“三十而立”，意味着30岁是一个分水岭，是承担责任、走向成熟的标志，对于一家企业来说亦是如此。只不过人成长到30岁更多是源于时间的推动，企业度过30年却要面临无数的抉择、挑战和竞争。
1987年1月1日，国美在北京前门珠市口大街420号开出了一家仅有百平米的小门店，并逐步将门店开到了全国各地。2004年到2010年，我们合并了永乐、大中、三联商社，以及多个区域连锁企业，降低了市场开拓成本，提升了发展速度，完成了家电产品从传统百货业态向专业连锁卖场的转变，引领零售进入大连锁时代。
互联网时代到来，作为实体零售商和巨型企业，国美转型的挑战和压力可想而知。但这个过程里，我们并没有迷茫和慌乱，而是意识到要回归零售本质，从过去的“单一零售型企业”转型成为了综合性产品加服务的提供商。
30年前，我们开启了零售的篇章；30年后，我们希望重新定义零售。现在由技术推动支撑的线上线下大融合已悄然而至，新零售模式成为破局的关键。
在国美“重新定义零售”的概念里，是要建立人与人之间、人与产品之间、人与企业之间、企业与产品之间的广泛连接，形成社群关系，推动供应端与需求端的有效对接，推动更深层次的消费价值和产业价值的重构。我们最终要建立的是以用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王、线上线下融合的社交商务生态圈，形成对用户利益最大化的新零售模式。
“用户为王”是我们重新定义零售的总原则。从产品诞生前到使用中，再到回收的全生命周期里，用户可以参与到每一个环节中去，随时提出自己的需求和建议。
“产品为王”是我们新零售的基础保障。后互联网时代，零售企业的核心竞争力从“零售”转变为“创售”，“创”将成为零售企业最重要的职能。产品为王意味着国美平台上的商品和服务都是用户想要的、用户会购买的，所以我们正在搭建社群平台，挖掘用户潜在需求，以此提升供需对接的精准率，为低成本、高效率的定制奠定基础。
服务的专业性、规范化、定制化是新零售的必然延伸。为此我们上线了“国美管家”，借助大数据，可实时了解消费者对家电的售后需求，高效地链接会员与门店、物流及售后资源，打造维修、保养、清洁、更换、回收的家电生命周期闭环服务。
“分享为王”是新零售的实现条件，以社群经济为方向，发力构建全新的消费生态圈，打通所有能够与用户链接、为用户创造价值的触点，通过分享让每一位消费者都能获得增值。
“体验为王”则是新零售的最终目的。用户在与我们的交互体验中留存偏好数据，国美以此带动上游产业升级。通过这种方式，盘活以用户为核心的新零售生态。购物体验正成为后互联网时代构建用户竞争壁垒的法宝。更多国美解读：www.yangfenzi.com/tag/guomei
而线上线下融合，则是以上6张“王牌”的实现空间。线上线下融合场景的最大衍生价值之一是数据，数据的价值不在于“大”，而在于“会抓取、会分析、会使用”，数据在“沉睡”的时候是很难创造价值的。国美可以通过线上线下不同体验场景下用户的行为数据分析，为产业生态圈优化商品和服务，推动整个产业的发展。
原来国美做渠道的时候，我们更多地要求商品好、服务统一、连锁成规模。今天我们强调“六个为王”、线上线下的融合。不管是哪种做法，最终都是为用户服务、产生价值。【来源：财经天下周刊（ID：Economic-Weekly）文｜娄月）】
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国美CEO杜鹃谈丈夫黄光裕：他培养了我
关于黄光裕、家庭、股权之争和国美转型。
10月27日，国美控股CEO，同时也是黄光裕妻子的杜鹃，在接受腾讯采访时，谈起她与黄光裕相识、孩子的成长、股权之争以及国美从零售领跑者到追随者的思索。
在说到与黄光裕的感情时，杜鹃说到，“他对我很好。”当初最打动杜鹃的，是黄光裕身上的坚韧不拔，“他做事业全无背景、无资本，都是靠自己努力，他有远大的志向，远大的理想，要做一番事业。”
股权之争是无法绕开的话题，杜鹃坦承这对国美伤害很大。而对国美影响更大的，是互联网带来的冲击，国美已经从当之无愧的领跑者变成了追随者，杜鹃说，国美对于互联网不会冒进，而是“稳中求变”。
不过对于外界猜测国美会不会联手BAT的其中一员，杜鹃给出了一个意味深长的标准答案，“我没法回答”。
附部分采访实录：
「 一个月可以见一次黄光裕 」
我们是大学毕业的时候认识的，1993年，那也是二十多年前，我们现在也算老夫老妻了。人生难免有沟沟坎坎，有时候因为自己不成熟跌倒了，有时候是因为外界因素跌倒了。无论怎样，遇到困难，要重新爬起来。
第二是要调整心态，重新开始。对于我来说，是从原来比较正常的生活到现在这个阶段，会有些不一样的地方。
但是又是一样的，还是有家庭和工作，我每天要处理的事情有一些不一样，但是我的家还在，工作还在做。所以我觉得调整心态很重要。
人的潜能在一帆风顺的时候自己也不知道，但是如果你能调整好心态，你的潜能激发出来，是可以走的很好的。
我们两个现在写信比较多，一个月我可以去见他一次。我也慢慢习惯了这种方式，这种方式也是一种无奈。写信肯定不如面对面在一起沟通，但是两个人经常在一起也会有摩擦。我们以前经常会讨论交流，现在还是有默契的。
对于我们的孩子，总体来讲，还是比较健康的在成长，这几年不仅对于我，对于孩子也是一种历练，孩子们相比较其他孩子可能更加成熟坚强懂事儿。他们对妈妈会非常的支持理解，疼爱和关心，这对我来说也是非常大的安慰和心理上的满足。
孩子一定会去见爸爸，首先孩子很爱爸爸，我可以感受到。爸爸也很爱孩子。爸爸经常会给孩子写信，在特殊节日里，黄光裕也会给孩子准备礼物。我的感受是，孩子们觉得他们觉得爸爸永远是最爱的，永远不可替代的，作为妈妈来讲我也应该带他们去。
孩子多多少少会有一点（觉得跟别的孩子不太一样），这对孩子们也是一种历练，怎么对待人对待事物对待问题，但是对他们可能有点过早。
这让孩子们会很成熟，他们会觉得爸爸妈妈很不容易，他们也愿意和爸爸妈妈一起来承担，尤其是大一点的孩子。有人说觉得你挺不容易的，看怎么看这事儿吧。
凡事都有两个方面，好的一面和不好的一面，尽量把不好的方面缩到最小，让好的方面发挥的更好一些。
「 黄光裕对我很好，他培养了我 」
黄光裕原则性很强，人性很好，对孩子、母亲家人也非常好。因为他会坚持在桌面上谈商业条款。面对“桌子下面”的事时，我个人也是很看不上的。因此我说他人性很好。当然也有人说他很强势，我认为他是与原则。
我喜欢他的原因在于，他做事业全无背景、无资本，都是靠自己努力，他有远大的志向，远大的理想，要做一番事业。在他的成功里，运气的成分很少，这些挺令我感动的。他做为创始人，这样的角色与后面接手的管理者，是完全不一样的，从零到一很不容易。
他对我很好。我认识他时，国美在北京地区已经很有名了，以前我在公司是主要负责香港的部分业务。我们俩相对有分工，在公司是以他为主，他每天要工作14-15小时，零售行业就是这样，一年365天都是不歇的。
我是出自教师家庭，因此在家里以我为主，他会对一些生活上的事给一些建议，但他的要求不多，给的也基本都是好建议。他会给我一个空间，可以说是他培养了我。
我生完孩子后，我们曾经讨论过公司是要做成家族企业还是别的，在2004年国美上市前我们也讨论过。当时，我经常在香港，他问我别人怎么称呼我，我说按照在香港的习惯，大家都管我叫黄太太。当时他对我说，你应该让人家叫你杜总。我当时不是很理解。后来明白，其实他是希望我作为一个独立的主体出现，而不是作为他的附属。
在很多小事、家庭和夫妻关系上，他的建议都能让我对自己很有信心。他对孩子也非常关爱。作为父亲，可能不像做母亲那样细腻，但他非常具有感召力、会鼓励孩子，在大方向上引导孩子，经常与孩子聊天、谈话。
他的本性是很能包容的，当家人或下属做事能力不行、执行不到位时，他都是能包容的。
有一次，孩子拿电动车在他身上玩，车轮子卷住了他的头发，撕下来一小撮，一定是很疼的，见我有点着急，他却说没关系，别吓着孩子。潮汕人的传统就是非常重视家人的，重视孝道，他对母亲也非常好，并且有一个团结整个家族的心愿。
「 股权之争对国美伤害很大 」
在公司运营层面，总会有意想不到的事发生，如果出现了没预料到的事，会对公司造成风险。因此，企业家一定要有居安思危的意识，要有法律意识。一些事情，是可以通过董事会的管理、公司章程、权利和人员的组成来避免风险的。
但是，在企业平稳的时候，谁也没有意识到这些事情的重要，这一点上，董事是有责任的。加入有好的挂办理机制，在需要时就能发挥作用。
至于人的层面，在利益和大是大非面前，有的人理性、自律，有的人有自己的一套想法。大公司请来的人，我们都觉得应该是德才兼备的、有责任感的，会用好机会实现个人社会价值和事业价值，并且希望他们不要被名利、短期效应所左右。
但世界很复杂，什么事都有。现在，我在公司会尽量引导大家，有共同的价值观使命感。我们在内部提倡一句话“被信任是一种快乐”。
内部争斗会非常打击企业整体的士气。本来大家应该齐心协力想工作的，现内部争斗后，大家就没心思干活了，这对公司的伤害非常大，这种事一定要避免。一些争，是个人层面的事，不应该拿公司作为筹码。在过去的事上，我觉得无所谓输赢，关键是要把出现的问题都解决好。
在后续的处理和这6年来国美发展的方向上，我的决策是与黄光裕充分沟通的。以前没承担过这些事情、没压力也就没有历练过。但是接过了重担就要负起责任，从生意角度说，黄总是公司大股东，我也要尊重大股东的权益，国美的应对措施，重大事情都会跟他沟通过的。
经历过争斗后，一些曾经与“对方”站在一起的国美的旧部，回到了公司。至于怎么做到的，当时的具体争斗我没有参与并不太了解，觉得有点乱。
但我认为，大家应该把注意力放在该放的地方。员工门关心的是自己岗位工作，是与公司共同的成长和发展，我们只要把心思放到这里来就是了，所谓的不计前嫌，也没什么特殊的办法，就大家一起干活呗。
现在，我们考量职业经理人，当然也希望他德才兼备，做好企业发展的火箭助推器，但是这些在短时间内很难看出来，所以，管理要靠制度、企业文化、团队、激励。
在激励上，除了给现金、期权遗爱，我认为很重要的一个方式是要去跟他们谈话。有时候，跟员工谈话比给他奖金还重要，当他们尽力去做但遇到困难、挫折时，需要人来沟通，他们也希望得到认可。最近一段时间，我每天都把很多时间用到与员工谈话上。
国美很快就要走到30年了，中国人讲30而立，我希望明年2017年国美能够有个崭新的面貌，能有好的、完整的东西拿出来给大家。
「 稳中求变 」
互联网对零售业的改变是巨大的，十几年前国美是当之无愧的零售老大，这6年间电商企业快速布局，国美也从领跑者变成了跟随者。新时代下，新国美的定位又是怎样呢？
现在市场在变化，很多企业适应变化在调整。国美在做战略时，我们的观点是，一家企业必须要持续的盈利，尤其是作为上市公司。
在早期思考转型时，我们就提出稳中在变，看上去是慢了，但你看最近的业绩，我们实现了连续11个季度的盈利。在传统零售商都在亏损时候，新成长企业在打价格战的时候，我们仍在盈利，保持着稳定的毛利，以及单店的增长。
对于新的市场，我们没有冒进。坦白讲，互联网企业的基因与传统企业做的SKU是完全不同的，那是另外一种感觉。我们希望基于自己的优势去补短处，而不是冒然的整个去做转移。
在实现互联网方式时，我们不是盲目转型，而是把它当做一种便利的购物方式，因此我们没有去烧钱。国美电器在门店也在转换新场景模式，做试点，加强门店的体验性，引入烘焙、整体家装解决方案等。
有些家电可以网上选购，但水处理系统、地暖系统、橱柜与烟机、灶具等小家电的搭配，都可以有一个场景式、一站式的整体服务。这块业务，国美刚刚开始推，预计明年将会出现明显的效果。如果消费者去选完了橱柜还要再换个卖场去选家电，整个周末要跑两趟，但有了整体解决方案，就可以节省下时间。
这就是国美的实体店运营策略——做综合的家居解决方案。以前是单独卖产品，现在我们是“产品+服务”的提供商，还有金融产品、文化娱乐产品、售后安装服务等。整个国美集团都在做这件事。
在互联网的冲击下，这样的战略很有挑战，至于盈利预期，作为是后面的事。这个业务模式能不能被市场接受？我觉得能。
我们在广东试水了“网咖店”，里面可以打游戏、玩电竞来聚集人气，至于能不能盈利？我们会给它一个试错的空间，快速去尝试。目前来看，聚客能力是可以的，半年就可以看出来盈利的能力。
我们刚刚说过国美在线的小目标，在三年内上市。我认为能上市，代表着被认可，资本的支撑力、市场的监管都会有利于企业发展。国美在线只是推上市的业务之一，它目前正在资本化的路上。以后，国美集团内的其他业务，能上市的都会让它上市。
「 没法回答会不会联手BAT 」
虽然市场上很多东西在变，但背后本质没变，零售业最核心的就是怎么去满足顾客的需求。大家如今不再愿意跑大半天去超市去停车，而是喜欢便利的购物方式。
国美在这方面还要做很多调整，如线下门店的调整，聚客能力强的调整。需要很多的实现手段，比如手机下单支付的便利等。我们推出了国美管家，在线呈现所有国美产品的电子说明书，电子保修卡、清洗服务等，免去消费者保存这些凭证说明的麻烦，目前国美管家已经有了100万的用户。
我们要求产品为王，国美要做到，同样卖一台产品，要卖出最高的利润，同时我们的产品价格又要是最优的，即出售毛利高的产品。这就对后台的团队能力，经营管理能力提出了要求。以前产品匮乏时代卖产品，现在就要拼服务，这些方面国美都需要提升和改善。
至于国美生态圈的提出，有人猜测国美会不会联手BAT的其中一员，标准答案是我没法回答。不过，企业如果完全靠自身发展，就会有局限，有一部分工作是无论有没有联手合作都要做好的。还有另一部分业务可能对各做对双的方企业都有促进，那我们也是会考虑的。
术业有专攻，零售业面临互联网时代变革，最大挑战是人才的挑战。在这方面，我们在招聘时，会希望吸纳那些价值观、使命感相对一致的人才，这些人在一起工作效率高、不会累，我们也会感召大家要有梦想。以前的零售行业很注重务实，风格是勤勤恳恳踏实肯干，现在时代不同了，企业调整转型，会感召大家要有梦想，有激情。
临近“双11”，大家关心零售行业的“价格欺诈”问题。“双11”购物量大，是个爆发的阶段，企业要在非常短的时间内准备非常丰富的产品，短时间一下子上线，出问题的几率也跟着大了。不过国美承诺，一旦出了问题都会对消费者负责到底，绝不能伤害顾客。【中国企业家杂志综合自腾讯《财约你》、北京商报（作者王晓然）】
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电商是否已成往事？O2O真是昙花一现？线下零售的未来又在何方？近日，红杉资本中国基金合伙人刘星将过去5年中国消费零售业的发展比作“西天取经”——不断探索、不断突破也不断地掉进“坑”里。他认为，“2017年是线下零售焕发生机的一年”，而那些有“线下载体的新零售”便是“正在开往春天的列车”。
O2O的说法并不准确，应该是O+O或O×O，因为线上和线下是融合的，没有固定的导向。
整个电商产业格局最终不应该是现在这样——三大巨头占据约90%的市场份额，新一代电商还会出现。
有“线下载体的新零售”是“正在开往春天的列车”， 2017年会是线下零售焕发生机的一年。
新零售的驱动力里有新人群，不光是消费人群，还有零售从业者。
中国零售行业对IT技术的应用情况，和美国的差距不只是五年、十年，但也正因如此，其发展潜力巨大。
零售的本质就是三个核心要素“人、货、场”及其之间的互动。
定义新零售：O+O 或 OxO
我自己对零售一直很感兴趣，在红杉资本中国基金做了十年的投资，从2008、2009年起便投资了一系列电商企业——京东、唯品会、阿里巴巴等。而对线下零售，我也一直非常感兴趣并有投资。
2014年，我曾在连锁零售协会的大会上发表过一个看法，认为 “O2O” 这个词用得不太好，是非常导向性的思维——要么从线下到线上，要么从线上到线下。我认为，应该是 “O+O”，做得更好可以是 “O×O”，什么意思？线上和线下是融合的，是叠加的，甚至是乘数放大的效应。这很难用一个词来形容，所以，马云用了“新零售”这个词，我觉得非常好。
电商并非已成往事
红杉中国投资过一些电商，有人会问：电商还能成长吗，电商还有空间吗？几大电商已占据了市场的主要份额，电商还有驱动力吗？现在几乎没有人谈O2O，投资机构也不太看O2O项目了。那么，O2O是不是昙花一现？投资人在砸了那么多钱之后学到了什么，行业沉淀下了什么？
电商是否已成往事？我认为，不是往事，新一代电商还是有许多机会。能不能再出现一个阿里巴巴？我不敢说。但我认为整个电商产业格局不应该是现在这样——三大巨头占据约90%的市场份额，我认为电商产业应该会有具备鲜明特色的，小而美的电商出现。
那么，在对O2O的探索中我们到底学会了什么？我认为，最重要的是让很多互联网从业者理解到一点：线下零售有自己的规律和特点，不是只依靠互联网那套玩法就能玩转。线下零售是否苟延残喘？这个问题不用回答，我们已经感受到很多创新业态的出现。
「正在开往春天的列车」
中国的消费零售到底何去何从——敢问路在何方？我觉得这就像《西游记》一样。在过去五年中，大家都在不断探索，像是走在去西天取经的路上一样，大家探索了不同模式，抓住了不同机会，当然，也跌入了很多坑。
我想分享的最重要的观点是，我认为，有“线下载体的新零售”是“正在开往春天的列车”。2017年会是线下零售焕发生机的一年。
现在到了4月份，我更加相信这一点。新零售新在哪？我觉得是新业态、新人群、新品牌、新技术。那么，也就是构建新业态、依托新人群、提供新品牌、应用新技术。
▍新业态
喜茶
这家店前两周刷屏了，很多人排了一小时队，只为喝一杯茶。是一个在广东中山起家的小伙子创立的新的茶饮品牌，我不知道应该称它为茶品牌还是服务品牌，这是个新型的业态，他的确做到了。
喜茶就像一个自带流量的网红，把人流带到了线下。这是个新的业态，这个人是新一代的创业者。这一批创业者代表了新零售的中坚力量，他们是一些更年轻的、可以站在更高的高度思考创新问题的创业者。
超级物种
没去过的朋友可以在网上搜一下，这家店是中国零售行业的领导者——永辉——的大胆尝试。这家店我去过，体验非常棒，他们的名字也很酷：超级物种，物种这个词最近在零售行业里非常流行。里面确实有许多不同的物种，在这样的零售业态里面，他们把不同品类、风格和特色的”物种“组合到一起去了，集合在这样一家店里面。
走进这家店，你似乎感觉它是非常有特色的餐饮+精品超市的感觉，或许餐饮的感觉更多一点。它的店面不太大，我觉得他们应该也会在上海和深圳开店，大家到时候可以体验一下。
Today便利店
这是我们2014年投资的一家便利店，而在最近，便利店似乎又成了一个风口。这是一家贩卖梦想的便利店，1985年的小伙子，在我们红杉资本中国基金的支持下，2015年，从南宁进军武汉开了第一家店，现在有150家左右。从这些图片可以看出Today传播的文化和价值观：Today是一个生活梦想家，他们最著名的两句口头禅是“不要在最能吃苦的时候去享受安逸”和“每天叫醒你的是梦想还是闹钟？”
▍新人群
说起新人群，大家可能首先想到的是消费人群，但我想讲，新零售里的新人群不光是消费人群，还有从业者，这非常重要。
投资机构投的是什么？投的是创业者，因为创业者永远是市场上最稀缺的。那么谁来创业呢？仅仅是Today这样的创始人还不够。他最厉害的地方，是在武汉召集了非常多优秀的加盟合伙人。
随便举几个例子：他们有家加盟店是两个女生开的，其中一个女生是在东风汽车做财务的，另外一个女生是本地国企里的中层。还有一家是澳洲留学回来的小伙子开的，还有一家是武汉当地的网红、武汉大学研究生开的……这批经营者有相当高的素质，对于客户服务和创业本身的理解，完全站在了更高的高度，他们完胜传统小杂货铺的大爷大妈或者大叔大婶们。 像Today这样的线下零售企业，他们不需要做的比京东阿里更好，只需要比周边的线下店更好就成功了。
为什么人才非常重要？2014年，我在百度搜索“零售管理专业”，我搜不出什么内容，我没有看到有什么学校能够给我们的行业培训专业的零售管理人才。而我在谷歌搜索，打开其中一个链接，就可以看到有115所大学有这一专业。
零售可以说是艺术，也可以说是科学，零售其实是个非常传统和古老的行业，有非常多的经验在国外已经被上升到理论的高度了，可以编成教材，并通过四年的学习教会一个人怎么做好零售。但我们中国的零售行业，从业人员的知识结构和视野还是在非常非常初级的阶段。所以为什么我说摆在我们面前的机会真的是太大了。
▍新品牌
零售做什么？卖产品给消费者并满足他们的需求，而新品牌也在推动新零售的发展。
据说小米之家全球评效仅次于苹果店，人潮汹涌。除了卖小米手机之外，还有小米生态链里的一系列各种智能硬件产品，我们投资的云米净水器也在这里售卖。小米之家为消费者提供了新产品、新品牌，这也支撑了其线下零售的活力。
全棉时代是红杉中国投资的一个品牌，我们非常幸运能投资到这样一个非常好地诠释了消费升级的品牌。去年“双十一”时，它在天猫全网所有品牌综合排名中排到了第15名，是唯一一家排名如此靠前的本土品牌，有非常独到的产品。
我不知道大家有没有听说过，全棉时代有一款叫棉柔巾的产品，它不是纸巾，胜过纸巾，是用棉花制成的无纺布做的，依靠的是这家公司独有的专利技术。这是它的爆款产品，所有我接触过的这款产品的使用者，到目前为止没有人给这款产品一句不好的评价。唯一的抱怨是它“有点小贵”，舍不得用，这么好的东西，用完就扔掉真可惜。全棉时代在线上和线下的增长都非常好，成长非常迅速。
▍新技术
说了新业态、新人群和新品牌，我们现在说说新技术。
这家美国公司针对零售行业开发了一款机器人，它能够自动帮人巡视货架。首先，巡视货架可以发现什么地方货物摆放的不整齐；第二，在巡视过程中可以检测人的移动情况。于是，我就可以看到货品在哪里取的多，在哪里取的少，可以及时反馈给后台管理人员，告诉他们哪个货架该补货了。通过使用这个机器人，大量减少了这个店里的人工，而且它可以做得比人工更好，不可能看错。
这是传感器物联网。在一个店里，你可以更加精准地知道人群到了店里后的行动轨迹，帮你更好地调整你的陈列、运营等。
人工智能和大数据，我想大家已经看到了很多相关文章。零售背后其实有非常多的科学，刚才说的两个例子是跟硬件相关的，但它的背后其实有很多软性的数据分析。大家往往认为，市场营销是软性的东西，但市场营销其实也是门数据学科。
举个例子：价格策略。大多数中国品牌商和零售商在这方面做的还很初级，你问一个企业怎么定价，它通常说不出什么门道来，往往就是看别人的价格，然后定的比它高一点或低一点，没有太多科学分析和依据。其实定价在商学院里是一门专业课，可以讲一个学期，有非常多的体系和算法可以用。
大家看下这张图，2010年，美国的零售行业对于信息技术的应用，分门别类已经非常细了，光采购管理的IT系统的覆盖程度，就分的很仔细。中国零售行业IT技术、信息技术的应用情况，我们扪心自问一下，我觉得和美国的差距不只是五年、十年的问题了。
我最近问一家我们投资的大数据分析公司，这家公司的创始人是百度的科学家，他和线下零售企业交流之后和我说：没想到线下零售可优化的空间太大了，数据整理搜集的精准程度、分析的颗粒度太粗了，稍微做一做就能提升很多，空间巨大。
中国零售业的发展路径
回顾中国零售业的发展，在电商出现之前我们其实都还在初级阶段。那时候，我们更强调的是零售的“场”，一切围绕经营场所，重心不在经营商品，更不用说经营消费者，其实经营的只是一块空间，租金收入是最重要的。稍微好一点的，可能知道自己应该在什么地方开店，地理位置如何选择，但往往还是停留在找场的阶段。
直到电商出现。人们好奇，为什么电商发展的这么好？我不认为是电商做的多么好，而是因为线下零售做得太差了。电商天生有非常好数据基础，把人、货、场的关系梳理好，同时可以通过数据进行精细化的管理。当这个业态出现的时候，立刻就把最传统的线下零售“按”下去了。
零售的核心：人+货+场
我认为，无论用多漂亮的名词去形容零售，其真正的核心就是这三个要素：人、货、场。
我们今天要思考的是怎么把维度拓宽，每一个要素都要有线上线下的维度，或者说，是线下状态和线上状态。掏出手机支付的那一刻是线上，把手机放下来到试衣间的时候就是线下。到底是线上还是线下？分不清的。 在今天（我们开会的这个空间），做好蛋糕拿手机拍照发到朋友圈里，那就是线上；可做蛋糕的时候都是在线下，分不清线上、线下，但是体验都很棒。
我们可以对三要素都用线上、线下两个维度进行展开的思考，它们所处的状态、场景是不一样的。“场”有线上、线下不同维度：我们今天所在的是实体的场，但是也有虚拟的场；“货”也是一样的：你在店里看到的东西，和在虚拟空间里的货物，这个SKU（库存量单位）的量级完全不一样。
这三个核心要素分别叠加了线上和线下的维度，互相之间的互动关系可以被放得很大。这就是为什么新零售有更多的空间让创业者去突破。你只要在其中几个互动对应关系上寻找出新的方案，就可能给用户带来新的体验，而你如果能给用户创造新的、愉悦的用户体验，那么，你就成功了。
对于移动互联网时代便利店的新机遇，嘉御基金创始合伙人兼董事长卫哲提出了五个观点：
1. “两个成本”不突破，搞不定便利店；
2.更应鼓励消费者就近自提，而非附送物流；
3.便利店须从获“单”到获“客”；
4.每一个便利店应该是7-11+Costco；
5. 从四个“在线”做起——产品、客户、员工、管理。
“便利店不是新零售的风口，而是新零售的门口。”嘉御基金创始合伙人兼董事长卫哲在由中国连锁经营协会（CCFA）主办的“2017中国便利店大会”上打出这样一句口号。在题为《移动互联网时代便利店的新机遇》的演讲中，他认为，物流和引流这两个成本问题，反而将成为实体便利店的发展机会。
“每一个便利店应该是7-11+Costco。”卫哲为未来便利店月销售翻十倍提出“产品、客户、员工、管理”四个“在线”的解决方案，并说“便利店站在新零售的大门口，要大胆、坚定地走过去”。
以下为卫哲演讲精编——
卫哲进行现场演讲
观点一：“两个成本”不突破，
搞不定便利店
商业本质中有两个刚性成本，一个是物流成本，一个是引流成本。
第一，物流成本。便利店的客单价十几块钱，用50%的物流成本——7-8块钱去做配送，完全就违反了商业的本质。这种模式是不可持续的。第二，引流成本。便利店这种小客单价的零售，经测算，需要有10次复购才能收回引流成本。100元的生意，120元引流成本合理吗？
这两个成本就是互联网没有办法突破最后一公里的死穴。所以，不是资本愿意放过便利店，而是这两个成本无法突破。
观点二：更应鼓励就近自提，
而非附送物流
为什么便利店能够成为这只互联网打不倒的小蚂蚁？因为便利店离千家万户很近，已经成为了一个个物流的节点。我认为，更应该鼓励的是，消费者就近自提商品，而不是叠加附送物流。对消费者来说，便利店就在他散步100-500米的地方。
检验一个好的商业模式要满足“两个凡是”：凡是对消费者体验有大幅提升的，凡是能提升行业和企业效率的。有些模式能够提升消费者体验，但是不能提升行业效率。比如上门做蛋糕，在门店一天可以做8次，而上门只能做3次。行业效率没有提高反而下降了，这就不是好的商业模式。同样的，便利店给消费者配送商品，消费体验略有提高，但行业效率降低了。
所以，我认为便利店应该成为毛细血管似的物流节点，这是现有的其他消费形态无法做到的。
观点三：
须从获“单”到获“客”
今天如果做得好的话，便利店还是可以做到2-3块钱一个获客。客已经到了你的面前，你是获“单”，还是获“客”？
以前，便利店是获得这一单，没有获得这一客（人）。但如果你能够获得这一客，作为你的用户留下，那你的获客成本也就是2-3块钱。那么，便利店的引流成本是令现在的互联网都羡慕的，也是别人无法取代的。
观点四：
每一个便利店应该是7-11+Costco
我们通常把客户体验总结为多、快、好、省，但是，用户体验中的多快好省不可能同时满足。
Costco主打省和好，它牺牲了多，它的SKU比沃尔玛要少很多。它也牺牲了快，一般在美国15-20分钟车程总能找到沃尔玛，可总要45分钟车程才能到达Costco。Costco的这种牺牲背后，是更偏远的地方土地成本更低，只有把产品线压缩、采购更集中，才能使商品更便宜。
便利店正好相反。便利店最主打的一定是快，最短的距离内、最快的时间内，能够找到他想要的商品。第二，次打的是“相对好”。同时，牺牲了多和省。
但是，这是新零售之前的Costco和便利店。今天，便利店的解决之道应该是——经营好每一个会员，每一个便利店应该是7-11+Costco。
这个不是梦想，我们在做一些尝试，也看到一些契机。现在一个便利店的月销售可能是10多万，优秀的大约30多万。我说，便利店单店月销售额150-300万不是梦想，也就是今天经营水平的10倍。
如果每个便利店能发展1200个会员。每天发展4个，几个月就能完成。如果每个会员每年消费2500元，那就是300万。2500元对于一二三线城市一家人的消费而言，占比并不高。但是，只靠现在的便利店商品、靠便利店的价格是无法实现的，需要在每一个便利店后面加上一个虚拟的Costco。在那个Costco，去实现大包装、更低频的销售。在快和好的同时，加上省和多。
观点五：要想月销售×10，
需从四个“在线”做起
所以，传统企业要从四个“在线”做起——产品、客户、员工、管理。
产品在线，便利店是否能在背后架起几千甚至上万SKU的虚拟店？虚拟店的商品根本不用进门店，而是要帮消费者实现更省和更多的选择。
客户在线，现在已经有很多便利店在做客户100%电子会员化。每一个便利店要奔着近一万个会员去。便利店有没有这样的决心？
管理在线，不能再用互联网诞生前的、层层推导的开会模式来管理。有一家企业没有设置任何二级管理部门，总部直接管理。每天早晨总部给1000个电商开在线会议，有视频远程巡店，节约下来的区域经理、大区总经理的预算投入到神秘客户的投入量上。最好的监督就是消费者，而且这些神秘客户的反馈通过APP也是实时的。这就是管理在线。
员工在线，只有员工对于客户的连接是紧密的，而不是冷冰冰的微信公众号。现在，很多便利店都是加盟制，都是员工创业来开的，他比任何零售都有自动力来服务好客户。为什么企业不能提供工具呢？四个在线的核心是员工在线。
便利店不是新零售的风口，风口会过去的，不要去跟风，便利店站在所有新零售的门口。要大胆、坚定地走过去。
在大数据浪潮下，零售行业自我发展的诉求愈发明显，与互联网化的脚步伴随而来的，是海量数据精益分析的需求。2017 年 2 月 20 日，著名电商企业阿里巴巴集团与零售老牌巨擘百联集团进行战略合作，也高调展示了零售行业数字化趋势。
数据驱动企业精细化运营的策略和思维，真正落地执行，神策数据为零售行业支新招。
三大痛点掣肘零售行业数据分析
针对零售行业提出的“人、货、场”概念正热，作为零售行业的三大核心分析维度，人、货、场在数据驱动理念下展示出更为重要的作用。泛零售行业的数字化进程中，以识别消费者需求为核心，用数据指导企业精益化运营，优化企业供应链的方式，可以真正应对以下零售行业长期痛点。
痛点一：数据粒度大，精准分析用户难
每个零售企业都在传统模式长期地积累下，在数据方面有过或多或少的探索，他们有自建数据库，有月度报表传递信息。但是由于数据采集的困难和线上线下流量获取难、打通难，导致传统的数据分析方式时效性差、数据粒度大、无法将分析精准到用户级别、丢失大量用户行为数据，无法在精细化运营方面更进一步，准确获知买家心理，从而提升销售额、开拓市场。
痛点二：信息不对等，业务代表管理难
品牌商、经销商、商场超市构成了销售模式，业务代表需要定期对商超进行巡店管理，及时了解购买者需求，合理把控货物分销策略，帮助经销商完成厂商销售指标，实现销售效率化、利润最大化。
业务代表作为厂商与一线的连接纽带，作用至关重要，因此对业务代表的科学化管理也成为零售行业一大难。如何迅速了解业代人员工作，规范业代人员业绩考核，巡店路线如何掌握，传统模式发挥作用始终有限。
痛点三：数字化转型，电商平台运营难
各大传统零售业在数字化转型的过程中纷纷建设了自己的电商 App/Web，如（百联）i 百联、（中商惠民）惠配通、（华润万家）e 万家等电商平台，无论是面向消费者，还是面向经销商，他们都已经在拓展线上渠道的道路上迈出了探索性的步伐。但与之伴随而来的是线下数据与线上数据打通的难题，线上运营模式与传统线下销售模式相互兼容的难题，线上运营经验不足的问题。灵活融入电商玩法，合理打通线上线下，方能无缝转型。
分析利器：神策数据“零售 DEMO”上线
针对零售行业业务特色，神策数据推出零售行业解决方案，通过模拟数据仿真的方式，展示零售行业三大业务类型数据分析场景：线上消费行为数据、线下消费行为数据、商店主订货行为数据。
该案例综合了几种典型业务形态的新零售产品，用户行为包含商店主的线上订货，消费者在线上及线下的消费。案例帮助供应商或中间商客户了解商店主用户行为方式，订货偏好；帮助商店主了解消费者的消费方式、品牌与品类偏好，为实现单品管理提供了可能。
亮点一：用户行为精确到个体，路径一目了然
数据的粒度决定了数据分析的精确程度，神策分析不仅为使用者建设完备的数据仓库，在分析模型中，也将用户行为数据粒度精确到个人。如下图，我们可以精确到每一位使用者的用户行为路径，了解同属性用户的使用情况，洞察消费者心理，了解用户诉求和使用难度，才能有的放矢，优化运营策略，提高留存降低流失。
亮点二：业务代表工作透明化
通过数据分析产品的配合，每个业务代表每日行为路线、巡店结果都可以清晰地展示为线图、柱图或饼图。业务代表的客户量、客户分布、订货情况也可以与业务代表工作的数据放在同一系统中进行对比分析，透明的数据有助于企业提升业务代表工作效率，解决多级分销模式无法真实完成销售指标，提高企业收入的弊端。
亮点三：数据驱动产品运营，优化电商新体验
合理配置的数据概览，可以实时检测到 App 访问情况、线上订单情况、活动运营拉新情况、多渠道广告付费情况、产品下单入口分布情况等。
事件分析、漏斗分析、留存分析、分布分析、用户路径、点击分析、用户分群、属性分析八大模型，帮助零售企业升级线上渠道，优化 App/Web 用户体验。
神策分析从产品、运营、营销多方面提供数据支持，帮助业务人员分析用户行为，线下与线上数据的打通，集成零售行业供应链多端数据，实现了数据无缝对接，为多维分析数据打下坚实的基础。
通过数据分析驱动传统零售行业新转型，既是一个产业新时代化的举措，也是大数据行业发展的新篇章。神策数据零售行业解决方案现已推出，欢迎广大零售企业试用。