这是一个神奇的市场,LinkedIn入华思考

关注全球前沿科技、资本等资讯。她在文章中分析了 LinkedIn 入华后将会面临的难题,并提出了可能的解决途径。在她看来,LinkedIn 入华最大的困境不在政府审查方面,商业模式(即,人才方案、营销方案、高级订阅)能否成功在中国本地化才是问题的关键。

LinkedIn 的创始人 Reid Hoffman 是学符号工程学和哲学出身,他对于互联网发展规模的理解充分借鉴“阿基米德定律”,即:只要有一个支点和足够大的杠杆,就能翘起地球。

两年前,LinkedIn 即将入华的消息,已在业界不胫而走。(见小辛 2012 年 2 月的新闻报道《LinkedIn 来了?中国职业社交网站快跑》)

两年后,LinkedIn 正式撬开中华大地之门。2 月 25 日,LinkedIn 的简体中文版正式面世,同时还公布了中文名称“领英”。此外,LinkedIn 还与两家有着丰富本土经验的公司——红杉中国和宽带资本成立了合资公司。

这一系列的举措符合 LinkedIn 入华的敬畏之心,也昭示着它即将施展的勃勃雄心。

事实上,在过去的两年时间里,LinkedIn 一直在华潜心低调做调研。因为它的“小伙伴们” —— Google、Facebook、Twitter、微软 Bing、Yahoo 等等 —— 在华无一不是遭遇“滑铁卢”。这是一个神奇的市场。

但是,这又是一个有着巨大吸引力的市场。在过去数年里,LinkedIn 在华“幸运”得未被禁止,悄悄发展得数年里,英文版 LinkedIn 发展了 400 万中国用户。不过,这与中国 6 亿网民的数量对比,显然只是“汪洋大海里的一瓢”。LinkedIn 希望在华获得更高的认可度、更丰硕的商业成果。

于是,LinkedIn 来了,带着它的雄心和壮志。

那么,在此,小辛与大家一起来分析一下,LinkedIn 入华之后,将会出现哪些难题、它是如何来面对的。

审查,不是最大拦路虎

自 LinkedIn 宣布正式入华后,小辛查阅一些海外英文报道,看到国外的互联网观察者好多都把关注的焦点放在——中国严格的审查,LinkedIn 如何应对?

因为在海外的观察者看来,中国有太多神奇的力量把国外最强大的竞争者阻碍在国门之外。例如,

Google:2010 年,直接“帅气”、率性得以“难以承受中国政府的内容审查”为由,关闭了中国版网页搜索服务,并转用香港域名及服务器为内地用户提供简体中文服务;

Facebook、Twitter:在中国直接难以“见光”,用户需要翻墙才能与海外的朋友联系;

微软 Bing:虽然,微软深耕中国多年,有着良好的政府关系;但是,Bing 在中国一直难以建树,远落后于百度、谷歌、搜狗、360 搜索等,鲜有用户使用 Bing,即便 Bing 多次宣称,它们的搜索质量已经超过谷歌。当然,Bing 的失败某种程度上也是缘于它总体商业、产品思路的整体错位;

Yahoo:早在 2005 年,雅虎在华资产已经被阿里巴巴集团收购;

这一切让海外观察者、互联网人士“不寒而栗”,中国市场有着何其独特之力,让所有的巨头兵败城下。它们把矛头指向了——政府监管。

在此,小辛认为,中国政府监管的确曾经在某种程度上“保护”了中国的互联网,百度就是其中最明显的受益者。但是,互联网外资巨头在华的失败,更深刻的原因在于,文化的差异、它们对中国的不了解,以及行政、管理体系的“水土不服”。

以文化差异为例,海外用户“付费订阅”平常(这使得垂直内容网站 Gigaom 能生存的重要原因之一),“邮件沟通”习惯(国外团购网站 Groupon 以此做数据积累)等等,这些都是中国用户不再接受的使用习惯。

当然,这些互联网巨头意识到这些差异,它们也在努力调整产品设计、运营思路,但是,仍然有很多海外互联网公司难以改变实时向总部汇报的习惯。即便他们启用了一张中国面孔的管理者,但是,真正的控制器仍然在美国总部。

在过去一些年的采访中,小辛很多次听到,海外互联网公司中国负责人信誓旦旦得谈到,他们有足够强大的独立掌控权。但是,事实上,这些掌控权在兵败落荒之际,都会被承认是一种夸大的说辞。

掌握着远程遥控器的美国总部会给你一定的时间让你自由、自在、自主的发展,但是,一旦超过某些规定时间内难以达成既定 KPI 时,他们会失去这一份耐心、信心。

当然,这不能怪美国总部,这仅仅只是人性使然。

所以,小辛认为,LinkedIn 入华将不可避免得遇到以前它的“小伙伴们”遇到的难题。但要真正敲开中国市场,关键依靠得还是自身的优秀产品、服务和有效的管理机制。

内因,一定是解决矛盾的关键点。

怎样的一张“洋面孔”?

在 LinkedIn 的简体中文版中,我们看到,LinkedIn 舍去了它英文版本的一些功能:“Groups feature”、“the option to self-publish articles”等。这些功能不知在后续的版本中是否会添加。但是,就目前来看的设计是,LinkedIn 显然仍畏惧着内容审查,战战兢兢、亦步亦趋。

而在美国,LinkedIn 正通过收购新闻阅读应用 Pulse,以及 LinkedIn 主页的新闻聚合产品 LinkedIn Today、LinkedIn 的名人博客平台 LinkedIn influencers 等措施成为一个媒体公司。

通过这一项行为,我们可以粗略得预见到,未来,LinkedIn 在华的面孔将不会完全等同于它的英文版本。这在某种程度上,将会影响它的商业模式,以及商业收入。

在美国,LinkedIn 的商业模式主要分三种:

  1. 人才方案(Talent Solutions);
  2. 营销方案(Marketing Solutions);
  3. 高级订阅(Premium Subscriptions);

目前,人才方案(Talent Solutions)是 LinkedIn 的最主要收入来源;根据 LinkedIn 发布的 2013 年 Q3 报告显示,该项业务的营收为 2.247 亿美元,营收占比为 57%,且继续呈现上升趋势,去年同期为 55%;

第二大收入是营销方案(Marketing Solutions);该业务 2013Q3 的营收为 8850 万美元,营收占比 23%,略有下降,去年同期为 25%;

第三大收入是高级订阅(Premium Subscriptions);该业务 2013Q3 的营收为 7980 万美元,营收占比 20%,与去年基本持平;

在此,我们可以来分析一下,LinkedIn 在华是否能继续它的三种收入模式。

首先,人才方案的含义是其他公司购买招聘产品所产生的收入。换言之,LinkedIn 的大部分收入来源于企业。但是,在中国市场上,前有智联招聘、前程无忧等公司,它们多年深耕中国市场,要从虎穴中夺食,谈何不容易。

再来看营销方案和高级订阅,这两者或者依靠广告收入,或者依靠用户付费,而在中国市场上,根据以往经验,依靠用户付费是基本难以同行,而广告依赖于内容的大量生成,但这一点又恰恰是 LinkedIn 极度保守的地方。

那么,LinkedIn 来华到底要做什么?能做什么?小辛认为,虽然它将处处遇难题,但是,如果把它定位于一家数据公司,就不难理解它对中国市场的极大兴趣。

LinkedIn 的市场首先并不是一个巨大的市场,但是,它的确是一个存在的垂直市场。这一点,早在 LinkedIn 做 B 轮融资时就已向投资者阐述。所以, LinkedIn 需要极力扩大它的数据库,让“大数据”来增强它的竞争力。

此前,LinkedIn CEO Jeff Weiner 也把公司财务业绩的增长归功于不断增加的用户。

同时,LinkedIn 将自己定位于“Professional People Search 2.0”。所谓的“2.0”是指通过“网络”而不是通过简历数据库来找人才。“网络”具有发散性、传播性。

此次,LinkedIn 入华也很聪明得找到一些合作伙伴,有消息称,LinkedIn 将和腾讯微信、新浪微博等有合作。同时,小辛相信,依靠红杉资本和宽带资本在中国的人脉和实力,LinkedIn 在华将有诸多的合作业务可拓展。

因此,LinkedIn 一定会开拓中国市场。6 亿网民的数字足够让它排除千难万险,漂洋过海来到中国。短期盈利,不会是 LinkedIn 的首要目标。

只要把这个全球最大的用户市场揽入怀中,拥有它的数据,掌握它的行为,今后,还怕没钱可赚吗?

本文来自《21世纪经济报道》记者辛苑薇 ,(大家可以关注她的微信公众号“蜡笔小辛”: libbyzin

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