国美控股集团CEO杜鹃:重新定义零售|关于黄光裕 家庭 股权之争

“三十而立”,意味着30岁是一个分水岭,是承担责任、走向成熟的标志,对于一家企业来说亦是如此。只不过人成长到30岁更多是源于时间的推动,企业度过30年却要面临无数的抉择、挑战和竞争。

1987年1月1日,国美在北京前门珠市口大街420号开出了一家仅有百平米的小门店,并逐步将门店开到了全国各地。2004年到2010年,我们合并了永乐、大中、三联商社,以及多个区域连锁企业,降低了市场开拓成本,提升了发展速度,完成了家电产品从传统百货业态向专业连锁卖场的转变,引领零售进入大连锁时代。

互联网时代到来,作为实体零售商和巨型企业,国美转型的挑战和压力可想而知。但这个过程里,我们并没有迷茫和慌乱,而是意识到要回归零售本质,从过去的“单一零售型企业”转型成为了综合性产品加服务的提供商。

国美控股集团CEO杜鹃:重新定义零售|关于黄光裕 家庭 股权之争

30年前,我们开启了零售的篇章;30年后,我们希望重新定义零售。现在由技术推动支撑的线上线下大融合已悄然而至,新零售模式成为破局的关键。

在国美“重新定义零售”的概念里,是要建立人与人之间、人与产品之间、人与企业之间、企业与产品之间的广泛连接,形成社群关系,推动供应端与需求端的有效对接,推动更深层次的消费价值和产业价值的重构。我们最终要建立的是以用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王、线上线下融合的社交商务生态圈,形成对用户利益最大化的新零售模式。

“用户为王”是我们重新定义零售的总原则。从产品诞生前到使用中,再到回收的全生命周期里,用户可以参与到每一个环节中去,随时提出自己的需求和建议。

“产品为王”是我们新零售的基础保障。后互联网时代,零售企业的核心竞争力从“零售”转变为“创售”,“创”将成为零售企业最重要的职能。产品为王意味着国美平台上的商品和服务都是用户想要的、用户会购买的,所以我们正在搭建社群平台,挖掘用户潜在需求,以此提升供需对接的精准率,为低成本、高效率的定制奠定基础。

服务的专业性、规范化、定制化是新零售的必然延伸。为此我们上线了“国美管家”,借助大数据,可实时了解消费者对家电的售后需求,高效地链接会员与门店、物流及售后资源,打造维修、保养、清洁、更换、回收的家电生命周期闭环服务。

“分享为王”是新零售的实现条件,以社群经济为方向,发力构建全新的消费生态圈,打通所有能够与用户链接、为用户创造价值的触点,通过分享让每一位消费者都能获得增值。

“体验为王”则是新零售的最终目的。用户在与我们的交互体验中留存偏好数据,国美以此带动上游产业升级。通过这种方式,盘活以用户为核心的新零售生态。购物体验正成为后互联网时代构建用户竞争壁垒的法宝。更多国美解读:www.yangfenzi.com/tag/guomei

而线上线下融合,则是以上6张“王牌”的实现空间。线上线下融合场景的最大衍生价值之一是数据,数据的价值不在于“大”,而在于“会抓取、会分析、会使用”,数据在“沉睡”的时候是很难创造价值的。国美可以通过线上线下不同体验场景下用户的行为数据分析,为产业生态圈优化商品和服务,推动整个产业的发展。

原来国美做渠道的时候,我们更多地要求商品好、服务统一、连锁成规模。今天我们强调“六个为王”、线上线下的融合。不管是哪种做法,最终都是为用户服务、产生价值。【来源:财经天下周刊(ID:Economic-Weekly)文|娄月)】

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国美CEO杜鹃谈丈夫黄光裕:他培养了我

关于黄光裕、家庭、股权之争和国美转型。

10月27日,国美控股CEO,同时也是黄光裕妻子的杜鹃,在接受腾讯采访时,谈起她与黄光裕相识、孩子的成长、股权之争以及国美从零售领跑者到追随者的思索。

在说到与黄光裕的感情时,杜鹃说到,“他对我很好。”当初最打动杜鹃的,是黄光裕身上的坚韧不拔,“他做事业全无背景、无资本,都是靠自己努力,他有远大的志向,远大的理想,要做一番事业。”

股权之争是无法绕开的话题,杜鹃坦承这对国美伤害很大。而对国美影响更大的,是互联网带来的冲击,国美已经从当之无愧的领跑者变成了追随者,杜鹃说,国美对于互联网不会冒进,而是“稳中求变”。

不过对于外界猜测国美会不会联手BAT的其中一员,杜鹃给出了一个意味深长的标准答案,“我没法回答”。

附部分采访实录:

「 一个月可以见一次黄光裕 」

我们是大学毕业的时候认识的,1993年,那也是二十多年前,我们现在也算老夫老妻了。人生难免有沟沟坎坎,有时候因为自己不成熟跌倒了,有时候是因为外界因素跌倒了。无论怎样,遇到困难,要重新爬起来。

第二是要调整心态,重新开始。对于我来说,是从原来比较正常的生活到现在这个阶段,会有些不一样的地方。

但是又是一样的,还是有家庭和工作,我每天要处理的事情有一些不一样,但是我的家还在,工作还在做。所以我觉得调整心态很重要。

人的潜能在一帆风顺的时候自己也不知道,但是如果你能调整好心态,你的潜能激发出来,是可以走的很好的。

我们两个现在写信比较多,一个月我可以去见他一次。我也慢慢习惯了这种方式,这种方式也是一种无奈。写信肯定不如面对面在一起沟通,但是两个人经常在一起也会有摩擦。我们以前经常会讨论交流,现在还是有默契的。

对于我们的孩子,总体来讲,还是比较健康的在成长,这几年不仅对于我,对于孩子也是一种历练,孩子们相比较其他孩子可能更加成熟坚强懂事儿。他们对妈妈会非常的支持理解,疼爱和关心,这对我来说也是非常大的安慰和心理上的满足。

孩子一定会去见爸爸,首先孩子很爱爸爸,我可以感受到。爸爸也很爱孩子。爸爸经常会给孩子写信,在特殊节日里,黄光裕也会给孩子准备礼物。我的感受是,孩子们觉得他们觉得爸爸永远是最爱的,永远不可替代的,作为妈妈来讲我也应该带他们去。

孩子多多少少会有一点(觉得跟别的孩子不太一样),这对孩子们也是一种历练,怎么对待人对待事物对待问题,但是对他们可能有点过早。

这让孩子们会很成熟,他们会觉得爸爸妈妈很不容易,他们也愿意和爸爸妈妈一起来承担,尤其是大一点的孩子。有人说觉得你挺不容易的,看怎么看这事儿吧。

凡事都有两个方面,好的一面和不好的一面,尽量把不好的方面缩到最小,让好的方面发挥的更好一些。

国美控股集团CEO杜鹃:重新定义零售|关于黄光裕 家庭 股权之争

「 黄光裕对我很好,他培养了我 」

黄光裕原则性很强,人性很好,对孩子、母亲家人也非常好。因为他会坚持在桌面上谈商业条款。面对“桌子下面”的事时,我个人也是很看不上的。因此我说他人性很好。当然也有人说他很强势,我认为他是与原则。

我喜欢他的原因在于,他做事业全无背景、无资本,都是靠自己努力,他有远大的志向,远大的理想,要做一番事业。在他的成功里,运气的成分很少,这些挺令我感动的。他做为创始人,这样的角色与后面接手的管理者,是完全不一样的,从零到一很不容易。

他对我很好。我认识他时,国美在北京地区已经很有名了,以前我在公司是主要负责香港的部分业务。我们俩相对有分工,在公司是以他为主,他每天要工作14-15小时,零售行业就是这样,一年365天都是不歇的。

我是出自教师家庭,因此在家里以我为主,他会对一些生活上的事给一些建议,但他的要求不多,给的也基本都是好建议。他会给我一个空间,可以说是他培养了我。

我生完孩子后,我们曾经讨论过公司是要做成家族企业还是别的,在2004年国美上市前我们也讨论过。当时,我经常在香港,他问我别人怎么称呼我,我说按照在香港的习惯,大家都管我叫黄太太。当时他对我说,你应该让人家叫你杜总。我当时不是很理解。后来明白,其实他是希望我作为一个独立的主体出现,而不是作为他的附属。

在很多小事、家庭和夫妻关系上,他的建议都能让我对自己很有信心。他对孩子也非常关爱。作为父亲,可能不像做母亲那样细腻,但他非常具有感召力、会鼓励孩子,在大方向上引导孩子,经常与孩子聊天、谈话。

他的本性是很能包容的,当家人或下属做事能力不行、执行不到位时,他都是能包容的。

有一次,孩子拿电动车在他身上玩,车轮子卷住了他的头发,撕下来一小撮,一定是很疼的,见我有点着急,他却说没关系,别吓着孩子。潮汕人的传统就是非常重视家人的,重视孝道,他对母亲也非常好,并且有一个团结整个家族的心愿。

国美控股集团CEO杜鹃:重新定义零售|关于黄光裕 家庭 股权之争

「 股权之争对国美伤害很大 」

在公司运营层面,总会有意想不到的事发生,如果出现了没预料到的事,会对公司造成风险。因此,企业家一定要有居安思危的意识,要有法律意识。一些事情,是可以通过董事会的管理、公司章程、权利和人员的组成来避免风险的。

但是,在企业平稳的时候,谁也没有意识到这些事情的重要,这一点上,董事是有责任的。加入有好的挂办理机制,在需要时就能发挥作用。

至于人的层面,在利益和大是大非面前,有的人理性、自律,有的人有自己的一套想法。大公司请来的人,我们都觉得应该是德才兼备的、有责任感的,会用好机会实现个人社会价值和事业价值,并且希望他们不要被名利、短期效应所左右。

但世界很复杂,什么事都有。现在,我在公司会尽量引导大家,有共同的价值观使命感。我们在内部提倡一句话“被信任是一种快乐”。

内部争斗会非常打击企业整体的士气。本来大家应该齐心协力想工作的,现内部争斗后,大家就没心思干活了,这对公司的伤害非常大,这种事一定要避免。一些争,是个人层面的事,不应该拿公司作为筹码。在过去的事上,我觉得无所谓输赢,关键是要把出现的问题都解决好。

在后续的处理和这6年来国美发展的方向上,我的决策是与黄光裕充分沟通的。以前没承担过这些事情、没压力也就没有历练过。但是接过了重担就要负起责任,从生意角度说,黄总是公司大股东,我也要尊重大股东的权益,国美的应对措施,重大事情都会跟他沟通过的。

经历过争斗后,一些曾经与“对方”站在一起的国美的旧部,回到了公司。至于怎么做到的,当时的具体争斗我没有参与并不太了解,觉得有点乱。

但我认为,大家应该把注意力放在该放的地方。员工门关心的是自己岗位工作,是与公司共同的成长和发展,我们只要把心思放到这里来就是了,所谓的不计前嫌,也没什么特殊的办法,就大家一起干活呗。

现在,我们考量职业经理人,当然也希望他德才兼备,做好企业发展的火箭助推器,但是这些在短时间内很难看出来,所以,管理要靠制度、企业文化、团队、激励。

在激励上,除了给现金、期权遗爱,我认为很重要的一个方式是要去跟他们谈话。有时候,跟员工谈话比给他奖金还重要,当他们尽力去做但遇到困难、挫折时,需要人来沟通,他们也希望得到认可。最近一段时间,我每天都把很多时间用到与员工谈话上。

国美很快就要走到30年了,中国人讲30而立,我希望明年2017年国美能够有个崭新的面貌,能有好的、完整的东西拿出来给大家。

国美控股集团CEO杜鹃:重新定义零售|关于黄光裕 家庭 股权之争

「 稳中求变 」

互联网对零售业的改变是巨大的,十几年前国美是当之无愧的零售老大,这6年间电商企业快速布局,国美也从领跑者变成了跟随者。新时代下,新国美的定位又是怎样呢?

现在市场在变化,很多企业适应变化在调整。国美在做战略时,我们的观点是,一家企业必须要持续的盈利,尤其是作为上市公司。

在早期思考转型时,我们就提出稳中在变,看上去是慢了,但你看最近的业绩,我们实现了连续11个季度的盈利。在传统零售商都在亏损时候,新成长企业在打价格战的时候,我们仍在盈利,保持着稳定的毛利,以及单店的增长。

对于新的市场,我们没有冒进。坦白讲,互联网企业的基因与传统企业做的SKU是完全不同的,那是另外一种感觉。我们希望基于自己的优势去补短处,而不是冒然的整个去做转移。

在实现互联网方式时,我们不是盲目转型,而是把它当做一种便利的购物方式,因此我们没有去烧钱。国美电器在门店也在转换新场景模式,做试点,加强门店的体验性,引入烘焙、整体家装解决方案等。

有些家电可以网上选购,但水处理系统、地暖系统、橱柜与烟机、灶具等小家电的搭配,都可以有一个场景式、一站式的整体服务。这块业务,国美刚刚开始推,预计明年将会出现明显的效果。如果消费者去选完了橱柜还要再换个卖场去选家电,整个周末要跑两趟,但有了整体解决方案,就可以节省下时间。

这就是国美的实体店运营策略——做综合的家居解决方案。以前是单独卖产品,现在我们是“产品+服务”的提供商,还有金融产品、文化娱乐产品、售后安装服务等。整个国美集团都在做这件事。

在互联网的冲击下,这样的战略很有挑战,至于盈利预期,作为是后面的事。这个业务模式能不能被市场接受?我觉得能。

我们在广东试水了“网咖店”,里面可以打游戏、玩电竞来聚集人气,至于能不能盈利?我们会给它一个试错的空间,快速去尝试。目前来看,聚客能力是可以的,半年就可以看出来盈利的能力。

我们刚刚说过国美在线的小目标,在三年内上市。我认为能上市,代表着被认可,资本的支撑力、市场的监管都会有利于企业发展。国美在线只是推上市的业务之一,它目前正在资本化的路上。以后,国美集团内的其他业务,能上市的都会让它上市。

「 没法回答会不会联手BAT 」

虽然市场上很多东西在变,但背后本质没变,零售业最核心的就是怎么去满足顾客的需求。大家如今不再愿意跑大半天去超市去停车,而是喜欢便利的购物方式。

国美在这方面还要做很多调整,如线下门店的调整,聚客能力强的调整。需要很多的实现手段,比如手机下单支付的便利等。我们推出了国美管家,在线呈现所有国美产品的电子说明书,电子保修卡、清洗服务等,免去消费者保存这些凭证说明的麻烦,目前国美管家已经有了100万的用户。

我们要求产品为王,国美要做到,同样卖一台产品,要卖出最高的利润,同时我们的产品价格又要是最优的,即出售毛利高的产品。这就对后台的团队能力,经营管理能力提出了要求。以前产品匮乏时代卖产品,现在就要拼服务,这些方面国美都需要提升和改善。

至于国美生态圈的提出,有人猜测国美会不会联手BAT的其中一员,标准答案是我没法回答。不过,企业如果完全靠自身发展,就会有局限,有一部分工作是无论有没有联手合作都要做好的。还有另一部分业务可能对各做对双的方企业都有促进,那我们也是会考虑的。

术业有专攻,零售业面临互联网时代变革,最大挑战是人才的挑战。在这方面,我们在招聘时,会希望吸纳那些价值观、使命感相对一致的人才,这些人在一起工作效率高、不会累,我们也会感召大家要有梦想。以前的零售行业很注重务实,风格是勤勤恳恳踏实肯干,现在时代不同了,企业调整转型,会感召大家要有梦想,有激情。

临近“双11”,大家关心零售行业的“价格欺诈”问题。“双11”购物量大,是个爆发的阶段,企业要在非常短的时间内准备非常丰富的产品,短时间一下子上线,出问题的几率也跟着大了。不过国美承诺,一旦出了问题都会对消费者负责到底,绝不能伤害顾客。【中国企业家杂志综合自腾讯《财约你》、北京商报(作者王晓然)】

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