阿里巴巴六脉神剑企业文化:只重结果或只重过程都是错误

价值观是一家公司发展的基石,决定了其未来能达到的高度。“六脉神剑”价值观,是整个阿里团队共同努力的结果。在“六脉神剑”的影响下,阿里人敢于拼搏、接受挫折、承认失败、去拥抱未来的不确定性。

谈起阿里巴巴的六脉神剑,它与马云最推崇的管理专家、美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)阐述的“使命、愿景及价值”(Mission, Vision and Values)颇为相似。

阿里巴巴六脉神剑企业文化:只重结果或只重过程都是错误

在韦尔奇2005年出版的《赢》(Winning)一书中,他建议采用一种狂热的企业文化:“领导者应该确保人们看到的不只是那些愿景,还要让他们能够切实地感受到这些愿景。”

马云经常高度评价美国通用电气的企业文化。

阿里巴巴的“六脉神剑”价值体系由以下原则组成:

客户第一;
团队合作;
拥抱变化;
诚信;
激情;
敬业。

虽然听起来很普通,但公司非常看重这些原则,对于这些价值观的考核占据了员工业绩考核的一半。更多阿里巴巴揭秘:www.yangfenzi.com/tag/alibaba

➀客户第一

“客户第一”原则可以在淘宝仲裁者小二的权力以及阿里巴巴的员工结构上看出。

阿里巴巴多数员工都是从事销售工作,其所占比例要远远大于倾向技术的竞争对手(比如腾讯和百度)。对于阿里巴巴来说,面对面拜访是一种关键的营销方式。

➁团队合作

“团队合作”原则主要表现在团队会定期地开展各种比赛、唱歌或旅行等集体活动。

对于从硅谷创办的企业跳槽到阿里巴巴的员工来说,这种企业文化给他们带来了很大的冲击。但刚毕业的大学生却乐于接受这种“师徒”制度,包括通过每日例会制度来实现“早启动晚分享”。

一位前雇员总结道:“很多公司抓的都是结果:你一定要完成多少订单量。阿里则会倒推回来:你这个月想完成这么多订单量的话,需要每天做哪些事情?把这个分解下去,每天抓的都是这个过程的执行,最终结果就不会相差很远。”

业绩突出的员工将在全公司范围内通报表扬,而且“老A团队”(又一个跟军事有关的术语,源自《士兵突击》这部电视剧)会得到物质奖励,奖励的东西从路易·威登的钱包、腰带到限量版的运动鞋不一,也可能是每月几万元的奖金,甚至是汽车。

➂拥抱变化

“拥抱变化”反映在阿里巴巴员工的经常性轮岗制度上。

不管业绩如何,员工会被定期调往不同的新产品部门或不同的地区。这固然会产生很多挑战,但阿里巴巴要求员工去“接受挫折”。

中国传统思想认为失败是可耻的,阿里巴巴的这种观点与之完全不同,倒是跟硅谷的价值观比较合拍。

在硅谷,有些企业家会把自己过去创办的失败企业印在T恤上以示纪念。阿里巴巴认为,在中国快速推动的互联网战线上,失败有时是不可避免的,甚至是值得的。

➃诚信

明确提出“诚信”这条原则,凸显出腐败是阿里巴巴不断要面对的一个风险因素。

数百万商家想方设法在淘宝上推销他们的产品,而监管及仲裁者则只有几千个小二。正像政府官员经常进行轮岗以防范腐败滋生一样,阿里巴巴也喜欢采用这种制度。

Alibaba.com的前CEO卫哲在未入职之前就已体会到了马云对于变换岗位的嗜好。

在离开原公司之前到正式加入阿里巴巴间的9个月,卫哲回忆道:
“在我加入阿里前,我的岗位职责和头衔就变了4次。最初定的是去当淘宝的负责人,然后又变成了支付宝的头儿。直到入职前一个月才知道具体的职位。”

最终他成为Alibaba.com这个B2B业务的CEO,卫哲跟马云开玩笑地说:“我还没加入你们,职位就变了这么多次,这下你再也变不了啦。”

➄敬业

除了实行定期轮岗制度,阿里巴巴还将很多责权下放给各个事业部,力图保持一种扁平化管理结构,从而尽可能减少推卸责任、互相指责之类事情的发生。

马云对于“敬业”的强调则体现在他经常喜欢使用的一句口号上:“快乐工作,认真生活。”

马云认为,在阿里巴巴注入如此诙谐、不同寻常的价值观,无疑跟大多数其他公司形成鲜明对比,那些公司往往强调的是“认真工作,快乐生活”。

更多企业文化解读:www.yangfenzi.com/tag/qiyewenhua

➅激情

对于在阿里巴巴工作需要“激情”这一点,借用一位员工的说法就是:“江湖嘛,就是要热血一点。”

跟其他公司相比,在阿里大家都更有激情、更加坦诚、更加敢打敢拼。

阿里巴巴的人力资源部负责衡量员工行为是否符合“六脉神剑”价值体系。该部门的职能非常关键,甚至有一年负责招聘了1.2万人。

与其他公司将人力资源部仅划归为行政部门相比,阿里巴巴的HR(人力资源)在员工晋升和招聘上都拥有极大的权力。由于经常强调企业文化和理念,阿里人往往把HR俗称为“政委”。人力资源部还承担大量的培训工作,通过厚达1 000多页的员工手册以及复杂的数据库,将业绩紧密地与晋升、加薪联系起来。

甚至连从阿里巴巴离职的员工也比较肯定前公司的企业文化。由于公司成立较早,加之这么多年来的快速发展,已离职的员工就超过了2.5万人。他们中的许多人都加入了一个叫作“前橙会”的非营利性组织,该组织帮助会员分享自己的投资机会和提供职业发展建议。

其中一个会员胡是在2010年离开工作5年的阿里巴巴的,他说了自己入会的理由:“在阿里巴巴工作过的人关系都很密切,好像有纽带把我们联系起来一样。前橙会可以让大家彼此沟通,交换思想。这是一个很重要的平台。”

一些前橙会会员已经创办了自己的互联网公司或投资机构,其中一些企业彼此之间还存在一定的联系,它们活跃在电子商务、在线旅游预订、互联网金融服务、在线音乐、在线招聘、线上到线下业务、风险投资、医疗保健等领域。

中国互联网相关初创企业数据库8搜索显示,阿里巴巴员工跟317家初创公司有关,相比之下,腾讯是294家,百度是223家。

尽管并非所有初创企业都会成功(事实上有些企业已经倒闭了),这种创业网络却为阿里巴巴提供了未来创新源及潜在收购目标。

很多阿里巴巴前员工创办的公司在企业文化方面都有一些共性,有些人把这称为“长征”文化。这种管理理念目标远大,往往提倡个人牺牲精神,并且倾向于在业务上大量投入人力与时间。

而阿里巴巴的竞争对手(如腾讯)的离职员工创办新企业则更注重减少“产品投放市场的时间”,他们通常会先发布产品,然后再逐步完善,这种策略常被人称为“小步快跑”。

从创办阿里巴巴的第一天起,“六脉神剑”就是整个团队共同努力的结果。

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  1. 1、阿里的价值观:
    首先我来说下,因为我刚到阿里时阿里就对我们上了阿里的价值观这课,阿里巴巴非常重视价值观,对员工的考核价值观占50%,业绩占50%。每个月阿里都要对每个员工进行一次考核,对我们实习生的考核主要有:1.对action的完成情况(action是每天组长给我们归定下来的任务任务可以是:比如让你每天中午去找人聊天,早上开一次早会,当着众人大声唱一首歌),对action考核很多都是看细节方面,不要忽视每一个细节,哪怕是很小的一个action都要认真的完成!2.平时业务讨论的发言情况(每天团队都会有大大小小的业务讨论,大家为了一个问题的细节讨论的面红耳赤,如果你在会上不发言的话,那么你就惨了,就要遭遇扣分的危险)3.溶入团队的情况,在阿里必须和你所在的团队打成一片,这样你才能被他们所认可。4.业绩的完成情况,每个月都有不固定的kpi但这完全是我们自己定的!并不是主管给我们下达的任务。

      2、阿里的“Fun文化”:
    在阿里巴巴有句口号是“work with fun”,因为阿里巴巴以年轻人为主,大家都比较有活力无时不刻都想搞些新鲜的东西。给我印象最深的是在我刚入职的时个在我们部门有一个规定就是要给新人来个破冰仪式-_-!!,什么是破冰呢就是团队的每个人把你围成一圈,然后一个一个地问你一些问题,问你的恋爱史,你的家庭,你喜欢什么不喜欢什么,但这些都是次要的,他们最感兴趣的是你的有关性方面的问题,对于还是一个学生的我来说他们问的我都觉得有点过了,但是没办法,这是规矩,每个新人都得这样,就这样阿里的“fun文化”又称为“骚文化”,据说每年的年终员工大会都要评选4大名骚和四大闷骚(连马云(阿里巴巴创吏人)的卫哲{(阿里巴巴中文站)我们的老大的老大}也不放过。此外不同的部门还有其他的文化。在有的部门还有“裸奔文化”就是当全部门的员工努力达到目标时,该部门的主管要脱的只剩内衣在公司各楼之间“裸奔”-_-!!,不过我并没有见过;在公司见到最多的颜色就是橙色,这也许和阿里骚文化有关吧!阿里的新公司每个地方都用武侠小说的地名命名,比如有桃花岛,枫林晚等等,很多阿里人喜欢在阿里工作的秘密因为阿里的天空特别明亮,阿里的世界是自由的世界在这家员工平均年龄不到26岁,30岁已经是“老人”的公司里,为何年轻的员工都由衷地爱她、喜欢她——甚至象喜欢恋人一样地喜欢自己的公司。其中有一个秘密,这个秘密不在阿里巴巴呆过的人是无法理解和体会的。在阿里有很多传统管理学无法解释的现象:譬如在工作时间公司的办公室, GGMM们在肆无忌惮地吃零食,聊天,甚至有人聊一些黄色笑话,但这些主管都不会管的或者一群人在大声喧哗,去楼下的超市买东西,甚至有人干脆去休闲吧休息一下,找人聊聊天, 这简直 “一点组织纪律性都没有!这哪象在上班?”但是令人惊奇的是:阿里的员工工作效率出奇的高,工作的积极性不可思议,工作业绩如神州火箭一样在穿升!每天晚上都有员工自动加班至深夜,却没有想到会要一分加班工资!多少人禁不住在哭是因为公司业绩到了一个新水平而抑制不住激动!多少员工都在为公司的发展而思考观察努力着这一切的一切,如此缤纷多彩、变化无穷,却又如此严谨致密、整洁有序总之公司的用意就是让大家在工作之余能有更多的欢笑。对阿里来说,“判断一个人是不是优秀,不要看他是不是哈佛、是不是斯坦福毕业的,马云说阿里不缺人才,缺的是看这帮人干活是不是像发疯一样干,看他们每天下班是不是笑眯眯回家。” 阿里坚持:“客户第一,员工第二,股东第三“的原则可见阿里对员工是多么的好,在阿里巴巴,员工可以穿旱冰鞋上班,也可以随时来去马云卫哲的办公室,总之阿里一定要让员工感觉爽。”

    3、阿里注重个人发展:
    在阿里巴巴有很多业务可供人发展包括销售、客服、后台研发等,你如果不满意你当前的部门完全可以向 你的hr申请去你自己想去的部门。只要你在当前岗位上工作满一年考评合格就有资格参加内部招聘。这里的内部招聘包括淘宝、支付宝、雅虎中国、阿里巴巴等各个子公司的部门。由于我是在阿里巴巴商情发展部这是一个比较新的部门,我可以为大家多介绍一下。阿里巴巴技术部包括淘宝、支付宝、雅虎中国三个子公司的技术部门以及阿里巴巴中文站、阿里巴巴国际站、阿里软件、阿里研究院、数据库运维部等。业务上有贸易通开发、淘宝旺旺开发、搜索引擎、框架研究、网站设计、数据库设计、安全应对等等。在阿里巴巴工程技术部有测试工程师、C++工程师、Java工程师、DBA等很多职位,有很多方向可供选择。每个新员工入职后都会有一个专门的导师(我们一般都叫师父),带着熟悉业务传授知识。

    4、阿里分享和倾听:
    在阿里巴巴提倡分享和倾听,你可以同别人分享你的经验、挫折,在这阿里看不到竞争,因为大家都处在同一水平线上,你如果有好的东西,就要和大家分享,完全没有必要自己保留在自己的“私囊“在公司的内网上有“畅所欲言”论坛和高管的Open信箱,我们部门每周会不定期的组织几次“百科讲坛”的分享,大家有什么才艺,爱好,工作小技巧都可以拿出来和大家一起分享,有时我们分享的时间都是几个小时,但这完全和我们的工作没有冲突,因为很多分享都是和业务的联系的,在业务上面很有用。

    5、阿里的使命感:
    在阿里,“同学”是一种统称同事与同事之间都叫“同学“,这也是一种精神事实。在阿里,我感觉,是一个老师(马云以前是一位优秀的老师,现在还是一位优秀的老师)在带领一群学生,为了一个使命,一个理想,在不计得失地奋斗着,在朝着一个目标向前推进着,仿佛夸父追日一般,着实催人泪下,令人感动。马老师说,我们要创建一个世界一流的至少存在102年的公司,我们公司的目的不是为了在公司里面产生多少百万富翁,而是要在中国的中小企业群体中为他们产生千千万万百万富翁!在阿里的十周年庆,记得那句卫哲喊的口号 “亲爱的我愿意!你愿意吗!”台下的同学们大声回应“我愿意”,当时的场面是多么震撼多很的感人。这确确实实是一个创业型的团队,马云在这次十周年庆上说“我们要给创业的年轻人们提供一个创业的平台,在阿里实现自己的创业梦想”因为我们是在创造一个历史,在创造一个事业。当前的中国企业千千万万,请问真正是为了一个理想一种使命在奋斗的企业有几个?在阿里你真的可以感受到你是阿里的一份子,你为你在阿里而骄傲,而自豪!

  2. 譬如在工作时间公司的办公室, GGMM们在肆无忌惮地吃零食,聊天,甚至有人聊一些黄色笑话,但这些主管都不会管的或者一群人在大声喧哗,去楼下的超市买东西,甚至有人干脆去休闲吧休息一下,找人聊聊天, 这简直 “一点组织纪律性都没有!这哪象在上班?”但是令人惊奇的是:阿里的员工工作效率出奇的高,工作的积极性不可思议,工作业绩如神州火箭一样在穿升!每天晚上都有员工自动加班至深夜,却没有想到会要一分加班工资!"哥对公司的看法可能和你不太一样。
    我觉得工作只是生活的一小部分,只是用自己的劳动成果换钱的地方,
    和鱼市场一样。买卖完了就各回各家。
    使命,情怀这样的词语很容易忽悠年轻人,哥当年还为爱走天涯呢。。
    等你有了妻儿,再想想每天花费巨量的时间在工作上,错过孩子的成长,
    不能分担妻子的家务,落得满身疾病的时候再想想,公司的使命跟你有半毛钱的关系吗?再怎么忽悠,难道会改变公司只是一个商业机构这个事实吗?
    每天自觉加班到深夜的人和狗有什么区别,狗还知道摇尾巴讨根把骨头。

    有一个很坚强的头部:马云。马云的每次大型演讲都能让阿里的员工的价值观原地满血复活,维护了阿里的价值观而不致衰落。另外马云很铁腕,所以阿里的价值观很明晰,且贯穿着阿里整个发展之路。

    阿里的企业文化做过好几次培训,另外平日工作也会有提及(特别是中大型会议上)。阿里的企业文化和价值观的培训是由上至下层层推进的。更重要的是每季度的考核中价值观占据的比重较大,保证每个员工得认同阿里的企业文化。

    最后,阿里是一个偏中央集权的公司,这也铸就了阿里的企业文化能够不变样地传递到基层员工身上。

    当然也有员工不适应(不是不认同)阿里的企业文化,这部分人有离职的,也有没有离职且干得相当不错的。

    作为技术部的程序员,对阿里巴巴的企业文化没啥大的感触,感觉这整套价值观系统还是针对销售的吧,不过公司对于价值观非常认真,经常看见一些同事因为违反价值观,被公司的零容忍政策辞退.高层及中层的事情我不清楚,不予评论。1.对于底层员工来说,其实普遍还是抱着“打工”的心态,说句不恰当的话,“压迫越大,反抗越大”,越是强调越是反感。2.反感归反感,很多文化都是集体属性的,一个人过于特立独行在一个集体中并不是很合适,所以从表面上看,阿里人身上很多独特文化特征还是非常明显的。3.价值观之类的,比如“六脉神剑”,本身是催人向上的,也不断的激发人的潜力,是很有积极意义的,所以这些价值观的流行,与其说是马云的文化教育,不如说是马云的确做到了“启发了年轻的向善的一面”,值得褒扬。
    总结一下:
    1.阿里人对于阿里的文化从内心并非是完全认同的。
    2.不仅限于阿里,在一个集体中文化都是会相互影响的,即便不完全认同,也可以很好的传播。
    3.阿里的价值观精髓,是积极向上的,也的确能得到年轻人的认同。

    创始人对于企业文化的基因的影响是很大的。阿里文化一半得益于马云的血统,一半来自将企业文化纳入KPI考核,反复不断的强调和落地。企业文化虽然包罗万象,但万变不离其踪。阿里的文化与众多知名企业相较,其实有着极大的共性,他之所以能成为烙印,打上标记,这与阿里人长久的宣扬与推动有着莫大的关系!所以,光做企业文化远远不够,做了,不断强化,让人记住,才是关键。

    其实阿里是一个很典型的浙商企业,只是马云有本事把浙商的文化加以包装,融入绩效考核,并且有那么多人在你耳畔天天重复着。阿里的文化,其实也是浙江企业文化的浓缩和升华。阿里集团内部有小邮局,而且什么都可以电子商务,比如可以公司内部在线定班车

    按P和M两条线划分员工等级,我觉得这个很合理,本身就是有人是专业技术路线,有些人事是管理路线的人才,两条线都有发展前途

    除了淘宝网,其它阿里旗下公司的人 容许开网店,甚至还听说有的在自己的办公室里面招一个客服给自己卖货的

    即使空中楼阁一样的点子 也有人顶你

    鼓励内部推荐人才 异地面试公司出往返火车票

    每个员工都有个专门为你服务的人事行政人员来对应你 有事情只找那一个人就行

    整体企业内的氛围很像学校 鼓励大家学习 工作期间读研毕业公司报销

    内部可以换岗去做其他职位

    年底1,2,7的比例制度给奖金 互相可以公开问你是几

  3. 我们在很多地方听过阿里的文化,知道阿里文化的WHAT,但是支撑阿里文化逻辑的
    HOW和WHY却不得而知。这次就让阿里资深HR 江华丽为你深深解读。
    关于阿里文化的干货——《阿里味·一个阿里政委的文化实践》。

    阿里味儿到底是什么味儿?

    很多人问过我:阿里味是什么?我在阿里7年多,从阿里文化的发源地中供铁军到支付宝的互联网金融文化,我历经了几个岗位,几个部门,对阿里文化,阿里味道感触很深。但是,阿里味并不是用一两句话就可以诠释的;它像一壶陈酿多年的酒,需要慢慢的去品才会感受到它的底蕴所在。
    现在就让我们通过各种感性和理性的思维去体验一下,阿里味儿到底是什么味儿吧?
    客户眼中的阿里人身上的阿里味:
    如果你见到阿里巴巴的员工,你一定会惊叹他们对组织的热爱,他们的梦想与坚持。你会发现,无论他们职位、层级如何,都有一种共同的精神,这种精神不同于任何洗脑式培训带来的短期效果,而是一种长期共同奋斗沉淀下来的信仰。激情和斗志,真诚,简单,开放,大气,乐于分享。

    阿里员工心中的阿里味:
    简单,大气,乐于分享,我们是一群有情有义的人,一起背靠背,心贴心的做一件有意义的事情
    在阿里面试的环节会融入阿里味儿:
    简称:闻味道。能力具备的情况下,我们更需要味道和我们相投的人
    从离职员工身上体会阿里味:
    一个公司的文化是否深入人心? 不仅从在职员工身上去看,更重要的是还能从离职员工身上看到阿里文化的烙印。

    1.阿里校友会:
    阿里为离职校友建立的正式官方沟通平台。在这里每个离职员工都能深刻地感受到“聚是一团火,散是满天星”的文化生态。通过这个平台,大家可以时刻了解公司的业务动态,阿里百川的项目也可以从这里链接离职员工的创业项目。每逢阿里日,校友们都会常常组团回家,校友见面会上,马总和很多高管都会与大家话家常,关心大家的发展。
    所以,作为阿里人,我们常说阿里最大的贡献不是打造了全球最大的电子商务平台,而是打造了电子商务的人才生态链。
    2.一日阿里人,一生阿里情:
    (无论你身在何处,阿里娘家人永远都牵挂着你)
    虽然离职了,但在每个特殊的日子(例如:除夕晚上,阿里日)都会收到阿里娘家的温馨祝福,让你感受到,娘家永远都牵挂着你,一日阿里人,一生阿里情。
    阿里日(每年5月10日):为离职员工开放,采用自主报名的形式,常回家看看。
    每个温情用心的瞬间,都十分走心,里面含有一股深深的阿里魂。
    虽然离职了,但是阿里每个新产品的推出,我们永远都是那个最忠实的用户,我们永远都是那个积极主动传播的“阿里自媒体”,因为我们的心从未走远。
    一方有难,八方支援:
    我已经记不得这样的故事发生了多少次:
    某个阿里战友家里发生重大的变故,急需资金和资源的支持,只要一个求救信号发出,在很短的时间内,阿里战友的力量就可以汇聚成一个强大的能量场,以惊人的速度给予最及时的支持和帮助。在那一刻,我们没有任何的迟疑,阿里的朋友圈瞬间就会被刷屏,似乎今日头条非此莫属!
    我列举的这些都只是阿里人真实故事的一些很小的片段,类似的故事还在继续……
    信大家在这些小小的故事里,已经感受到了一些阿里的味道。

    又有很多人会问:

    是什么造就了阿里这种独特的味道?

    这么多年的实践和体验让我体会到:是阿里独特的文化土壤造就了独特的阿里味道,这种文化不是被设计出来的,它是一点点长出来的。它背后成长的逻辑和遵循的原理是什么呢?以下仅代表我个人的观点:

    阿里文化背后的逻辑:
    尊重人性的本源——知人性,懂人心
    在阿里做HR 4年多时间里,我判断自己工作是否达标的四个标准以及遇到任何事情我都会去这样反思和问自己,我所负责的组织是否有“透明的天”,“安全的地”,“流动的海”,“充满氧气的森林”。
    因为我们都喜欢在这样的环境里工作和生活。这样的土壤和环境可以释放每个人的潜能,让我们找到存在感和价值感。

    透明的天

    简单的,开放的组织氛围;透明的沟通机制和公开、公正的绩效考核晋升机制。
    1.合理的尊重个体的绩效设定目标和考核流程。
    绩效目标的设定:员工提前自己设定目标-直线领导评估和员工达成一致(既不是员工随心所欲,也不是主管强压!而是从是否与业务目标所契合,是否和员工的能力范围所匹配,既不是天马行空,也不是墨守成规。)
    考核流程:绝不秋后算帐,和之前设定的绩效目标对标,也会评估客观业务因素对绩效目标带来的影响,邀请和自己工作发生链接的横向和纵向的第三方进出评估环节,主观和客观相结合!保证绩效考核的公正性。
    还有One over one plus HR制度保驾护航。
    2.透明及时的沟通机制保证“管道”不堵塞。
    让公司的管理层能及时的触摸团队的温度,了解产品,业务策略在客户端和员工端的声音,反哺业务,给员工充分的话语权,让听得见“炮火”的人参与决策;尊重每个个体。
    圆桌会议,openday,厕所叽歪文化:可以自由的畅聊,吐槽。
    甚至可以内网实名制发帖 ,马总、彭蕾有时候凌晨一两点还在内网回帖和大家互动。
    3.晋升机制:设定360评估机制,面试环节成立晋升评审委员会,引入第三方,多个视角评估,保证整个晋升流程的公正性,客观性,透明性!

    坚实的大地

    公正,公开的工作氛围,持续健康成长的业绩,客户第一,员工第二的理念。
    还有业界领先的薪酬福利保障机制:
    阿里设有业界领先的全面薪酬福利机制。例如:ihome购房贷房计划,子女教育计划,健康管理计划,让员工安居乐业;以还有蒲公英计划&彩虹计划:预防员工自己以及家里发生重大变故的时候,能申请此资金解员工的燃眉之急。
    流动的海

    人才流动体系,z字型发展。
    公正透明的晋升和转岗机制
    转岗机制:只要符合岗位要求的能力,不同部门和子公司之间不设置屏障,只需知会直线主管,不需要针对他的同意,可自主申请转岗,灵动自由。
    晋升机制:只要满足年度绩效3.75B,就可进行自主晋升提报,自己的晋升命运掌握在自己手中。
    只要你够优秀,你的晋升你做主!在阿里有句关于成长的老话:成长与发展是员工自己的事,公司会提供平台。成长与发展的机会是平等的,但机会是靠自己挣来的。
    晋升发展分为2个通道:M(管理)和P(专业)两个方向的发展通道,没有职级的高低之分,因各自特长的不一样而定位不一样,只有适合与不适合之分,没有好与不好之分。
    充满氧气的森林

    学习成长分享的氛围,没有办公室政治,崇尚简单。
    不断有新鲜的、有“营养”的东西滋养员工的成长。分层分阶段员工成长体系的搭建。
    例如:
    百年大计——新员工的入职培训
    中层员工——管理三板斧
    高层员工——湖畔大学
    会根据工作内容和性质的不一样而设定的专业技能培训。走出去,引进来。
    活色生香,温馨有温度的各种阿里活动: kick-off,周年成,员工生日,阿里日,集体婚礼,outing,每个月不定期的员工团建活动。
    中秋端午:会有比较贴心,温馨的福利,还会惊喜的收到马总署名的温情家书。

    贯穿4个能量场(透明的天,安全的地,流动的海,充满氧气的森林)全局的是:阿里的六脉神剑为核心的价值观坚守,高压线商业文明准则是底线。
    阿里文化六大价值观:
    客户第一:客户是我们的意识父母,核心判断标准与使命相关
    团队合作:共享共担,平凡人做非凡事
    拥抱变化:迎接变化,勇于创新;我与他人,个体和环境的关系
    激情:乐观向上,永不放弃
    诚信:诚实正直,言行坦荡
    敬业:专业执着,精益求精
    个人成长与自我的发展

    六脉神剑考核所有的人,在干部考核里阿里强调眼光,胸怀和超越伯乐,成为九阳真经

    文化意识在整个过程中渗透沉淀,独特的阿里政委体系(阿里政委文化体系是非常强大的,有是机会再和大家细聊)在其中保驾护航,让文化落地生根!
    总结:
    1.文化不是设计出来的,不同的“土壤”会长出不一样的文化。
    文化的形成过程是:
    员工自觉的接收并内在化: 人本思想(心理契约)。
    有生命力的文化是员工内在吸收了的文化,尊重个体的差异,让这些差异化的人把我们的使命和价值观内在化,但是人本不是无政府主义,人本的一个更重要的思想是对得起好的人,对不起不好的人。

    2.文化的本源是一样的,但是形式是可以不断的扩充和叠加 。
    例如:阿里文化的本源是一样的,但是绩效考核文化却在随着业务模式和组织结构的不一样而不断的升级。
    与时(势)俱进的阿里绩效文化升级:271叠加式到361的双轨制。
    铁军时代:我们的业务相对单一,成果很显性化,我们实行绩效271叠加式,业绩部分和价值观部分叠加,就高不就低。
    而当我们业务呈现多元化状态,评估绩效的维度也不再单一。虽然我们底层的价值观文化是没有变的,但是评估的形式却需要随着业务的形态和组织结构的不一样而成长出与时俱进的评估机制,发挥更大的个体价值,提升组织的效能。

    3.文化不可简单的复制,否则就会形似而神不似。
    每个企业的文化“土壤”应该由社会大趋势、业务定位、组织形态三者来决定。

    未来的组织形态要求一定是:去中心化,去权力化,释放每个人的潜力,让每个个体都找到存在感和价值感!这应该也是每个企业文化土壤共性的地方。

    开放是一种状态:
    公开透明,诚意自省;
    吐故纳新,存异容错;
    海纳百川,协同共进。

    简单是一种境界:
    规矩方圆,泾渭分明;
    诚意正心,独立自信;
    知己知人,坦诚相待。

  4. 里巴巴作为一个集团,最大的软肋,在于寄希望于支付宝作为服务入口而不可得。

    阿里一直缺乏入口,淘宝虽是购物入口,但绝非服务的交易入口。购物和交易还是不一样的。
    所以也可以说,阿里之痛,在产品上,是支付宝之痛,是期望把支付宝幻化为移动入口的“不可得之痛”。

    这样也许你能理解支付宝产品迭代和更新的种种“不可思议”了。

    BAT的三个老板都有一个梦想:李彦宏梦想做电商、马化腾碎碎念地想做搜索、马云却一心想做社交。
    三个老大,吃着碗里的,看着锅里的,总是觉得别人的饭更香。
    然而,各自公司的基因也限制着各自产品的格局,无法实现那个。
    支付宝之痛,是不甘心从一个担保交易的第三方“堕落”为一个隐藏不见的底层支付渠道的痛。
    这样理解,也许能帮我们更深刻地理解支付宝产品迭代、红包战争、“生活圈”的怪现象。

    接下来,我们来逐步解读阿里巴巴这一切肤之痛。

    1. 阿里巴巴的平台之路,也是生存之路

    阿里巴巴应该是国内互联网公司里做PR做的最好的公司,除了创始人马云作为IP有“高识别度”外,PR机器的运作也是达到了较高的水准。
    我想,这是从整个公司的基因里面根植的,毕竟英语老师还是很关注同学对自己的看法的。
    然而很多传统行业的老板们说到互联网言必称阿里,言语之间少不了“马云如何如何”。
    这些传统行业的老板们,对互联网的认识,基本是基于阿里巴巴的平台的认识,认为阿里帝国的平台才是真正的互联网。
    这不能怪他们,事实上很多互联网的从业者,也认为BAT三家的平台是令人羡慕的,“要做就做平台”。
    人们总是善于忘记历史,哪怕是短暂的互联网历史,都没人记得。
    阿里的平台不是一天建成的,甚至不是刻意建成的,而是顺着阿里巴巴生存的逻辑自然而然地构建而成。

    如果我们回顾中国互联网这不算太长的15年,我们其实会发现,草根起家的阿里巴巴之所以能活下来,成为一个平台,是多么的不易,而不是像大家想的那么简单。

    B2B交易平台建立,为了天下没有难做的生意。

    2014年夏天,在一次阿里人上市的庆祝聚会上,我有幸听阿里早期创始人之一的Savio(关明生)说过一个故事。
    有一天,马云、蔡崇信和Savio三人进行了一场“严肃的辩论”,主题是阿里巴巴要不要行贿。当然,他们的结论是显而易见的:阿里巴巴不要行贿。
    基于这个价值判断,后面他们的业务进行了很大的调整,从为大型企业提供服务转向到给长三角和珠三角的中小企业提供服务,毕竟中小企业不需要行贿也能下单购买阿里的服务。
    也正因此,阿里的面向中小企业的B2B业务开始建立起来,成为马云和小伙伴们的第一桶金。

    淘宝集市上线,从批发转向零售,还是为了天下没有难做的生意。

    而在帮助中小企业批发和面向海外外贸(1688和http://alibaba.com)时,发现很多商家其实也可以把商品卖给个人,即所谓的“批发零售都可以”。
    于是,马云和同事们秉承“天下没有难做的生意”的价值使命,开始帮助卖家尝试着把商品卖给个人用户。
    他们想到的最简单的方法就是模仿并死磕“ebay”和“易趣”,二者后来合并。

    阿里的打法简单实用,你收费,我免费。我有B2B赚钱,淘宝集市就是为了更好的为我们的B2B会员服务。
    然而,在2003年前后的日子里,在网上买东西是一件极其冒险的事情,因为你不知道“电脑那头和你聊天,称你为亲的人,是人还是一只狗”。
    更何况还可能遇到不良商家,你确定买东西,但付了钱给你发的货不满意的问题。为了解决交易中的信任问题,阿里巴巴必须让钱在商家和用户之间做一个担保,也就是,用户把钱个阿里,卖家发货,买家确认收货后卖家才收到款。

    这就是支付宝

    支付宝不仅仅是支付渠道,更是具有担保交易的功能,还是为了提升交易。

    所以就像马云在美国的某大学演讲说的,支付宝不是paypal,paypal是交易渠道,商家和买家的交易通过paypal完成支付交易。
    但支付宝不是,支付宝担负着担保交易的使命。而这一点后来成为支付宝最大的悖论。
    这和当时的电子商务在中国不成熟、中国商业诚信缺失有关系。
    当然,虽然当时看起来支付宝价值巨大,打开了中国电子商务交易的大门,从此让阿里插翅高飞,一发不可收拾。
    但同时也遗留下了一个大问题:支付宝担负了太多的功能,但本质上却还是个交易渠道。

    为了促销和扩大交易,云计算开始启动。

    应该说支付宝为阿里带来了巨大的成功,在阿里的发展上有着极大的意义,从支付宝开始,淘宝集市、天猫(其前身是淘宝商城)、聚划算开始逐步发展起来,在实物交易方面,阿里占据了独大的位置。
    随着交易量的提升和双十一的抢购,阿里开始发现自己的服务资源和运维出现瓶颈了,于是开始布局计算资源。
    而计算资源的动态不均衡带来了一个问题,双十一的时候需要很大的服务资源,双十一过了之后呢?资源不能浪费啊!

    所以,阿里云开始建立,并且通过几年发展,购买万网后,成为中国第一的云计算公司。
    有此,阿里基本上建立了自己的“基于交易”的电商平台。但一路走来,我们发现,阿里的每一个动作,都是基于上一个动作展开,都是为了上一个事情做的更好,都是为了天下没有难做的生意。做淘宝是为了B2B商家交易更多,做支付宝是为了淘宝能做起来,做阿里云是为了淘宝、天猫、聚划算的促销和交易量突破瓶颈。
    阿里的平台之路,事实上是求存之路。

    2. 护城河一直是干涸的,虽然也努力过

    然而作为一家交易平台,其自有流量有限。电商网站最大的成本恐怕就是流量购买成本。
    但阿里巴巴很早就屏蔽了百度的爬虫抓取技术,让用户在百度上搜不到淘宝的商品,让用户形成了要搜商品打开淘宝的“PC时代的习惯”。
    在PC时代,用户对淘宝的品牌认知很大,并且找商品就上淘宝、一淘也是大部分用户的习惯,你要知道,淘宝网每天的UV超过7000万,而作为搜索入口的百度也就才1.5亿左右。
    所以在PC时代,阿里携卖家以令“用户”的策略是成功的。

    但移动时代,入口突然发生了很大变化,从域名变成了App,用户停留时间也流入了微信、微博这样的社交产品。一时间阿里和百度都很着急拿到移动手机端的入口“船票”。
    百度疯狂发力搜索App,所幸没有太大问题(当然也不足够的安枕无忧)。
    阿里则比较困惑:淘宝不算、天猫不算,因为这些都是用户明确意识要买东西的时候才会打开的app,有什么app能让用户粘性更大呢?

    阿里巴巴的护城河在哪里呢?
    在阿里巴巴和马云探明自己的入口与护城河之前,投资并购已经开始。阿里收购了UC、入股了微博,为了在工具和社交两个层面占领入口。
    同时,砸重金研发的来往也被寄予希望。

    最后,大家发现,其实只有支付宝看起来有机会成为生活服务的入口。
    支付宝可以连接实体商品的交易、也可以做虚拟物品的交易,可以做线上交易,也能做线下交易,这真实一个看起来完美的APP。
    “如果我们可以让支付宝更加丰满,让用户留存度更高,我们不就再造了一个微信?”
    也许阿里内部就有会有情不自禁的说出了上面的话。
    于是,支付宝在往社交的路上一路狂奔,目标就一个:“让用户在ATM机和POS机旁边开心的聊天吧~”
    种种好玩的产品形态出现了:交互微信化、生活圈晒动态图、红包绑定好友等~
    但这都不能回避这么一个现实:支付宝是交易渠道,最多是个钱包。
    最惨的是,在微信支付的偷袭下,支付宝可能连钱包这个定位都保留不住。

    3.支付宝不是paypal,但也不得不面临本质是paypal的命运

    支付宝应淘宝的交易而生,从第一天开始,就不是paypal,而是担保交易的第三方平台。(可自行搜索查看马云在美国斯坦福演讲的视频)
    paypal类似今天的微信支付,基本属于不可见的底层服务,越简单越好。
    而支付宝是要不断提示你我在帮你做担保、我在帮你做理财。
    这就像360安全卫士目前遇到的问题,除了帮我杀毒防止木马外,还希望跳出来说几句邀功的话,但qq卫士和百度杀毒就比较耐得住寂寞的不说话,甘愿作为小米手机或者华为手机的底层安全服务提供者。
    支付宝不是做不了paypal,而是它不能只做paypal,因为支付宝担负了移动端入口的重要使命。
    但微信支付(财付通)不怕,因为腾讯有微信这个超级入口,所以可以让微信支付非常简单,非常安静,所以用户在用微信支付的时候感觉到比支付宝简单快捷多了。
    今天,阿里在产品上最大的纠结就是支付宝不能只做支付,但支付宝又要面临微信支付的强大竞争。

    这是非常凶险的一仗,结果很明确,支付宝必须要回到支付渠道这个基本的逻辑起点上来。
    因为中国的商业环境,尤其是网络商业环境正在改变。
    举个例子,五年前有个人说我给我汇100元,我1小时后给你送3斤龙虾,你肯定要想想自己会不会受骗。所以要把钱先给支付宝。
    今天,我们在微信服务号上随便找个服务号就下单买了100元的龙虾。所以我们只需要微信支付。
    这其中除了互联网门槛越来越高,服务提供者面临着审核更多,违约成本更高外,我们用户侧的消费决策也更加迅速,不会有太多时间思考了。
    就像我不看好来往一样,我不认为支付宝可以变成人人都黏着用的社交软件,人们并不需要第二个微信。
    但阿里无法接受支付宝只是一个看不见的支付渠道,所以,支付宝还是好好做“钱包”这个很有前途的工作吧!
    还好,我们还有钱和时间。

    阿里正在通过另外一种方式改变这个困局,那就是布局生态:大健康、大娱乐、大农业,然后收购相关的重点企业,形成在“高频且重要的产品”上的入口占领。
    我想,阿里的高层们大概也逐步知道支付宝对于入口价值的“独木难支”,准备多条腿走路了。
    阿里在产品上弱,在运营上强,而其战略的领先似乎有时候能弥补所有的不足。
    希望大阿里还能够在战略上不断突破。毕竟,阿里是唯一一个“做事符合逻辑”的大公司。

  5. 感觉阿里系的员工,江湖气很重.微博上大部分淘宝的员工,微博名称都是"淘宝XX",另外你仔细follow了观察,相当一部分人互相吹捧,比如今天做了个啥,一堆人转发并且回复什么大牛云云.

    听说阿里系的技术人员,除了能做出事情来,也要求所谓"影响力",包括在公司和外面.这也许就不难理解前面描述的微博现象.

    我觉得一个公司如何,跟BOSS有非常直接的关系,马云本人就是一个喜欢说,到处说话的人,相对而言李彦宏马化腾这些就低调多了.

    我个人是相当反感这种作风的:)

    阿里系最大的软肋在于股东之间的分歧:马云,雅虎和孙正义之间的三方博弈,董事会不宁,公司就会内耗很大。

    从长远来看,阿里系的问题在于人才竞争力已经开始不断下降了! 05-09年是阿里系人才竞争力很强的一段时间,大量互联网高级人才流向阿里。从09年开始,阿里系的人才流入流出开始逆转,阿里对于高级人才的吸引力已经不行了。

    吸引力下降的原因是多方面的:有薪酬方面的原因,也有公司越来越官僚的原因,但从根本上来说,阿里的毛式洗脑价值观在新的90后员工当中越来越难以发挥作用了。

    做个预测好了。我觉得近期的威胁是线下服务业升级而没能卡位。

    阿里这企业很有趣,大战略基本都提前说,然后做到,这点很不容易。

    互联网有句话叫“脚踩西瓜皮,滑到哪里算哪里”。阿里其实也是。但是他们基本预测到了自己的路径,而且执行到位了,这点太厉害了。

    在蚂蚁金服起来之后,我觉得现在是阿里的一个拐点。

    15年底马云有过一个履带战略的发言,虽然说他们七八年前定下来我觉得基本是胡扯,当时定的履带肯定不是现在说的这几块,但是大思路能看出来。

    “阿里巴巴B2B需要修复,淘宝就当第一阵营,然后是天猫,然后接下来支付宝起来了,过两年再是云计算,再是菜鸟,一轮一轮的,因为每一个的优势只能保持3年,然后回来修复,再开始轮换。”

    基础是电商,这个一点都没变。电商假货多,天猫出现;电商需要担保支付,支付宝出来;电商造了个双十一流量高峰,云计算出来;电商需要物流,菜鸟出来。包括没提到的一达通等等,基本都是围绕着电商在转。

    然而看看其他国家电商没做起来的原因是什么?地广人稀、人力成本高、金融监管严格、线下服务优秀等等,虽然各国情况不同但大概原因都是在这几个里。

    那么这些是不是中国以后的发展方向?
    在企业文化方面:马云对阿里的影响太大,导致阿里的管理体系不够健康。
    在公司股东方面:软银和雅虎的股权太多太集中,对阿里的管理层具有较大威胁。
    在业务发展方面:阿里缺一张银行牌照。阿里模式不败。它根本就不是电商,更不是卖家,而是一个抓住了买家卖家的商业帝国电商平台,坐庄不下场,又根据巿场需求及时调整规则,怎么可能败?全体卖家的交易额就是对阿里的背书,全体买家的需求就是卖家的动力,这样体量的阿里怎么会败给其他自营、联营的任一电商个体?
    如果一定要说阿里集团的软肋,那只有它自己不求变,不能及时响应巿场、技术、社会关系、生活方式快速变化而带来的需求变化,甚至错误逆动,导致买家卖家大量离场,,,这种可能性很小却不能排除,无论马云或其后的接班人。遗憾,做不到民主,无论总裁、董事会,企业就是企业,你见过哪家企业有全员投票?企业的民主,就是生存,或者死亡。
    阿里系最大的软肋在于,明明是个交易平台,却拼命想往社交上靠,又不肯另起炉灶。阿里的交易属性,可以让阿里往很多方向扩展,唯独不适合往社交发展。如果阿里想搞社交,最好的办法就是在开始的时候就和阿里进行切割,打造一个单独的产品,独立发展,或者收购一些现有的产品,但不能让人知道是阿里收购的,这就行了。

    物流还在完善, 电商还在更加普及,互联网走向传统行业,中国阿里巴巴走向国际深海,巨大的空间掩盖的”软肋“,只要有远大目标,软肋不会起作用,阿里巴巴是BAT 最硬的公司。

    当然如果一定要说软肋,有一点

    1 阿里巴巴没有真正消除假货,也可能无法消除假货。从这个突破点,新的平台可以赢得中产阶层的用户。

    2 阿里巴巴国际化布局不够。海外电商阵地有可能失去,而新的电商可能蚕食阿里巴巴市场。

    3 日资过多,中日关系不确定,有可能未来受政府制约, 如果有个类似百度 马化腾的电商出现,在政策方向政府可能偏向这些电商。

    4 O2O方向格局复杂, 未来新的巨头可能会挑战阿里巴巴。

    说句公道话。
    阿里的股价,我们这种散户能够拿到的价位是92.7,但是一般是93可以挂入。按当天交易日的最终结算,每股票的涨幅很小,算上交易成本,买入100股才有点赚头。但是,这个成本太高抬高,风险也很大。
    9300美金,拿出去的时候还是得要考虑一下,而且这个交易能够落到手的,估计就是几十美金。性价比不高。
    阿里也是连汤都不愿意给小股民喝。
    第二个是关于后市发展。目前,80%多的美国人不知道阿里巴巴这样公司的存在。开盘首日的交易,一亿多的量,基本感觉是90%多是机构在里面撑的,机构最终目的是为了盈利,要把股票脱手,需要的是股民和机构的买入。没有较好的信任和较理性的价位支撑,加上大股东套现,员工套现,股票价值肯定会低卖。有个前例,就是阿里在香港的表现。
    低价套现,这样才有人买得起,股票卖得出 ,完成机构与阿里的市值游戏
    最后,就是扯点数据造假的问题。
    1.阿里IPO说的是自己占到了中国交易量的80%。有个疑问,中国其它的电商(如:京东,易迅,苏宁,国美,当当),垂直电商(如:小米,聚美),都去吃屎去了吗,他们总共占有了20%的市场份额?无论内部或是外部,阿里很多的业务被其它公司分化是个事实。不相信的话,你自己列一列你购物过的电商网站
    2. 关于交易额的问题。不知道什么时候开始,阿里喜欢了打折。比如:标榜的原价是100元,你其实可以80块钱买到,然后送点小东西,在计算交易额度的时候,你依旧是100元。借此计算,阿里若标榜的是3000亿元的成交额度,是不是实际上现金流水只有2400亿?
    3.引以为傲的生态圈问题。阿里规模性的盈利,应该是2011年左右。前提是修改了排名规则,增加了很多服务项目的收费。所以,在此期间,淘宝在文三路的办公点被围攻多次。原因很多,不必多说。假设阿里是个帝国,那么很多帝国土崩瓦解之前,就是官逼明反,开始闹事。
    一个数据很矛盾,就是阿里自己提到的亚马逊,人家赚的比你多的多,但只是小小盈利 ,你阿里的营利少,但为什么净利润那么高?是不是这个帝国的赋税太重了。

  6. 阿里的股价,我们这种散户能够拿到的价位是92.7,但是一般是93可以挂入。按当天交易日的最终结算,每股票的涨幅很小,算上交易成本,买入100股才有点赚头。但是,这个成本太高抬高,风险也很大。
    9300美金,拿出去的时候还是得要考虑一下,而且这个交易能够落到手的,估计就是几十美金。性价比不高。
    阿里也是连汤都不愿意给小股民喝。
    第二个是关于后市发展。目前,80%多的美国人不知道阿里巴巴这样公司的存在。开盘首日的交易,一亿多的量,基本感觉是90%多是机构在里面撑的,机构最终目的是为了盈利,要把股票脱手,需要的是股民和机构的买入。没有较好的信任和较理性的价位支撑,加上大股东套现,员工套现,股票价值肯定会低卖。有个前例,就是阿里在香港的表现。
    低价套现,这样才有人买得起,股票卖得出 ,完成机构与阿里的市值游戏
    最后,就是扯点数据造假的问题。
    1.阿里IPO说的是自己占到了中国交易量的80%。有个疑问,中国其它的电商(如:京东,易迅,苏宁,国美,当当),垂直电商(如:小米,聚美),都去吃屎去了吗,他们总共占有了20%的市场份额?无论内部或是外部,阿里很多的业务被其它公司分化是个事实。不相信的话,你自己列一列你购物过的电商网站
    2. 关于交易额的问题。不知道什么时候开始,阿里喜欢了打折。比如:标榜的原价是100元,你其实可以80块钱买到,然后送点小东西,在计算交易额度的时候,你依旧是100元。借此计算,阿里若标榜的是3000亿元的成交额度,是不是实际上现金流水只有2400亿?
    3.引以为傲的生态圈问题。阿里规模性的盈利,应该是2011年左右。前提是修改了排名规则,增加了很多服务项目的收费。所以,在此期间,淘宝在文三路的办公点被围攻多次。原因很多,不必多说。假设阿里是个帝国,那么很多帝国土崩瓦解之前,就是官逼明反,开始闹事。
    一个数据很矛盾,就是阿里自己提到的亚马逊,人家赚的比你多的多,但只是小小盈利 ,你阿里的营利少,但为什么净利润那么高?是不是这个帝国的赋税太重了。
    好吧,先说到这里。这里只是个人意见和看法。不对之处,也可讨论。稍后,翻译一份英文,在twitter上和大家讨论一下

    国内P2P平台出现的频繁跑路和坏账危机,让许多人对于新兴的互联网金融未来的前景产生了深深的质疑。不止是P2P,信用危机蔓延到众筹、众包、网络理财产品,乃至延生到小贷、资金托管、担保等互联网金融相关的各个领域。
    信任和安全因此成为新兴的互联网金融当前遭遇的最大问题。而金融领域的信任和安全的基本核心,就是征信体系!换句话说,在没有一套覆盖人群广泛、数据海量、信息透明、方便易用的征信体系出来之前,所有的互联网金融业务,包括其中最关键的P2P业务,都是建立在沙漠上的城堡,随时都可能沦陷和消失。
    可能有人说,不是有央行的现成的征信体系吗?为什么不用?事实上是,P2P平台等也在努力试图对接央行的征信体系,但基于绝大多数P2P平台自身的草根性、自身的资质都上不了台面,央行自然很难跟其对接和开放数据接口。另一方面,其实是更严重的问题,P2P的客户对象是个人和小微企业,这些客户在央行那套高大上的征信体系中几乎就没有多少数据记录可言,谈何征信?
    显然,缺乏对草根个人群体以及数以千万计的小微企业的日常工作、生活消费、业务往来的大数据,就无法构建适应互联网金融需要的征信体系。而没有这套行之有效的征信体系,玩互联网金融,怎么看都像是刀尖上舔血的事情。

    在专业论坛里见过一些描述阿里内部的帖子 讲的问题 几个方面比较突出 一是马云非常的霸权 对于关明生就可以看出多么霸权, 这对于企业来讲 有好有坏 还有就是阿里做的关于电子商务之外的事 都没有成功的 如物流 口碑 软件 等等吧 将来会不会还是这样 这就是问题了 还有就是股权问题 雅虎那个巴次 能在采访里骂脏话 说明确实绝非善类 而这次的支付宝事件里 也证明了 确实雅虎最难斗 这些通通都是问题 还有就是平台对产品质量的不可控性 就连商城的质量 也根本就没想控过 质量无疑是最伤害用户的事

    已经在它的全盛期了,它一些固有的商业模式在海外推不开,只适合国内市场,而在国内,阿里也差不多了。虽然市值高,但阿里全年的盈利,和google一个季度差不多吧。云计算技术上和亚马逊也有差距。除非把亚马逊也赶出中国

    信用评价体系:
    目前单一的信用评级体系已经不足以用来作为反映商家是否诚信的依据,这个在技术层面或者可以缓解,但要付出极大的成本
    交易纠纷解决机制
    由店小二介入的交易纠纷解决机制目前形同虚设,在如此巨大的交易量面前,几乎无解.天猫目前也可以为阿里带来巨大的营收。但仔细审视一下,天猫虽然也叫B2C,但和京东、亚马逊有根本的不同,因为天猫自己不卖东西,也没有物流。我认为这根本不能叫做真正的B2C,只能说是中国特色的B2C。而这,也正是阿里的软肋:没有洞悉未来的电商的潮流!放眼全球,天猫的模式只此一家!生存的土壤只能局限这篇土地。而京东,亚马逊的模式却可以全球复制!即自营+开放平台。本质上,阿里的天猫并没有在商业模式上有很大的颠覆,只是搭建一个技术平台,让商家来开店罢了。如果没有京东、亚马逊中国,天猫在中国完全可以做的很大,也可以长久,但现在不一样了,不仅有京东、亚马逊,还有苏宁易购、国美,他们正在用纯的B2C去打破那个中国特色的B2C生态。
    其实,衡量一家公司能不能做出百年老年,主要还是看他的模式能不能输出,依此看,阿里显然做不了百年老店。

    人、技术、产品、客户、服务、人,公司大了,产品线也很长,管理是大问题。