的人都招)。
    那你怎么办?多给钱。这些人的特点就是会为了3、5K,不选BAT选你们(因为35K对他们而言是涨了30、50%)
    找点亚信、东软、中软等的,能独立干活且略微用心的,现在15K,别人给18K,没关系,我给25K。保证你比其他公司多30%,压倒性优势。(给多少钱的offer,是门学问:既不要太亏,又保证别的对手跟不起。——前提是你真了解市场价位。)
    对于普通员工——少给点股票,多给点钱,适当谈谈愿景就可以了。

    5、AB轮不要太在乎招聘费用、人员工资,C轮注意保持一下内部平衡
    能在半年内,招到足够合适的人手,产品上线速度超过对手一截,客户新增和留存率高于对手,下一轮的时候VC会选择投你而不是对手的。你只要保持这个薪水溢价一年到一年半,过了这个槛,活到B+轮,你招人就会容易很多。只要你能活到C轮,你就可以按照市场行情来招人了,而不用给出溢价了。
    你前几年肯定听说过今日头条、美团等之前开了很高的offer抢人,你现在听说他们开很离谱的价格嘛?如果你招不到人,你半年后公司都黄了,你还想员工薪资合理否干嘛。
    再说了,很多创业公司都周六上班,就这一条也该比别人多开20%阿。

    6、其他:
    A.再强调一下,吸引候选人,尤其是牛人,最重要的还是愿景,信仰,我们到底想做什么事情。
    把跟VC讲的事情,讲给他们。
    B.但是,不要局限于现有的企业文化来招人
    否则公司就一直在一个小圈圈里面打转,没有新鲜血液和思想,没有人会超出老板的思想,就会越做越差。​豆瓣就是一个最典型的例子,只招那些非常喜欢豆瓣的超文艺青年​,看看现在的状态。半死不活,糟践了那么多数据和用户。
    如果鸟哥愿意来你们公司,你管鸟哥喜欢交响乐还是喜欢重金属呢。
    C.注意,不是说多花钱就能招到人,就能搭建出来好的团队。最关键的,还是看你们几个创始人和骨干如何带着这群羊去抢市场了。

    五、各轮公司的一些招聘要点
    1、A轮之前:
    不要浪费太多时间在招聘上,有个idea,融了钱或者自己投钱。赶紧把产品开发出来上线是王道。
    为什么?因为你这个阶段通过外人渠道招到人的概率基本等于0,尤其是产品没上线,或者产品用户量很低的时候。
    就靠几个合伙人找几个熟人扛着。不行找外包。
    2、A轮:
    通过上面的方法找,愿意来的, 人品没问题的,水平不是太差的,都要。
    马云曾调侃过,当时他创业的时候,“街上只要会走路的人,只要不是太残疾,我们都招回来了”,这是事实。
    我们跟几家近两年上市的公司,从C轮就合作了。这些公司,最开始都是有几个不错或者凑活能用的骨干,带着一票中软这个层次的人在干活,拼管理拼加班拼迭代速度。然后每一轮,再淘汰跟不上的员工,引入更好的骨干。
    某公司,最早我们给他做时,“东软亚信里面的前2、30%+正规本科”就很开心地付了猎头费,过了一两年,变成了“有点名气的互联网公司里前4、50%+211”,再过了一两年,变成了“BAT里面的2、30%+名校”,大爷都是从孙子过来的。能招到人就不错了。
    创业,本来拼的就是创业者自身的远见、管理、体力、执行力等,而不是拼创业者谁能找到更好的猎头、网络招聘渠道。
    3、B轮:
    如果你已经排前三了,对手死了不少了,且行业空间还很大,盈利模式可见。
    那可以考虑找猎头了。
    4、C轮:
    你都活到C轮了,对于如何招聘肯定是深有体会,给的offer肯定也是合理的。欢迎来跟我们合作。

    改天的话,可以再谈谈2015年的互联网行业招聘供需、行情情况。我们在一些大客户那做过此类分享,总体而言,就是15年的招聘异常地艰辛,比14年难多了。对于很多创业团队而言,半年内再招不到人,那就等死吧。

  2. 李攀说道:

    从技术岗来谈,我面试过校招的学生,也面试过跟我差不多水平的社招码农,还面试过比我年长不少的技术专家。不过我觉得要回答题主这个问题,不妨从面试者的角度来考虑:『创业公司如何招人(码农)?』这个问题,如果你能明白『码农为什么要选择加入你这家创业公司?』,那么前者问题应该可以迎刃而解。

    本人常年坐标杭州,这是一个很重要的地理因素。因为很多人会觉得阿里氛围可怕 or Java体系太沉重 or 加班太辛苦为由选择拒绝去阿里,也会觉得网易游戏部门太苦逼 or 网易其它部门太养鱼 or 网易TM在江对面真远为由选择拒绝去网易。乍一看,杭州的互联网大厂对不少码农来说并不太适合,如果这部分码农(比如我)不愿意去魔都的话,那么很大程度上就会选择去杭州的创业公司工作了。同样也可以这么说,杭州是目前互联网创业的好地方。

    纵观杭州互联网公司,绝大部分都处在天使轮到B轮这个区间,偶有像蘑菇街这样已经完成D轮的公司。剩下的像一些在杭主流的互联网金融企业,如挖财、铜板街、51信用卡、鑫合汇、盈盈理财等都在B轮上下,本人目前也是在人数规模还不足1000的B轮互联网公司工作,所以应该恰好能满足题主要求。

    对于一名从小接触编程的码农来说,直观地去评估一家创业公司的好坏,就是技术与背景。

    如果是仍处在天使轮阶段的公司,你要寻求一位技术合伙人,那么作为公司来说,你最需要考虑的是该不该出让股权?该出让多少股权?我所推崇的一个计算股权底数s的方式是:

    Investment表示合伙人出资金额
    Salary表示合伙人原来应有的薪水(年)
    Worktime表示约定为公司工作时长(年)
    Return表示合伙人约定工作时间内能拿到的报酬
    CompanyValuation表示公司现在的估值
    Base表示公司愿意给合伙人的股权基数,一般在3%以内
    (啥都想搞个模型的算法码农毛病又来了……)

    比如一个技术合伙人愿意技术入伙(不出资,Investment=0):其原有50万左右(Salary=50W)的年薪,他和公司约定,愿意降薪至20万(Return=20W)为公司工作一年直到第一轮融资。假设此时公司这个项目估值为200万(CompanyValuation=200W),那么根据上述公式,该技术合伙人至少应得到(0 + 50W * 1year – 20W) / 200W = 15%的股权才算是合理,因为即使你决定第一年不降薪入职,公司也应该给出1% ~ 3%不等的股权(Base)。否则,他有宽敞明亮的办公室指挥几十号码农的管理岗不做,非得要跟你一起挤在小屋里没日没夜加班?484傻?

    我相信有认真的同学一定会问,如何评价一个天使轮阶段公司的估值呢?这就又是另一个问题了不在这儿阐述,可以参考一家公司的「估值」是怎么估出来的?谁来估? – 风险投资(VC)当中 @周怡 的回答:
    这种方法是由美国人博克斯首创的,对于初创期的企业进行价值评估的方法,典型做法是对所投企业根据下面的公式来估值:
    一个好的创意 100万元
    一个好的盈利模式 100万元
    优秀的管理团队 100万-200万元
    优秀的董事会 100万元
    巨大的产品前景 100万元
    加起来,一家初创企业的价值为100万元-600万元。
    简单粗暴,不得不服。

    好了,假如说你是一个靠谱的老板,那么你应该可以拥有一位靠谱的技术合伙人了。

    接下来就是招团队骨干了,一般来说前10名员工会获得公司0.1%的股权,剩下的一般以期权形式发放,期权池基本占总数的10%~15%。其实我挺想反对本楼里一切回答说画大饼的回答,因为当你决定你要以『画大饼』的形式招人的时候,你就笃定和优秀人才挥手告别了:你觉得你通过『画大饼』的形式招到了人是赚到了,其实只是因为你招的人并不聪明,被你忽悠进了而已。

    那么怎么样才能真正吸引到技术精英骨干加入初创公司呢?答案就是要拥有一个超高水平和魅力的技术Leader。至少对我而言,在我认为我还不能挑起整个公司大梁的时候,有一个高出我两三个level的人在,我才会心甘情愿地加入。

    好像这篇答得有点乱,希望以下内容能作为一篇干货。

    招人,说到底,就是雇主和雇员的金钱利益关系。除了三观相符之外,把钱给足了,总是会有人来的。那么对于钱而言,注重以下几点:

    1、稳定的现金发放,交满五险一金,公积金按当地上限比例缴纳;
    2、现金价格符合市场平均水平,最多不能低于市场平均20%;
    3、期权的发行要写在签署的劳动合同中,并注明入职的期权行权价;
    4、初创公司内部要尽早建立期权交易系统,供员工进行内部交易,可由第三方托管;
    5、如果公司打算在纳斯达克上市,尽早公开普通股兑ADS的换算比例;
    6、公司要提供期权的参考公允价。

    如果创业公司能真真切切做到以上这几点,别人很大程度上就不会认为你是在『画大饼』招人。

    剩下就是面试时谈三观环节,一般从我这样的码农角度来看,有以下几个雷区:

    1、公司项目发展不以技术驱动,不去;
    2、公司项目的技术壁垒低,不去;
    3、老板认为公司能打下江山全靠销售,码农工资虚高,不去;
    4、公司技术Leader的水平无法征服我,不去;
    5、公司项目没有明确盈利方向,不去;
    6、公司要让技术人员背大量的业务KPI(纯技术项目除外),不去;
    7、没有自由的创造环境,不去。

    那么反过来,就是初创公司容易招到优秀人才的方式。

    核心团队:
    这种人价值观是否与创始团队一直比其他更重要,往往是可遇不可求,用猎头或者熟人推荐,ceo亲自聊,甚至创始团队组团聊,多沟通,能谈出火花的,志同道合的才能进来。
    中层管理:
    市场上并不少,如果创业有一定时间了,建议多提拔内部员工,让初创团队更有激情。另外如果是急需的岗位也可以不排除用猎头这样的机构协助。
    普通员工:
    需要量大,建议专职招聘人员,设定KPI,大量从社会,互联网搜索,如果公司发展很快,可以找RPO公司合作,他们效率会更高。
    专业人才:
    这种人市场上少,可以借助猎头定向挖掘。

    即便同一阶段的创业公司,有的经历了几年,有的之开始了几个月,公司文化差异还是很大的,没法子用一定之规来描述。招人确实是这个阶段的重要工作,不能偷懒。

    这几乎是所有初创公司面临的第一难题。特别是天使轮、A 轮的 startup ,产品 demo 刚刚依靠几个创始人完成,初步得到认可,这时候需要扩大研发、运营团队,该去哪里招人,该怎么招呢?我们总结了三个渠道,招聘网站、内推、社交平台。

    先讲招聘网站,智联、英才没有为互联网公司招聘做特殊的优化,质量参差不奇,当然有时候也会挖到宝贝。那专注于互联网垂直招聘的拉勾网又如何呢?可以上拉勾看一下,都是大公司或者已经小有名气的公司才能收到简历,一般的无名企业顾者寥寥。

    我曾经问过我们公司的 CTO,为什么我们不上拉勾试试?他回了我一句,一般上拉勾的人都比较「贼」,精英有,更多的都是浮夸的「互联网人」,随便做过一些实习项目就敢来要 15、20K 的大有人在,还不如多花点时间在智联上淘淘宝,那儿的人比较实在,只是多费电时间罢了。

    再说内推。不得不说内推其实是 startup 最有效率的招聘方式。一开始公司没钱没名,办公室可能又小又破,更别说前台招牌了,曾经有人来面试一看这环境,心里嘀咕,这丫不会是个传销团伙骗人的吧,还没聊完借故上厕所跑了。但内推的基本都是自己曾经的同事、朋友、同学,首先就能解决最大的「信任」问题。公司可以扩大一下内推范围,不要局限在创始人的圈子里,很多核心员工周围也有不错的资源。

    最后说社交平台。现在的自我展示方式越来越多,有很多自己专业领域内的达人愿意在知乎、微信公号、博客分享自己的见解,思考,而且文如其人,花点心思在这上面,说不定可以找到自己想要的牛人。

    招人那么难,是不是找个 HR 就行了?答案是否,HR 毕竟不是行业从业者,平时不接触业务一线,更是接触不到那样的人。品牌小的时候,只能靠创始人的魅力去吸引业务一把手,把业务一把手当成种子去辐射,等到吸引足够多的种子选手之后,这时才是 HR 来收网的时机。
    招人绝对是个体力活,真的是春天撒种,秋天才能收获,所以有意向扩张团队的,一定要做好预判。

    最关键的一点,利用好核心人员的圈子才是,一个好的合伙人不仅是相关业务的专家,而且最好还能自带一个排的相关人力资源,这才是真·合伙人

    人是公司最重要的财富。对的人能把二流的想法干成一流的事情,错的人会把一流的想法干成二流的事情。
    人的能力和文化同样重要。对的人不仅自己会越变越好,还会带动周围的人越变越好。错的人进来,不仅反而会让你和团队花更多的时间,结果还不好。
    招聘最大的成本,是找错人 – 尝试融入 – 出问题 – 替换,耽误时间、事情和机会的总成本。
    你在面试的人,一旦通过,就会长年累月的跟你在一起工作。你愿意和ta一起面对艰巨的挑战和艰难的时刻么?如果确定是,才说同意招聘。
    初创公司比较难招到特别棒的人才,但也绝不能妥协。一方面尽可能招到当前阶段能找到的最好的人才,另一方面努力培养自己的人才;让候选人了解到你们是多么努力培养人才,这本身就能帮你吸引到更好的人才。
    招聘职位描述(Job Description)
    简明扼要,说清楚工作内容和职位要求。行业普遍的要求,放不放其实并没有那么重要。对内,总结成3-5个关键词,便于HR去检索。
    简明扼要,说清楚企业自身的吸引力、尤其是差异化的吸引力(比如李开复老师投资,苹果年度最佳,技术牛人leader,妹子多)。在招聘网站上,总结成3-5个关键词,便于求职者来检索。
    行文中展现对职位的重视,以及积极的团队文化。

    面试考察
    专业能力
    请ta介绍过去做过最有成绩的、最有难度的项目经历,不停追问细节,只有亲身认真做过,才能说出扎实的细节;多问几个维度,交叉验证。
    请ta介绍过去收获最大的项目经历,过程中是如何学习、提升的,不停追问细节。
    分析、创造力
    请ta介绍以前做过的一件事情,是如何分析问题、解决问题、评估结果的。重新来过可以怎样做的更好,从多少方面、多少方法入手。
    把现在你面对的实际问题扔给ta,看ta怎么分析解决,从多少方面、多少方法入手,遇到不会的东西怎么想办法。
    协作能力
    请ta介绍和同事或外部合作方协作完成一个任务的故事,遇到什么困难,是怎么解决的。
    请ta介绍有没有和同事或外部合作方遇到过冲突、或者意见不一致,是怎么解决的。
    文化契合度
    请ta介绍在过去工作经历中,最开心的、最不开心的事情是什么,为什么。
    把现在咱们团队中存在的实际问题扔给ta,问ta怎么想、会怎么做。
    附加HR问题
    了解ta的职业规划、稳定性、离职原因,如何评价之前的工作环境、希望要怎样的工作环境,家庭情况等(注意,欧美公司严禁询问种族、婚育情况,涉嫌违法)。
    了解ta对这份工作有什么期待和顾虑。
    结论
    如果同意招聘/强烈支持招聘,进入下一轮。
    如果不同意招聘,婉拒或者安排补充面试。

    招聘过程中还要注意
    招聘不只是HR的事,是每个人的事。你的朋友中就有最佳候选人(你了解ta的能力和文化),把你的手机通讯录、微信、微博、Linkedin、脉脉等等都过一遍;相关的人都骚扰一遍,你并不知道ta现在的状态究竟怎样、是不是在看新机会。
    在各种综合的、专业的招聘平台上都要下功夫。
    拿到候选人联系方式,第一时间联系,交流情况、约面试。好人才是被疯抢的。
    面试的时候,如果不是万不得已,一定不要让候选人等。好人才是被疯抢的。
    面试到不错的候选人,最好最好当场送往下一轮面试,直至做出最终的招聘结论。好人才是被疯抢的。
    面试到不合适的候选人,不要马上草草结束,给候选人留下的坏印象是会传播的。但也不用浪费你的时间,跟候选人了解相关行业、公司情况,(如果适合)和候选人坦诚交流职业发展建议,都是不错的选择。
    无论遇到合适或不合适的候选人,面试时间都是30-40分钟为宜,最少20分钟。
    无论遇到合适或不合适的候选人,都不要忘了花一些时间宣传自己的公司/团队,种一颗种子。
    及时(当天)写面试反馈。简明扼要,有自己的判断,有判断的依据事实,有招聘的决定。

    研发产品离不开团队的每个人,对于招人,我们从最开始到现在,都延续着推荐为主,社招为辅的策略,这有两方面的原因:

    – 对求职者来说,创业团队没有很多能吸引他们的地方,单纯的画饼是不够的,得要人认可创始人和产品方向,对陌生人来说,这本来就是一个很难的事情;
    – 对创业团队来说,说实话,我们没有时间去培养一个普通的毕业生,我们需要的是战斗力十足的伙伴,但不想通过招聘网站去招到一些不靠谱不稳定的早期员工。

    最靠谱早期创业伙伴,一定是来自周围朋友的推荐,我们最早期的市场运营、设计师、研发,基本都是朋友推荐的,这个是我们一直认为的正确的方式。

  3. 包子说道:

    不看简历也不阻挠招聘,他认为本来就不指望招完美的人。面试是6-8轮考试,而工作3-6月后会知道更多。可以先尝试,如果不行,就给补偿金在继续招人。不把公司当成婚姻一锤子买卖。

    招聘不是个清单,很多人喜欢说我喜欢你们文化。你问他不同意什么并为什么?如果他不知道,就不是一个理性思考的人。Netflix是寻找对问题保持好奇的人,而不是言听计从。

    Google

    Eric曾经写过一本书 “How Google Works”, 有三分之一的篇幅都在说招聘。关于 Google 的招聘,我们的原则是:从不希望招二流学校的学生,只希望招 GPA 高的学生。尽管现今的 Google 放宽了一些招聘的要求,这么多年来,这个招聘体制保证了 Google 可以招到世界上最优秀的人才。

    另外一点是不需要 “Glue People”,这些人游走在各个部门之间,营造着和谐的团队氛围,但事实是,他们什么也没做。所以把 Google 里面这样的人不断解雇掉。

    Airbnb

    我认为文化是一种做事的共同方式。没有好的或者坏的文化,但有弱和强文化之分。我希望有强文化,一个分享的使命,一种分享的做事方式。文化的很大一部分是招聘,你希望跟谁一起长时间共事,如何去除不符合文化的人。我早期是面试每个人的,直到200人。我的团队跪求我别这样了,因为这没法扩张。现在在招聘过程中,除了功能技术面试,我们还让每个人面试文化部分。两轮独立面试者测试6个核心价值。其中一个是「主人翁意识」-热情好客帮助别人。我们可以通过应聘者之前的生活工作背景以及调查问卷中得出答案。

    VMware

    当VMware小时,使命没有定义好,让别人加入就很难。每次招人都是不简单。当VMware扩张时候,我们招了100人一个月,其实当你规模变大就容易招聘,但你不要降低标准。当更大时,第一个人才对手就是Google。

    事实上,Larry Sergey说为什么让我加入Google董事会是因为他们失去人去VMware,很少发生的事情。我们对候选人的劝说是如果你想7*24小时工作,你就去Google,如果你有一些兴趣,家庭,或者在工作外做你想要的,你就来VMware。我们不会像Google工作那么长,员工都是正常时间。

    Theranos

    不管你管理有多好,你还是会招聘时候犯错因为你看到一个新候选人没多久就要进入家庭。你需要做判断,去理解新来的员工为什么加入Theranos。为什么是我们?不是别人?什么让你做决定?如果他们最终答案不是我们的使命,还是劝他们去其他公司吧。我们需要战士,我们公司很多人因为可预防的疾病而失去亲人或者家里患有自闭症的需要每天验血,他们知道这意味什么。这样你工作的意义截然不同。

    亲自面试

    招聘,Workday的首席执行官Aneel,和他的共同创始人David,后者是PeopleSoft的创始人。曾对每个员工进行面试直至公司规模达到500人。因为他们认为,保持这种传统文化很重要,并且直到你全部招募到首批500人,他们都会以一种传统文化进行面试。但是即使是在第500人,也会发生变化,因为他们无法这样坚持到10,000人。

    尤其是A轮刚起步的公司,麻雀小不说五脏还有可能不全,这时需要的是leader们亲自上阵画大饼。
    觉得求职者在此可以分为思考和不思考的两拨人。
    思考的人,他会自己判断公司前景。公司前景主要看行业前景和老板人格魅力两方面,行业前景他不会去听老板的一面之词,这时,老板有些牛就不要吹了,会让人家觉得你不实在,要做的是让求职者不仅看到你的个人智慧,更要让他认同你对团队的管理模式。
    不思考的人,他们就像是锤子,无论在谁的手里他们都能用来钉钉子。这是就要看老板的口(chui)才(bi)能力啦,总之是让他觉得在你这里在不久的将来他能砸比在上市公司更多的钉子。
    然•并•卵。我就不告诉你,其实我只不过曾经是某杂志的实习生而已。

    1.校招

    创业公司也可以校招,和大公司怎么拼? 找大公司看不到的盲点。比如说,给一些有不错潜质但是成绩并不那么突出的孩子实习机会,并且给予足够的成长空间,百度刚创业的时候,校招是主力。 李明远这样的人都是从实习生练出来的 。

    2.员工推荐

    这也很重要,你招到一个不错的员工,他的朋友,他的前同事,他的前领导,都可能成为你的员工,甚至他的亲戚,举贤不避亲。 这里的关键是让你的员工觉得这个公司有希望,有机会,愿意把自己的朋友带来一起发展。如果员工自己牢骚满腹,他不会推荐朋友来的。 我们现在员工推荐是非常主要的人才渠道,事实证明,比招聘网站的质量好太多。

    3.影响力建设

    其实影响力很重要,比如说你说微博招聘好,先做影响力,影响力怎么做?先要有分享精神,以及分享能力。

    我们在厦门做了几期技术分享会,产品分享会,请了厦门范围内,领域内比较有能力的人一起来分享,免费提供场所和饮料,成本不高,也不是挖人会,也不是广告会,就是针对产品主题,技术主题,展开讨论和分享,顺带提供一些案例,当然,很多是我们自己的案例,渐渐的,这个圈子就会认可我们,觉得我们是真正做产品,懂技术的团队,做的是靠谱的事情,慕名而来的就开始多起来了。

    靠待遇挖人是最不靠谱的事情,因为如果一个牛人,因为你待遇给的高才来,这种人不适合创业。

    薪酬待遇一定不能高,记住我说的,一定不能!但是激励制度一定要到位,神马激励制度,我举个例子,我一个朋友的公司,创业公司,百来个人,其中主程月分红10来万。底薪和巨头公司相比差距很大,但是成绩做出来后,激励一定要到位,或者是分红,或者是绩效奖金,或者是期权股权这样的,这样,一些自信,在大公司被埋没无处发挥的牛人才会前来施展拳脚。

    以上浅见,仅供参考。

    如果你没和创新工厂这样的大单位拉上关系,招聘会很艰难。你的问题是“怎么招人”,可以有很多层意思,下面是一些个人体会。

    定高一点的标准
    创业公司通常不需要很多人,但需要尽可能牛逼的人,因为创业公司的第一阶段很短,如果这些人不够牛逼,到第二阶段的时候,他们就力不从心;如果创业公司里做事的人都是泛泛之辈,甚至级别更低的,那么很多事儿就没有可操作性,管理方式就必须得适应管理泛泛之辈的哲学,团队的文化的形成就会严重滞后,文化这玩意儿你很难通过一个人事部门或者通过制度的方式后期改良,很大程度上从你招到的第一批人就已经决定了,优秀的人总是愿意和优秀的人一起工作。
    不要侥幸心理,觉得C level的人我加把劲管理管理能成为A level的人,不是完全没有可能,但何必走那么大一圈,担这种风险,招一个A level的人不是更好?如果管理本身真能变腐朽为神奇,那国际上牛B公司这么高的管理水平为什么还要有这么高的招聘门槛。
    招牛人是有等待时间的,得有耐心,不要轻易降低标准。如果你成功了,你会庆幸自己在初期定下的标准,如果你失败了,你也可以认了,如果一个山头一直精干的部队那不下来,那么就至少可以判断是否进攻的策略是否有问题,大战略是否正确;但我还没有了解到过一个公司因为招了比较高级比较贵的人垮掉了的。

    让公司有实实在在的吸引力

    你的目的是招到人,而且是招到尽可能level高的人,问题很可能不在“招聘”本身上,得想想公司的吸引力在哪里,拿个纸列出来:
    处在快速上升的行业,与其说应聘者选择你,还不如说他选择了你所在的行业
    有竞争力的薪资待遇,你招的人只是为创业公司工作,不是创业者(对大部分员工来说),千万不要假设他们可以不在乎待遇福利
    公司的运营潜力,比如行业经验,投资人关系
    公司高层的良好的背景
    当前团队的背景
    不拘一格的人才制度
    能够给予个人的重要职责和发展空间(这很可能是一般成熟公司给不了的)
    项目本身的挑战
    然后找一种适合自己的方式向应聘者传达这些信息。
    如果你的创业公司还不具备上面多项吸引力,我觉得招聘的可操作性就很小很小,招到优秀人才的概率几乎为0,招到了就是市场上的所谓三流人才,但我自己的经历告诉我,绝大多数情况下要真是三流人才也不太可能做一流的事情,你扪心自问愿意不愿意给三流人才二流的工资,我想不会。

    留住他们

    大多数创业公司得不到行业一流人才,创业阶段确实没有这么大的吸引力,无论你怎么努力,什么筛选上万份简历,这是创新工厂这样背景的公司玩的游戏,不属于你,这是事实。虽然“留住人才”严格地说不属于招聘的环节,但你为留住他们所做出的努力将直接影响你的招聘;创业公司的人才流动率很高很剧烈,你得想个辙留住他们,你的人事部门要假设你的员工会走,而不是他们会留下来;一般公司不敢用的制度你得试试,只要能服务于这个目标,一般老板霍不出去的激励你要敢霍出去,你不需要霍出去很多次,霍出去几次你的员工就对你有了向心力;千万别把什么期权股票这些东西挂在最边上,这是忽悠,不是激励;你可能得诚实一点告诉他们那玩意儿很漫长,你不告诉他们他们也知道,公司得创造这种实诚的态度,牛人不介意这些,牛人很介意你忽悠他们;一条船在风雨飘摇的时候,你给他们的最大激励就是我就是死也不会吃你的肉,可惜的是,很多公司会从自己的员工开刀。

    我的公司叫泰尼网络科技有限公司,我们的产品是 http://iApp4Me.com (此产品已经关闭,公司还没倒闭)。

    有人说要用最好的价钱找最好的人才。结果是我认为充足的天使投资,要是都雇我找得到的最好的人的话,也就够花两三个月的。而且他们我不一定能够说服跟我混。我个人能力有限,不认为我有带领超级团队的能力。

    所以,我去找跟我互补的小朋友,我的iOS程序员,Php程序员都只有一两年工作经验,但是他们在他们的领域比我强多了。我准备要的前端小朋友,大学刚毕业,也不是啥好学校,但是我给了他一个我觉得我很难实现的效果,一天后,他给了我一个我觉得很满意的Demo(不完美,但是很不错),他很聪明,我相信聪明的孩子可以学会每件需要学会的东西。

    我给公司制定的是工作时间是早晨11点上班,下午6点下班。原因是,一、我自己很难保证11点前,会一定到公司,我做不到的话,不想强迫别人做到;二、我们知道再好的工程师,一天能高效工作的时间也只有三个小时左右。

    我们的工作时间短,所以我不希望被浪费,所以我们不需要大家出门找吃的,我们每天集体订餐,尽量让大家吃好(有点难做到,送餐服务不是很稳定)。公司的冰箱里放满可乐和矿泉水等等,最近天热了还有一堆冰激凌和冰棍,箱子里面也有方便食品(不为加班,为了大家万一下午饿),全都是免费的。一方面希望大家可以过得舒服,也免得大家需要自己出门采购。

    我们尽量不让冗长的会议耽误时间,希望每个人的沟通本身就是高效的,希望每个项目计划是高效的,希望执行是高效的。

    我不会给他们准备各种各样的培训,因为我相信最好的学习来自工作,来自业余时间的努力。业余时间的努力,我管不着,也不干涉。工作方面,我希望公司能高速成长,用户量能高速成长,这样每个人为了做好工作,就会开始学习无数的东西,面临无数的挑战,这种状态是可以让人最快成长的。

    我会跟每个来应聘的人谈清楚,作为一个小公司,加入我们是有风险的,小公司倒闭的几率比大公司大多了,只不过大多不上报纸而已。我会告诉他我们给的薪资不会是最高的,但是会尽量合理,且可以协商,不会让他无法谋生。

    写完这个答案1年多后,iApp4me这个产品因为经营不善关闭了。在我们快弹尽粮绝的时候,账上只有20万的时候,我跟投资人讨论过是否清盘

  4. 包子说道:

    不看简历也不阻挠招聘,他认为本来就不指望招完美的人。面试是6-8轮考试,而工作3-6月后会知道更多。可以先尝试,如果不行,就给补偿金在继续招人。不把公司当成婚姻一锤子买卖。

    招聘不是个清单,很多人喜欢说我喜欢你们文化。你问他不同意什么并为什么?如果他不知道,就不是一个理性思考的人。Netflix是寻找对问题保持好奇的人,而不是言听计从。

    Google

    Eric曾经写过一本书 “How Google Works”, 有三分之一的篇幅都在说招聘。关于 Google 的招聘,我们的原则是:从不希望招二流学校的学生,只希望招 GPA 高的学生。尽管现今的 Google 放宽了一些招聘的要求,这么多年来,这个招聘体制保证了 Google 可以招到世界上最优秀的人才。

    另外一点是不需要 “Glue People”,这些人游走在各个部门之间,营造着和谐的团队氛围,但事实是,他们什么也没做。所以把 Google 里面这样的人不断解雇掉。

    Airbnb

    我认为文化是一种做事的共同方式。没有好的或者坏的文化,但有弱和强文化之分。我希望有强文化,一个分享的使命,一种分享的做事方式。文化的很大一部分是招聘,你希望跟谁一起长时间共事,如何去除不符合文化的人。我早期是面试每个人的,直到200人。我的团队跪求我别这样了,因为这没法扩张。现在在招聘过程中,除了功能技术面试,我们还让每个人面试文化部分。两轮独立面试者测试6个核心价值。其中一个是「主人翁意识」-热情好客帮助别人。我们可以通过应聘者之前的生活工作背景以及调查问卷中得出答案。

    VMware

    当VMware小时,使命没有定义好,让别人加入就很难。每次招人都是不简单。当VMware扩张时候,我们招了100人一个月,其实当你规模变大就容易招聘,但你不要降低标准。当更大时,第一个人才对手就是Google。

    事实上,Larry Sergey说为什么让我加入Google董事会是因为他们失去人去VMware,很少发生的事情。我们对候选人的劝说是如果你想7*24小时工作,你就去Google,如果你有一些兴趣,家庭,或者在工作外做你想要的,你就来VMware。我们不会像Google工作那么长,员工都是正常时间。

    Theranos

    不管你管理有多好,你还是会招聘时候犯错因为你看到一个新候选人没多久就要进入家庭。你需要做判断,去理解新来的员工为什么加入Theranos。为什么是我们?不是别人?什么让你做决定?如果他们最终答案不是我们的使命,还是劝他们去其他公司吧。我们需要战士,我们公司很多人因为可预防的疾病而失去亲人或者家里患有自闭症的需要每天验血,他们知道这意味什么。这样你工作的意义截然不同。

    亲自面试

    招聘,Workday的首席执行官Aneel,和他的共同创始人David,后者是PeopleSoft的创始人。曾对每个员工进行面试直至公司规模达到500人。因为他们认为,保持这种传统文化很重要,并且直到你全部招募到首批500人,他们都会以一种传统文化进行面试。但是即使是在第500人,也会发生变化,因为他们无法这样坚持到10,000人。

    尤其是A轮刚起步的公司,麻雀小不说五脏还有可能不全,这时需要的是leader们亲自上阵画大饼。
    觉得求职者在此可以分为思考和不思考的两拨人。
    思考的人,他会自己判断公司前景。公司前景主要看行业前景和老板人格魅力两方面,行业前景他不会去听老板的一面之词,这时,老板有些牛就不要吹了,会让人家觉得你不实在,要做的是让求职者不仅看到你的个人智慧,更要让他认同你对团队的管理模式。
    不思考的人,他们就像是锤子,无论在谁的手里他们都能用来钉钉子。这是就要看老板的口(chui)才(bi)能力啦,总之是让他觉得在你这里在不久的将来他能砸比在上市公司更多的钉子。
    然•并•卵。我就不告诉你,其实我只不过曾经是某杂志的实习生而已。

    1.校招

    创业公司也可以校招,和大公司怎么拼? 找大公司看不到的盲点。比如说,给一些有不错潜质但是成绩并不那么突出的孩子实习机会,并且给予足够的成长空间,百度刚创业的时候,校招是主力。 李明远这样的人都是从实习生练出来的 。

    2.员工推荐

    这也很重要,你招到一个不错的员工,他的朋友,他的前同事,他的前领导,都可能成为你的员工,甚至他的亲戚,举贤不避亲。 这里的关键是让你的员工觉得这个公司有希望,有机会,愿意把自己的朋友带来一起发展。如果员工自己牢骚满腹,他不会推荐朋友来的。 我们现在员工推荐是非常主要的人才渠道,事实证明,比招聘网站的质量好太多。

    3.影响力建设

    其实影响力很重要,比如说你说微博招聘好,先做影响力,影响力怎么做?先要有分享精神,以及分享能力。

    我们在厦门做了几期技术分享会,产品分享会,请了厦门范围内,领域内比较有能力的人一起来分享,免费提供场所和饮料,成本不高,也不是挖人会,也不是广告会,就是针对产品主题,技术主题,展开讨论和分享,顺带提供一些案例,当然,很多是我们自己的案例,渐渐的,这个圈子就会认可我们,觉得我们是真正做产品,懂技术的团队,做的是靠谱的事情,慕名而来的就开始多起来了。

    靠待遇挖人是最不靠谱的事情,因为如果一个牛人,因为你待遇给的高才来,这种人不适合创业。

    薪酬待遇一定不能高,记住我说的,一定不能!但是激励制度一定要到位,神马激励制度,我举个例子,我一个朋友的公司,创业公司,百来个人,其中主程月分红10来万。底薪和巨头公司相比差距很大,但是成绩做出来后,激励一定要到位,或者是分红,或者是绩效奖金,或者是期权股权这样的,这样,一些自信,在大公司被埋没无处发挥的牛人才会前来施展拳脚。

    以上浅见,仅供参考。

    如果你没和创新工厂这样的大单位拉上关系,招聘会很艰难。你的问题是“怎么招人”,可以有很多层意思,下面是一些个人体会。

    定高一点的标准
    创业公司通常不需要很多人,但需要尽可能牛逼的人,因为创业公司的第一阶段很短,如果这些人不够牛逼,到第二阶段的时候,他们就力不从心;如果创业公司里做事的人都是泛泛之辈,甚至级别更低的,那么很多事儿就没有可操作性,管理方式就必须得适应管理泛泛之辈的哲学,团队的文化的形成就会严重滞后,文化这玩意儿你很难通过一个人事部门或者通过制度的方式后期改良,很大程度上从你招到的第一批人就已经决定了,优秀的人总是愿意和优秀的人一起工作。
    不要侥幸心理,觉得C level的人我加把劲管理管理能成为A level的人,不是完全没有可能,但何必走那么大一圈,担这种风险,招一个A level的人不是更好?如果管理本身真能变腐朽为神奇,那国际上牛B公司这么高的管理水平为什么还要有这么高的招聘门槛。
    招牛人是有等待时间的,得有耐心,不要轻易降低标准。如果你成功了,你会庆幸自己在初期定下的标准,如果你失败了,你也可以认了,如果一个山头一直精干的部队那不下来,那么就至少可以判断是否进攻的策略是否有问题,大战略是否正确;但我还没有了解到过一个公司因为招了比较高级比较贵的人垮掉了的。

    让公司有实实在在的吸引力

    你的目的是招到人,而且是招到尽可能level高的人,问题很可能不在“招聘”本身上,得想想公司的吸引力在哪里,拿个纸列出来:
    处在快速上升的行业,与其说应聘者选择你,还不如说他选择了你所在的行业
    有竞争力的薪资待遇,你招的人只是为创业公司工作,不是创业者(对大部分员工来说),千万不要假设他们可以不在乎待遇福利
    公司的运营潜力,比如行业经验,投资人关系
    公司高层的良好的背景
    当前团队的背景
    不拘一格的人才制度
    能够给予个人的重要职责和发展空间(这很可能是一般成熟公司给不了的)
    项目本身的挑战
    然后找一种适合自己的方式向应聘者传达这些信息。
    如果你的创业公司还不具备上面多项吸引力,我觉得招聘的可操作性就很小很小,招到优秀人才的概率几乎为0,招到了就是市场上的所谓三流人才,但我自己的经历告诉我,绝大多数情况下要真是三流人才也不太可能做一流的事情,你扪心自问愿意不愿意给三流人才二流的工资,我想不会。

    留住他们

    大多数创业公司得不到行业一流人才,创业阶段确实没有这么大的吸引力,无论你怎么努力,什么筛选上万份简历,这是创新工厂这样背景的公司玩的游戏,不属于你,这是事实。虽然“留住人才”严格地说不属于招聘的环节,但你为留住他们所做出的努力将直接影响你的招聘;创业公司的人才流动率很高很剧烈,你得想个辙留住他们,你的人事部门要假设你的员工会走,而不是他们会留下来;一般公司不敢用的制度你得试试,只要能服务于这个目标,一般老板霍不出去的激励你要敢霍出去,你不需要霍出去很多次,霍出去几次你的员工就对你有了向心力;千万别把什么期权股票这些东西挂在最边上,这是忽悠,不是激励;你可能得诚实一点告诉他们那玩意儿很漫长,你不告诉他们他们也知道,公司得创造这种实诚的态度,牛人不介意这些,牛人很介意你忽悠他们;一条船在风雨飘摇的时候,你给他们的最大激励就是我就是死也不会吃你的肉,可惜的是,很多公司会从自己的员工开刀。

    我的公司叫泰尼网络科技有限公司,我们的产品是 http://iApp4Me.com (此产品已经关闭,公司还没倒闭)。

    有人说要用最好的价钱找最好的人才。结果是我认为充足的天使投资,要是都雇我找得到的最好的人的话,也就够花两三个月的。而且他们我不一定能够说服跟我混。我个人能力有限,不认为我有带领超级团队的能力。

    所以,我去找跟我互补的小朋友,我的iOS程序员,Php程序员都只有一两年工作经验,但是他们在他们的领域比我强多了。我准备要的前端小朋友,大学刚毕业,也不是啥好学校,但是我给了他一个我觉得我很难实现的效果,一天后,他给了我一个我觉得很满意的Demo(不完美,但是很不错),他很聪明,我相信聪明的孩子可以学会每件需要学会的东西。

    我给公司制定的是工作时间是早晨11点上班,下午6点下班。原因是,一、我自己很难保证11点前,会一定到公司,我做不到的话,不想强迫别人做到;二、我们知道再好的工程师,一天能高效工作的时间也只有三个小时左右。

    我们的工作时间短,所以我不希望被浪费,所以我们不需要大家出门找吃的,我们每天集体订餐,尽量让大家吃好(有点难做到,送餐服务不是很稳定)。公司的冰箱里放满可乐和矿泉水等等,最近天热了还有一堆冰激凌和冰棍,箱子里面也有方便食品(不为加班,为了大家万一下午饿),全都是免费的。一方面希望大家可以过得舒服,也免得大家需要自己出门采购。

    我们尽量不让冗长的会议耽误时间,希望每个人的沟通本身就是高效的,希望每个项目计划是高效的,希望执行是高效的。

    我不会给他们准备各种各样的培训,因为我相信最好的学习来自工作,来自业余时间的努力。业余时间的努力,我管不着,也不干涉。工作方面,我希望公司能高速成长,用户量能高速成长,这样每个人为了做好工作,就会开始学习无数的东西,面临无数的挑战,这种状态是可以让人最快成长的。

    我会跟每个来应聘的人谈清楚,作为一个小公司,加入我们是有风险的,小公司倒闭的几率比大公司大多了,只不过大多不上报纸而已。我会告诉他我们给的薪资不会是最高的,但是会尽量合理,且可以协商,不会让他无法谋生。

    写完这个答案1年多后,iApp4me这个产品因为经营不善关闭了。在我们快弹尽粮绝的时候,账上只有20万的时候,我跟投资人讨论过是否清盘

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