国美控股集团CEO杜鹃:重新定义零售|关于黄光裕 家庭 股权之争

“三十而立”,意味着30岁是一个分水岭,是承担责任、走向成熟的标志,对于一家企业来说亦是如此。只不过人成长到30岁更多是源于时间的推动,企业度过30年却要面临无数的抉择、挑战和竞争。

1987年1月1日,国美在北京前门珠市口大街420号开出了一家仅有百平米的小门店,并逐步将门店开到了全国各地。2004年到2010年,我们合并了永乐、大中、三联商社,以及多个区域连锁企业,降低了市场开拓成本,提升了发展速度,完成了家电产品从传统百货业态向专业连锁卖场的转变,引领零售进入大连锁时代。

互联网时代到来,作为实体零售商和巨型企业,国美转型的挑战和压力可想而知。但这个过程里,我们并没有迷茫和慌乱,而是意识到要回归零售本质,从过去的“单一零售型企业”转型成为了综合性产品加服务的提供商。

国美控股集团CEO杜鹃:重新定义零售|关于黄光裕 家庭 股权之争

30年前,我们开启了零售的篇章;30年后,我们希望重新定义零售。现在由技术推动支撑的线上线下大融合已悄然而至,新零售模式成为破局的关键。

在国美“重新定义零售”的概念里,是要建立人与人之间、人与产品之间、人与企业之间、企业与产品之间的广泛连接,形成社群关系,推动供应端与需求端的有效对接,推动更深层次的消费价值和产业价值的重构。我们最终要建立的是以用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王、线上线下融合的社交商务生态圈,形成对用户利益最大化的新零售模式。

“用户为王”是我们重新定义零售的总原则。从产品诞生前到使用中,再到回收的全生命周期里,用户可以参与到每一个环节中去,随时提出自己的需求和建议。

“产品为王”是我们新零售的基础保障。后互联网时代,零售企业的核心竞争力从“零售”转变为“创售”,“创”将成为零售企业最重要的职能。产品为王意味着国美平台上的商品和服务都是用户想要的、用户会购买的,所以我们正在搭建社群平台,挖掘用户潜在需求,以此提升供需对接的精准率,为低成本、高效率的定制奠定基础。

服务的专业性、规范化、定制化是新零售的必然延伸。为此我们上线了“国美管家”,借助大数据,可实时了解消费者对家电的售后需求,高效地链接会员与门店、物流及售后资源,打造维修、保养、清洁、更换、回收的家电生命周期闭环服务。

“分享为王”是新零售的实现条件,以社群经济为方向,发力构建全新的消费生态圈,打通所有能够与用户链接、为用户创造价值的触点,通过分享让每一位消费者都能获得增值。

“体验为王”则是新零售的最终目的。用户在与我们的交互体验中留存偏好数据,国美以此带动上游产业升级。通过这种方式,盘活以用户为核心的新零售生态。购物体验正成为后互联网时代构建用户竞争壁垒的法宝。更多国美解读:www.yangfenzi.com/tag/guomei

而线上线下融合,则是以上6张“王牌”的实现空间。线上线下融合场景的最大衍生价值之一是数据,数据的价值不在于“大”,而在于“会抓取、会分析、会使用”,数据在“沉睡”的时候是很难创造价值的。国美可以通过线上线下不同体验场景下用户的行为数据分析,为产业生态圈优化商品和服务,推动整个产业的发展。

原来国美做渠道的时候,我们更多地要求商品好、服务统一、连锁成规模。今天我们强调“六个为王”、线上线下的融合。不管是哪种做法,最终都是为用户服务、产生价值。【来源:财经天下周刊(ID:Economic-Weekly)文|娄月)】

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国美CEO杜鹃谈丈夫黄光裕:他培养了我

关于黄光裕、家庭、股权之争和国美转型。

10月27日,国美控股CEO,同时也是黄光裕妻子的杜鹃,在接受腾讯采访时,谈起她与黄光裕相识、孩子的成长、股权之争以及国美从零售领跑者到追随者的思索。

在说到与黄光裕的感情时,杜鹃说到,“他对我很好。”当初最打动杜鹃的,是黄光裕身上的坚韧不拔,“他做事业全无背景、无资本,都是靠自己努力,他有远大的志向,远大的理想,要做一番事业。”

股权之争是无法绕开的话题,杜鹃坦承这对国美伤害很大。而对国美影响更大的,是互联网带来的冲击,国美已经从当之无愧的领跑者变成了追随者,杜鹃说,国美对于互联网不会冒进,而是“稳中求变”。

不过对于外界猜测国美会不会联手BAT的其中一员,杜鹃给出了一个意味深长的标准答案,“我没法回答”。

附部分采访实录:

「 一个月可以见一次黄光裕 」

我们是大学毕业的时候认识的,1993年,那也是二十多年前,我们现在也算老夫老妻了。人生难免有沟沟坎坎,有时候因为自己不成熟跌倒了,有时候是因为外界因素跌倒了。无论怎样,遇到困难,要重新爬起来。

第二是要调整心态,重新开始。对于我来说,是从原来比较正常的生活到现在这个阶段,会有些不一样的地方。

但是又是一样的,还是有家庭和工作,我每天要处理的事情有一些不一样,但是我的家还在,工作还在做。所以我觉得调整心态很重要。

人的潜能在一帆风顺的时候自己也不知道,但是如果你能调整好心态,你的潜能激发出来,是可以走的很好的。

我们两个现在写信比较多,一个月我可以去见他一次。我也慢慢习惯了这种方式,这种方式也是一种无奈。写信肯定不如面对面在一起沟通,但是两个人经常在一起也会有摩擦。我们以前经常会讨论交流,现在还是有默契的。

对于我们的孩子,总体来讲,还是比较健康的在成长,这几年不仅对于我,对于孩子也是一种历练,孩子们相比较其他孩子可能更加成熟坚强懂事儿。他们对妈妈会非常的支持理解,疼爱和关心,这对我来说也是非常大的安慰和心理上的满足。

孩子一定会去见爸爸,首先孩子很爱爸爸,我可以感受到。爸爸也很爱孩子。爸爸经常会给孩子写信,在特殊节日里,黄光裕也会给孩子准备礼物。我的感受是,孩子们觉得他们觉得爸爸永远是最爱的,永远不可替代的,作为妈妈来讲我也应该带他们去。

孩子多多少少会有一点(觉得跟别的孩子不太一样),这对孩子们也是一种历练,怎么对待人对待事物对待问题,但是对他们可能有点过早。

这让孩子们会很成熟,他们会觉得爸爸妈妈很不容易,他们也愿意和爸爸妈妈一起来承担,尤其是大一点的孩子。有人说觉得你挺不容易的,看怎么看这事儿吧。

凡事都有两个方面,好的一面和不好的一面,尽量把不好的方面缩到最小,让好的方面发挥的更好一些。

国美控股集团CEO杜鹃:重新定义零售|关于黄光裕 家庭 股权之争

「 黄光裕对我很好,他培养了我 」

黄光裕原则性很强,人性很好,对孩子、母亲家人也非常好。因为他会坚持在桌面上谈商业条款。面对“桌子下面”的事时,我个人也是很看不上的。因此我说他人性很好。当然也有人说他很强势,我认为他是与原则。

我喜欢他的原因在于,他做事业全无背景、无资本,都是靠自己努力,他有远大的志向,远大的理想,要做一番事业。在他的成功里,运气的成分很少,这些挺令我感动的。他做为创始人,这样的角色与后面接手的管理者,是完全不一样的,从零到一很不容易。

他对我很好。我认识他时,国美在北京地区已经很有名了,以前我在公司是主要负责香港的部分业务。我们俩相对有分工,在公司是以他为主,他每天要工作14-15小时,零售行业就是这样,一年365天都是不歇的。

我是出自教师家庭,因此在家里以我为主,他会对一些生活上的事给一些建议,但他的要求不多,给的也基本都是好建议。他会给我一个空间,可以说是他培养了我。

我生完孩子后,我们曾经讨论过公司是要做成家族企业还是别的,在2004年国美上市前我们也讨论过。当时,我经常在香港,他问我别人怎么称呼我,我说按照在香港的习惯,大家都管我叫黄太太。当时他对我说,你应该让人家叫你杜总。我当时不是很理解。后来明白,其实他是希望我作为一个独立的主体出现,而不是作为他的附属。

在很多小事、家庭和夫妻关系上,他的建议都能让我对自己很有信心。他对孩子也非常关爱。作为父亲,可能不像做母亲那样细腻,但他非常具有感召力、会鼓励孩子,在大方向上引导孩子,经常与孩子聊天、谈话。

他的本性是很能包容的,当家人或下属做事能力不行、执行不到位时,他都是能包容的。

有一次,孩子拿电动车在他身上玩,车轮子卷住了他的头发,撕下来一小撮,一定是很疼的,见我有点着急,他却说没关系,别吓着孩子。潮汕人的传统就是非常重视家人的,重视孝道,他对母亲也非常好,并且有一个团结整个家族的心愿。

国美控股集团CEO杜鹃:重新定义零售|关于黄光裕 家庭 股权之争

「 股权之争对国美伤害很大 」

在公司运营层面,总会有意想不到的事发生,如果出现了没预料到的事,会对公司造成风险。因此,企业家一定要有居安思危的意识,要有法律意识。一些事情,是可以通过董事会的管理、公司章程、权利和人员的组成来避免风险的。

但是,在企业平稳的时候,谁也没有意识到这些事情的重要,这一点上,董事是有责任的。加入有好的挂办理机制,在需要时就能发挥作用。

至于人的层面,在利益和大是大非面前,有的人理性、自律,有的人有自己的一套想法。大公司请来的人,我们都觉得应该是德才兼备的、有责任感的,会用好机会实现个人社会价值和事业价值,并且希望他们不要被名利、短期效应所左右。

但世界很复杂,什么事都有。现在,我在公司会尽量引导大家,有共同的价值观使命感。我们在内部提倡一句话“被信任是一种快乐”。

内部争斗会非常打击企业整体的士气。本来大家应该齐心协力想工作的,现内部争斗后,大家就没心思干活了,这对公司的伤害非常大,这种事一定要避免。一些争,是个人层面的事,不应该拿公司作为筹码。在过去的事上,我觉得无所谓输赢,关键是要把出现的问题都解决好。

在后续的处理和这6年来国美发展的方向上,我的决策是与黄光裕充分沟通的。以前没承担过这些事情、没压力也就没有历练过。但是接过了重担就要负起责任,从生意角度说,黄总是公司大股东,我也要尊重大股东的权益,国美的应对措施,重大事情都会跟他沟通过的。

经历过争斗后,一些曾经与“对方”站在一起的国美的旧部,回到了公司。至于怎么做到的,当时的具体争斗我没有参与并不太了解,觉得有点乱。

但我认为,大家应该把注意力放在该放的地方。员工门关心的是自己岗位工作,是与公司共同的成长和发展,我们只要把心思放到这里来就是了,所谓的不计前嫌,也没什么特殊的办法,就大家一起干活呗。

现在,我们考量职业经理人,当然也希望他德才兼备,做好企业发展的火箭助推器,但是这些在短时间内很难看出来,所以,管理要靠制度、企业文化、团队、激励。

在激励上,除了给现金、期权遗爱,我认为很重要的一个方式是要去跟他们谈话。有时候,跟员工谈话比给他奖金还重要,当他们尽力去做但遇到困难、挫折时,需要人来沟通,他们也希望得到认可。最近一段时间,我每天都把很多时间用到与员工谈话上。

国美很快就要走到30年了,中国人讲30而立,我希望明年2017年国美能够有个崭新的面貌,能有好的、完整的东西拿出来给大家。

国美控股集团CEO杜鹃:重新定义零售|关于黄光裕 家庭 股权之争

「 稳中求变 」

互联网对零售业的改变是巨大的,十几年前国美是当之无愧的零售老大,这6年间电商企业快速布局,国美也从领跑者变成了跟随者。新时代下,新国美的定位又是怎样呢?

现在市场在变化,很多企业适应变化在调整。国美在做战略时,我们的观点是,一家企业必须要持续的盈利,尤其是作为上市公司。

在早期思考转型时,我们就提出稳中在变,看上去是慢了,但你看最近的业绩,我们实现了连续11个季度的盈利。在传统零售商都在亏损时候,新成长企业在打价格战的时候,我们仍在盈利,保持着稳定的毛利,以及单店的增长。

对于新的市场,我们没有冒进。坦白讲,互联网企业的基因与传统企业做的SKU是完全不同的,那是另外一种感觉。我们希望基于自己的优势去补短处,而不是冒然的整个去做转移。

在实现互联网方式时,我们不是盲目转型,而是把它当做一种便利的购物方式,因此我们没有去烧钱。国美电器在门店也在转换新场景模式,做试点,加强门店的体验性,引入烘焙、整体家装解决方案等。

有些家电可以网上选购,但水处理系统、地暖系统、橱柜与烟机、灶具等小家电的搭配,都可以有一个场景式、一站式的整体服务。这块业务,国美刚刚开始推,预计明年将会出现明显的效果。如果消费者去选完了橱柜还要再换个卖场去选家电,整个周末要跑两趟,但有了整体解决方案,就可以节省下时间。

这就是国美的实体店运营策略——做综合的家居解决方案。以前是单独卖产品,现在我们是“产品+服务”的提供商,还有金融产品、文化娱乐产品、售后安装服务等。整个国美集团都在做这件事。

在互联网的冲击下,这样的战略很有挑战,至于盈利预期,作为是后面的事。这个业务模式能不能被市场接受?我觉得能。

我们在广东试水了“网咖店”,里面可以打游戏、玩电竞来聚集人气,至于能不能盈利?我们会给它一个试错的空间,快速去尝试。目前来看,聚客能力是可以的,半年就可以看出来盈利的能力。

我们刚刚说过国美在线的小目标,在三年内上市。我认为能上市,代表着被认可,资本的支撑力、市场的监管都会有利于企业发展。国美在线只是推上市的业务之一,它目前正在资本化的路上。以后,国美集团内的其他业务,能上市的都会让它上市。

「 没法回答会不会联手BAT 」

虽然市场上很多东西在变,但背后本质没变,零售业最核心的就是怎么去满足顾客的需求。大家如今不再愿意跑大半天去超市去停车,而是喜欢便利的购物方式。

国美在这方面还要做很多调整,如线下门店的调整,聚客能力强的调整。需要很多的实现手段,比如手机下单支付的便利等。我们推出了国美管家,在线呈现所有国美产品的电子说明书,电子保修卡、清洗服务等,免去消费者保存这些凭证说明的麻烦,目前国美管家已经有了100万的用户。

我们要求产品为王,国美要做到,同样卖一台产品,要卖出最高的利润,同时我们的产品价格又要是最优的,即出售毛利高的产品。这就对后台的团队能力,经营管理能力提出了要求。以前产品匮乏时代卖产品,现在就要拼服务,这些方面国美都需要提升和改善。

至于国美生态圈的提出,有人猜测国美会不会联手BAT的其中一员,标准答案是我没法回答。不过,企业如果完全靠自身发展,就会有局限,有一部分工作是无论有没有联手合作都要做好的。还有另一部分业务可能对各做对双的方企业都有促进,那我们也是会考虑的。

术业有专攻,零售业面临互联网时代变革,最大挑战是人才的挑战。在这方面,我们在招聘时,会希望吸纳那些价值观、使命感相对一致的人才,这些人在一起工作效率高、不会累,我们也会感召大家要有梦想。以前的零售行业很注重务实,风格是勤勤恳恳踏实肯干,现在时代不同了,企业调整转型,会感召大家要有梦想,有激情。

临近“双11”,大家关心零售行业的“价格欺诈”问题。“双11”购物量大,是个爆发的阶段,企业要在非常短的时间内准备非常丰富的产品,短时间一下子上线,出问题的几率也跟着大了。不过国美承诺,一旦出了问题都会对消费者负责到底,绝不能伤害顾客。【中国企业家杂志综合自腾讯《财约你》、北京商报(作者王晓然)】

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2 Responses

  1. 红杉中国合伙人刘星:新零售新在哪里?说道:

    电商是否已成往事?O2O真是昙花一现?线下零售的未来又在何方?近日,红杉资本中国基金合伙人刘星将过去5年中国消费零售业的发展比作“西天取经”——不断探索、不断突破也不断地掉进“坑”里。他认为,“2017年是线下零售焕发生机的一年”,而那些有“线下载体的新零售”便是“正在开往春天的列车”。

    O2O的说法并不准确,应该是O+O或O×O,因为线上和线下是融合的,没有固定的导向。
    整个电商产业格局最终不应该是现在这样——三大巨头占据约90%的市场份额,新一代电商还会出现。

    有“线下载体的新零售”是“正在开往春天的列车”, 2017年会是线下零售焕发生机的一年。
    新零售的驱动力里有新人群,不光是消费人群,还有零售从业者。

    中国零售行业对IT技术的应用情况,和美国的差距不只是五年、十年,但也正因如此,其发展潜力巨大。

    零售的本质就是三个核心要素“人、货、场”及其之间的互动。

    定义新零售:O+O 或 OxO

    我自己对零售一直很感兴趣,在红杉资本中国基金做了十年的投资,从2008、2009年起便投资了一系列电商企业——京东、唯品会、阿里巴巴等。而对线下零售,我也一直非常感兴趣并有投资。

    2014年,我曾在连锁零售协会的大会上发表过一个看法,认为 “O2O” 这个词用得不太好,是非常导向性的思维——要么从线下到线上,要么从线上到线下。我认为,应该是 “O+O”,做得更好可以是 “O×O”,什么意思?线上和线下是融合的,是叠加的,甚至是乘数放大的效应。这很难用一个词来形容,所以,马云用了“新零售”这个词,我觉得非常好。

    电商并非已成往事

    红杉中国投资过一些电商,有人会问:电商还能成长吗,电商还有空间吗?几大电商已占据了市场的主要份额,电商还有驱动力吗?现在几乎没有人谈O2O,投资机构也不太看O2O项目了。那么,O2O是不是昙花一现?投资人在砸了那么多钱之后学到了什么,行业沉淀下了什么?

    电商是否已成往事?我认为,不是往事,新一代电商还是有许多机会。能不能再出现一个阿里巴巴?我不敢说。但我认为整个电商产业格局不应该是现在这样——三大巨头占据约90%的市场份额,我认为电商产业应该会有具备鲜明特色的,小而美的电商出现。

    那么,在对O2O的探索中我们到底学会了什么?我认为,最重要的是让很多互联网从业者理解到一点:线下零售有自己的规律和特点,不是只依靠互联网那套玩法就能玩转。线下零售是否苟延残喘?这个问题不用回答,我们已经感受到很多创新业态的出现。

    「正在开往春天的列车」

    中国的消费零售到底何去何从——敢问路在何方?我觉得这就像《西游记》一样。在过去五年中,大家都在不断探索,像是走在去西天取经的路上一样,大家探索了不同模式,抓住了不同机会,当然,也跌入了很多坑。

    我想分享的最重要的观点是,我认为,有“线下载体的新零售”是“正在开往春天的列车”。2017年会是线下零售焕发生机的一年。

    现在到了4月份,我更加相信这一点。新零售新在哪?我觉得是新业态、新人群、新品牌、新技术。那么,也就是构建新业态、依托新人群、提供新品牌、应用新技术。

    ▍新业态

    喜茶

    这家店前两周刷屏了,很多人排了一小时队,只为喝一杯茶。是一个在广东中山起家的小伙子创立的新的茶饮品牌,我不知道应该称它为茶品牌还是服务品牌,这是个新型的业态,他的确做到了。

    喜茶就像一个自带流量的网红,把人流带到了线下。这是个新的业态,这个人是新一代的创业者。这一批创业者代表了新零售的中坚力量,他们是一些更年轻的、可以站在更高的高度思考创新问题的创业者。

    超级物种

    没去过的朋友可以在网上搜一下,这家店是中国零售行业的领导者——永辉——的大胆尝试。这家店我去过,体验非常棒,他们的名字也很酷:超级物种,物种这个词最近在零售行业里非常流行。里面确实有许多不同的物种,在这样的零售业态里面,他们把不同品类、风格和特色的”物种“组合到一起去了,集合在这样一家店里面。

    走进这家店,你似乎感觉它是非常有特色的餐饮+精品超市的感觉,或许餐饮的感觉更多一点。它的店面不太大,我觉得他们应该也会在上海和深圳开店,大家到时候可以体验一下。

    Today便利店

    这是我们2014年投资的一家便利店,而在最近,便利店似乎又成了一个风口。这是一家贩卖梦想的便利店,1985年的小伙子,在我们红杉资本中国基金的支持下,2015年,从南宁进军武汉开了第一家店,现在有150家左右。从这些图片可以看出Today传播的文化和价值观:Today是一个生活梦想家,他们最著名的两句口头禅是“不要在最能吃苦的时候去享受安逸”和“每天叫醒你的是梦想还是闹钟?”

    ▍新人群

    说起新人群,大家可能首先想到的是消费人群,但我想讲,新零售里的新人群不光是消费人群,还有从业者,这非常重要。

    投资机构投的是什么?投的是创业者,因为创业者永远是市场上最稀缺的。那么谁来创业呢?仅仅是Today这样的创始人还不够。他最厉害的地方,是在武汉召集了非常多优秀的加盟合伙人。

    随便举几个例子:他们有家加盟店是两个女生开的,其中一个女生是在东风汽车做财务的,另外一个女生是本地国企里的中层。还有一家是澳洲留学回来的小伙子开的,还有一家是武汉当地的网红、武汉大学研究生开的……这批经营者有相当高的素质,对于客户服务和创业本身的理解,完全站在了更高的高度,他们完胜传统小杂货铺的大爷大妈或者大叔大婶们。 像Today这样的线下零售企业,他们不需要做的比京东阿里更好,只需要比周边的线下店更好就成功了。

    为什么人才非常重要?2014年,我在百度搜索“零售管理专业”,我搜不出什么内容,我没有看到有什么学校能够给我们的行业培训专业的零售管理人才。而我在谷歌搜索,打开其中一个链接,就可以看到有115所大学有这一专业。

    零售可以说是艺术,也可以说是科学,零售其实是个非常传统和古老的行业,有非常多的经验在国外已经被上升到理论的高度了,可以编成教材,并通过四年的学习教会一个人怎么做好零售。但我们中国的零售行业,从业人员的知识结构和视野还是在非常非常初级的阶段。所以为什么我说摆在我们面前的机会真的是太大了。

    ▍新品牌

    零售做什么?卖产品给消费者并满足他们的需求,而新品牌也在推动新零售的发展。

    据说小米之家全球评效仅次于苹果店,人潮汹涌。除了卖小米手机之外,还有小米生态链里的一系列各种智能硬件产品,我们投资的云米净水器也在这里售卖。小米之家为消费者提供了新产品、新品牌,这也支撑了其线下零售的活力。

    全棉时代是红杉中国投资的一个品牌,我们非常幸运能投资到这样一个非常好地诠释了消费升级的品牌。去年“双十一”时,它在天猫全网所有品牌综合排名中排到了第15名,是唯一一家排名如此靠前的本土品牌,有非常独到的产品。

    我不知道大家有没有听说过,全棉时代有一款叫棉柔巾的产品,它不是纸巾,胜过纸巾,是用棉花制成的无纺布做的,依靠的是这家公司独有的专利技术。这是它的爆款产品,所有我接触过的这款产品的使用者,到目前为止没有人给这款产品一句不好的评价。唯一的抱怨是它“有点小贵”,舍不得用,这么好的东西,用完就扔掉真可惜。全棉时代在线上和线下的增长都非常好,成长非常迅速。

    ▍新技术

    说了新业态、新人群和新品牌,我们现在说说新技术。

    这家美国公司针对零售行业开发了一款机器人,它能够自动帮人巡视货架。首先,巡视货架可以发现什么地方货物摆放的不整齐;第二,在巡视过程中可以检测人的移动情况。于是,我就可以看到货品在哪里取的多,在哪里取的少,可以及时反馈给后台管理人员,告诉他们哪个货架该补货了。通过使用这个机器人,大量减少了这个店里的人工,而且它可以做得比人工更好,不可能看错。

    这是传感器物联网。在一个店里,你可以更加精准地知道人群到了店里后的行动轨迹,帮你更好地调整你的陈列、运营等。

    人工智能和大数据,我想大家已经看到了很多相关文章。零售背后其实有非常多的科学,刚才说的两个例子是跟硬件相关的,但它的背后其实有很多软性的数据分析。大家往往认为,市场营销是软性的东西,但市场营销其实也是门数据学科。

    举个例子:价格策略。大多数中国品牌商和零售商在这方面做的还很初级,你问一个企业怎么定价,它通常说不出什么门道来,往往就是看别人的价格,然后定的比它高一点或低一点,没有太多科学分析和依据。其实定价在商学院里是一门专业课,可以讲一个学期,有非常多的体系和算法可以用。

    大家看下这张图,2010年,美国的零售行业对于信息技术的应用,分门别类已经非常细了,光采购管理的IT系统的覆盖程度,就分的很仔细。中国零售行业IT技术、信息技术的应用情况,我们扪心自问一下,我觉得和美国的差距不只是五年、十年的问题了。

    我最近问一家我们投资的大数据分析公司,这家公司的创始人是百度的科学家,他和线下零售企业交流之后和我说:没想到线下零售可优化的空间太大了,数据整理搜集的精准程度、分析的颗粒度太粗了,稍微做一做就能提升很多,空间巨大。

    中国零售业的发展路径

    回顾中国零售业的发展,在电商出现之前我们其实都还在初级阶段。那时候,我们更强调的是零售的“场”,一切围绕经营场所,重心不在经营商品,更不用说经营消费者,其实经营的只是一块空间,租金收入是最重要的。稍微好一点的,可能知道自己应该在什么地方开店,地理位置如何选择,但往往还是停留在找场的阶段。

    直到电商出现。人们好奇,为什么电商发展的这么好?我不认为是电商做的多么好,而是因为线下零售做得太差了。电商天生有非常好数据基础,把人、货、场的关系梳理好,同时可以通过数据进行精细化的管理。当这个业态出现的时候,立刻就把最传统的线下零售“按”下去了。

    零售的核心:人+货+场

    我认为,无论用多漂亮的名词去形容零售,其真正的核心就是这三个要素:人、货、场。

    我们今天要思考的是怎么把维度拓宽,每一个要素都要有线上线下的维度,或者说,是线下状态和线上状态。掏出手机支付的那一刻是线上,把手机放下来到试衣间的时候就是线下。到底是线上还是线下?分不清的。 在今天(我们开会的这个空间),做好蛋糕拿手机拍照发到朋友圈里,那就是线上;可做蛋糕的时候都是在线下,分不清线上、线下,但是体验都很棒。

    我们可以对三要素都用线上、线下两个维度进行展开的思考,它们所处的状态、场景是不一样的。“场”有线上、线下不同维度:我们今天所在的是实体的场,但是也有虚拟的场;“货”也是一样的:你在店里看到的东西,和在虚拟空间里的货物,这个SKU(库存量单位)的量级完全不一样。

    这三个核心要素分别叠加了线上和线下的维度,互相之间的互动关系可以被放得很大。这就是为什么新零售有更多的空间让创业者去突破。你只要在其中几个互动对应关系上寻找出新的方案,就可能给用户带来新的体验,而你如果能给用户创造新的、愉悦的用户体验,那么,你就成功了。

  2. 卫哲:便利店不是新零售的风口,而是门口|附五个“入门”办法说道:

    对于移动互联网时代便利店的新机遇,嘉御基金创始合伙人兼董事长卫哲提出了五个观点:

    1. “两个成本”不突破,搞不定便利店;
    2.更应鼓励消费者就近自提,而非附送物流;
    3.便利店须从获“单”到获“客”;
    4.每一个便利店应该是7-11+Costco;
    5. 从四个“在线”做起——产品、客户、员工、管理。

    “便利店不是新零售的风口,而是新零售的门口。”嘉御基金创始合伙人兼董事长卫哲在由中国连锁经营协会(CCFA)主办的“2017中国便利店大会”上打出这样一句口号。在题为《移动互联网时代便利店的新机遇》的演讲中,他认为,物流和引流这两个成本问题,反而将成为实体便利店的发展机会。

    “每一个便利店应该是7-11+Costco。”卫哲为未来便利店月销售翻十倍提出“产品、客户、员工、管理”四个“在线”的解决方案,并说“便利店站在新零售的大门口,要大胆、坚定地走过去”。

    以下为卫哲演讲精编——

    卫哲进行现场演讲

    观点一:“两个成本”不突破,
    搞不定便利店

    商业本质中有两个刚性成本,一个是物流成本,一个是引流成本。

    第一,物流成本。便利店的客单价十几块钱,用50%的物流成本——7-8块钱去做配送,完全就违反了商业的本质。这种模式是不可持续的。第二,引流成本。便利店这种小客单价的零售,经测算,需要有10次复购才能收回引流成本。100元的生意,120元引流成本合理吗?

    这两个成本就是互联网没有办法突破最后一公里的死穴。所以,不是资本愿意放过便利店,而是这两个成本无法突破。

    观点二:更应鼓励就近自提,
    而非附送物流

    为什么便利店能够成为这只互联网打不倒的小蚂蚁?因为便利店离千家万户很近,已经成为了一个个物流的节点。我认为,更应该鼓励的是,消费者就近自提商品,而不是叠加附送物流。对消费者来说,便利店就在他散步100-500米的地方。

    检验一个好的商业模式要满足“两个凡是”:凡是对消费者体验有大幅提升的,凡是能提升行业和企业效率的。有些模式能够提升消费者体验,但是不能提升行业效率。比如上门做蛋糕,在门店一天可以做8次,而上门只能做3次。行业效率没有提高反而下降了,这就不是好的商业模式。同样的,便利店给消费者配送商品,消费体验略有提高,但行业效率降低了。

    所以,我认为便利店应该成为毛细血管似的物流节点,这是现有的其他消费形态无法做到的。

    观点三:
    须从获“单”到获“客”

    今天如果做得好的话,便利店还是可以做到2-3块钱一个获客。客已经到了你的面前,你是获“单”,还是获“客”?

    以前,便利店是获得这一单,没有获得这一客(人)。但如果你能够获得这一客,作为你的用户留下,那你的获客成本也就是2-3块钱。那么,便利店的引流成本是令现在的互联网都羡慕的,也是别人无法取代的。

    观点四:
    每一个便利店应该是7-11+Costco

    我们通常把客户体验总结为多、快、好、省,但是,用户体验中的多快好省不可能同时满足。

    Costco主打省和好,它牺牲了多,它的SKU比沃尔玛要少很多。它也牺牲了快,一般在美国15-20分钟车程总能找到沃尔玛,可总要45分钟车程才能到达Costco。Costco的这种牺牲背后,是更偏远的地方土地成本更低,只有把产品线压缩、采购更集中,才能使商品更便宜。

    便利店正好相反。便利店最主打的一定是快,最短的距离内、最快的时间内,能够找到他想要的商品。第二,次打的是“相对好”。同时,牺牲了多和省。

    但是,这是新零售之前的Costco和便利店。今天,便利店的解决之道应该是——经营好每一个会员,每一个便利店应该是7-11+Costco。

    这个不是梦想,我们在做一些尝试,也看到一些契机。现在一个便利店的月销售可能是10多万,优秀的大约30多万。我说,便利店单店月销售额150-300万不是梦想,也就是今天经营水平的10倍。

    如果每个便利店能发展1200个会员。每天发展4个,几个月就能完成。如果每个会员每年消费2500元,那就是300万。2500元对于一二三线城市一家人的消费而言,占比并不高。但是,只靠现在的便利店商品、靠便利店的价格是无法实现的,需要在每一个便利店后面加上一个虚拟的Costco。在那个Costco,去实现大包装、更低频的销售。在快和好的同时,加上省和多。

    观点五:要想月销售×10,
    需从四个“在线”做起

    所以,传统企业要从四个“在线”做起——产品、客户、员工、管理。

    产品在线,便利店是否能在背后架起几千甚至上万SKU的虚拟店?虚拟店的商品根本不用进门店,而是要帮消费者实现更省和更多的选择。

    客户在线,现在已经有很多便利店在做客户100%电子会员化。每一个便利店要奔着近一万个会员去。便利店有没有这样的决心?

    管理在线,不能再用互联网诞生前的、层层推导的开会模式来管理。有一家企业没有设置任何二级管理部门,总部直接管理。每天早晨总部给1000个电商开在线会议,有视频远程巡店,节约下来的区域经理、大区总经理的预算投入到神秘客户的投入量上。最好的监督就是消费者,而且这些神秘客户的反馈通过APP也是实时的。这就是管理在线。

    员工在线,只有员工对于客户的连接是紧密的,而不是冷冰冰的微信公众号。现在,很多便利店都是加盟制,都是员工创业来开的,他比任何零售都有自动力来服务好客户。为什么企业不能提供工具呢?四个在线的核心是员工在线。

    便利店不是新零售的风口,风口会过去的,不要去跟风,便利店站在所有新零售的门口。要大胆、坚定地走过去。

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