阿里最励志合伙人童文红背后:从兼职前台到身家亿万的女总裁

16年前,也就是2000年,已经30岁的童文红加入了阿里巴巴,工号116。至于职位,网上盛传“前台小妹”。阿里内部分配股权时,马云给了她0.2%的股权,和她笑说:“将来阿里巴巴上市,市值肯定会达到1000亿,你就在这里一直干下去,等公司上市了,你就有了一个亿!”

2014年6月,阿里阿里更新招股书并首次向外界披露了27位合伙人,童文红凭借“菜鸟网络负责人”位列其中!

阿里另外26位合伙人:马云、蔡崇信、吴泳铭、彭蕾、程立、戴珊、金建杭、蒋芳、陆兆禧、姜鹏、彭翼捷、王帅、吴敏芝、张建锋、张宇、樊治铭、胡晓明、井贤栋、刘振飞、邵晓锋、Timothy A.Steinert(石义德)、王坚、武卫、俞思瑛、曾鸣、张勇

2014年9月,阿里巴巴纽交所上市首日,市值高达2000多亿美元,童文红成为当之无愧的亿万富豪。

2015年3月30日,童文红被任命为菜鸟网络总裁。

从前台小妹到菜鸟首席运营官、阿里巴巴资深副总裁,童文红被誉为阿里“最励志”合伙人,江湖上到处都是关于她的传说。

然而,这一传奇背后的真相又是什么?

阿里最励志合伙人童文红背后:从兼职前台到身家亿万的女总裁

拒绝彭蕾:另请高明

做了7年物资贸易的童文红,生完孩子后在家休了一年半的假。

2000年4月,童文红在网上看到阿里巴巴的招聘,就去面试。但因为没有相关工作经验,第一次面试惨遭拒绝,第二次尝试才进入阿里巴巴。

那时阿里只有五六十人,她负责行政,部门只有三个人。

“公司没有专门的前台,我就兼着,其实是做行政工作。”童文红解释道。这大概就是“前台小妹”传奇的由来。

阿里巴巴的工作节奏很快,童文红做事情非常积极主动,而且很认真细致:

她会把沪杭之间的铁路车次时间表,发给每一位常去上海出差的同事;
在夏天主动安排咖啡吧进冷饮,为同事着想;
还会帮一直打电话找客服的客户解答一些基本疑问……

一年后,童文红调到了客户支持部。

观察、学习,学习、观察,童文红的成长大家有目共睹。

2001年3月18日阿里巴巴全体员工大会上的合照

2001年3月18日阿里巴巴全体员工大会上的合照

又过了几个月,彭蕾找到她,希望她去做行政部的主管。

童文红很惊讶,当即表示:“我做不了管理工作,你们还是请其他人来做吧!”

彭蕾看上的人,并不肯就此罢休,循循善诱地帮她分析职业前景:“女人事业的黄金年龄就是30岁到40岁,这个期间如果没能突破,今后就很难了。”

童文红认真考虑了自己的职业规划,决定接受这个挑战。

多年后,回忆起那时,童文红说:“我首先要为自己的职业生涯负责,而且阿里巴巴的管理层,在工作之余和员工都是朋友,没有架子。”

2001年8月,童文红回到行政部。

金钱的诱惑与4000人的安危

在行政部期间,童文红打过三场万人瞩目的硬仗。

第一、群豪聚首,西湖论剑

2000年9月,在马云的邀请下,74岁的金庸来到西子湖畔,担任这次峰会的主持,除此之外,新浪 王志东、搜狐 张朝阳、网易 丁磊、8848 王峻涛等当时中国互联网业界的风云人物齐聚一堂,万众瞩目,变化更是层出不穷。

在巨大的压力下,童文红还是出色地完成了整个峰会的行政支持。

第二、拒绝魔鬼交易,装修创业大厦

随着阿里规模的扩大,员工越来越多,需要搬迁新的办公室。童文红恰逢这个特殊阶段,她边干边学,开始装修创业大厦。

在这个过程中,处处都有利益的诱惑,面对贿赂,童文红和她的团队分毫不动,严厉打击一切的浑水摸鱼,严格把控了项目的进度和质量。

第三、抗击非典:为4000人的安全负责

2003年5月,非典不幸降临阿里巴巴,五一过后第一天,马云当机立断,安排员工同步隔离,抵抗非典!当时阿里巴巴有4000名员工,其中还有很多是外地和外籍的员工。

实施隔离后,作为行政部负责人,童文红不但要和领导沟通、汇报,还要和保安联络,安装紧急疏散设备、安慰并照顾部门里发烧的人,统筹协调保证每一位被隔离员工能按时得到食物和水……每天睡觉的时间都没有。更多阿里巴巴解读:www.yangfenzi.com/tag/alibaba

几场硬仗打下来,童文红算是真正成长了起来,可以独挑大梁。

继行政工作后,童文红又先后担任了集团客服、人力资源等部门的管理工作,最后一路升至阿里巴巴资深副总裁。

董文红 马云

两次被马云钦点

2007年10月,童文红突然被马云钦点,调去负责滨江园区建设。

“连自己家的装修都没怎么管。”可见童文红对钢筋水泥根本不感兴趣,但那时,整个团队对这方面都不懂,“光是一封买电梯的邮件就要转来转去,商量很久。”

童文红只能硬着头皮接下来。但随后,她找到当时还是首席人力资源官的彭蕾,表示希望这个项目完成后,能够调回总部负责业务,或者直接退休也可以。

虽然接得很勉强,但童文红没有半分的敷衍,从看地、拿地,再到园区建设,她都尽心尽力。

园区建筑面积超过了13万平方米,其中8万平方米是办公区域,另外近4万平方米主要用作地面停车场,整个园区可以容纳8000人左右。是一个非常庞大的工程。

整个园区开始动工时,时常一个园区还没有竣工,新的园区就已经启动,压力不是一般的大,但童文红最终用了不到两年的时间,出色地完成了任务。

2009年8月份,园区全部竣工,阿里巴巴总部迁至滨江园区,6000多人从城西搬至滨江,人称“猛龙过江”。

2012年9月10日,马云宣布正式进军物流行业,并明确提出要童文红来组织筹备。这之前,童文红在负责阿里巴巴集团的置业板块。

对物流,童文红一无所知,更是完全不感兴趣:“在我的概念里,物流就是一群抽着烟的男人干的。”

看地、拿地、建仓,和土地打交道是做物流不可避免的。这样看来,马云一开始钦点童文红负责园区建设也并非偶然。

要命的焦灼:三年做到500亿

2013年5月28日,阿里巴巴宣布与银泰集团、复星集团、富春集团,以及申通集团、圆通集团、中通集团、韵达集团等合资成立了菜鸟网络。

童文红以阿里资深副总裁的身份兼任菜鸟网络首席运营官(COO),开始操盘菜鸟网络。

一开始,马云就明确菜鸟网络要做平台,用信息化的手段管理物流的各个环节。还给出两个要求:

第一,24小时内送货可达,“可达”并不仅仅是能到,还需要能够按照用户约定的时间送到;第二,菜鸟的人数不能超过5000人。

还没有想明白怎么做,就需要着手做,压力可想而知。

童文红很焦灼,而且是有史以来最焦灼的一次:

第一、内部扯皮,业务难开展

菜鸟网络的创始团队大都来自不同企业,不同的产业背景和企业文化,看问题的方式也不同:一部分人偏零售、百货的逻辑,还有一部分是电商和互联网的思维,最开始连沟通都很困难。

经常谈到最后,大都只能拍桌子,不欢而散。

童文红出席2013年双十一业务旺季网购快递服务动员大会

童文红出席2013年双十一业务旺季网购快递服务动员大会

而再次谈论前,童文红还需要考虑到团队的情绪:“先要务虚,进行心理疗伤,毕竟都只是在表达个人的观点。”

最初半年,团队的沟通效率非常低,而业务也丝毫没有进展,童文红一度认为菜鸟网络的业务无法再继续开展下去。

第二、外部纷扰,江湖多恩怨

浙江桐庐的总人口不过40余万,但却是中国有名的“快递之乡”,在这个小县城诞生了圆通、中通、申通、韵达以及天天五大快递公司,加起来接近占了快递市场份额的80%。

尽管如此,五家快递公司间的关系却错综复杂,甚至被外界传为“老死不相往来”,五家公司也从未有过合作。同质化的服务,只能靠价格战来抢夺市场。

“快递公司很江湖气,会因为争口气做出很冲动的决定。”中国人习惯在酒席饭桌解决问题、谈生意,但童文红不想这样,她发挥了女性的优势,“专注在问题上,不去争那口气”。

童文红在2015中国快递论坛做主旨演讲

童文红在2015中国快递论坛做主旨演讲

在马云的两个要求下,童文红虽然没有想清楚菜鸟网络要做什么,但很清楚不要做什么:“菜鸟绝不做快递!““菜鸟不会买一辆货车!”“菜鸟不会雇佣一个快递员!”……这些都是童文红喊出来的口号,语不惊人死不休。

虽然不喜欢,也不感兴趣,但物流对阿里巴巴很重要,出于责任感,童文红一直坚持没有放弃。直到2014年下半年,童文红才开始在做物流的过程中找到快乐:“这个事情可做的东西很多,很有意思,虽然越做发现越难,但接受挑战就很有意思。”

2015年5月28日,菜鸟网络两周年,举办了第一届菜鸟江湖大会,童文红第一次全面解读了菜鸟

2015年5月28日,菜鸟网络两周年,举办了第一届菜鸟江湖大会,童文红第一次全面解读了菜鸟

2015年3月30日,童文红被任命为菜鸟网络总裁,全面负责菜鸟的业务和组织发展。

身处在物流这样一个利益博弈的江湖,童文红十分清醒,而之前的工作经历,也让她更加有耐心,去观察、去揣摩,也更懂得在必要时拍板落地。

一个外行人进军物流,将菜鸟网络做到现在500亿元的估值,覆盖中国70%的快递包裹,她只用了三年的时间。

童文红在世界互联网大会上谈智慧物流

童文红在世界互联网大会上谈智慧物流

凭什么成为传奇?

2005年员工大会,童文红终于拿到了“五年陈”的戒指,她说:“我在以前的公司工作了7年,印象也不深。但在阿里巴巴的5年,我学到了很多东西,如何面对变化,什么叫敬业,心理的成熟,让我终生受益……”

2008年,童文红在接受采访时说道:“‘又傻又天真,又猛又持久’,我们这样来形容阿里巴巴的人,也就是说阿里人不但体现了阿里巴巴单纯的文化和无限的理想,还有不断努力的态度和执著的信念。我是这样的一个人,马云也是。”

在阿里待了16年,看着阿里从风雨飘摇的初创企业成为一个帝国神话,在艰巨的任务面前从不退缩,无条件相信马云的决策,并坚决落地执行,童文红用自己的实际行动诠释了阿里人的精神。

阿里的员工认为她“气场强大、很真实”,中国物流学会特约研究员杨达卿认为她“谋而不躁,有定力,待人及管理灵活有柔韧性,守势把握清晰”,打过交道的众多快递大佬则认为她是个自信、雷厉风行的奇女子,虽然她很注重规则,但相比一些“老江湖”,童文红显得很简单:目的简洁,说话直接。

2016年6月13日,申通快递董事长陈德军、圆通速递董事长喻渭蛟、中通速递董事长赖梅松、韵达速递董事长聂腾云、百世快递总经理周建、天天快递常务副总裁陈向阳,6位总身家累计超过千亿的快递老总化身为快递员,开着三轮车为消费者送快递。

2016年,已经在物流这个男人的江湖拼杀了三年多的童文红,对媒体这样说道:“简单并不代表单纯,不代表看不到别人的复杂,看不到背后的利益博弈。“

阿里“最励志合伙人”的背后,是坚持不懈的努力,追求卓越的心,也是阿里精神的传承和发扬。


视频《解密阿里巴巴:菜鸟网络》

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童文红发内部信:各位鸟人,我们做的是全世界从未有过的事业!

5月27日,菜鸟网络成立三周之际,菜鸟网络CEO童文红向员工发出内部信,称菜鸟成立这三年交出了不错的答卷,正在做着“全世界从未有过的事业”,应为自己以及合作伙伴鼓掌。

内部信中透露,菜鸟发展三年以来,除了用大数据协同提升中国快递网络效率,还从无到有地搭建仓配、末端、跨境、农村四张网络,智能骨干网布局初见成效。目前,每年超过150亿件快递包裹运行在菜鸟的大数据平台上,中国消费者平均每天总计少了1.6亿小时的等待时间。

谈及未来,童文红坚信:“数据和社会化协同是未来,共享互联的智慧物流是未来。”

内部信原文

各位菜鸟人:

在互联网的岁月里,时光总是那么匆匆,再过一天,5月28日,菜鸟就整三周岁了,回顾我们走过的1000多个日日夜夜,可以说是有苦有乐有成长。菜鸟从出生的第一天就立下宏图大志,以改变中国物流为己任,时至今日我还清晰地记得2012年末,马总带着大家在兰心会所的那次畅谈:菜鸟要做一个不一样的物流平台,要帮助合作伙伴提升能力,要让消费者和商家得到更好的物流服务,要做到“中国24小时、全球72小时送达”。

这三年,菜鸟人一直坚定不移地走在这条路上,用数据+协同,与我们的合作伙伴一起,推动着快递网络从IT时代向DT时代的全面升级;为了商家和消费者的体验,从无到有地搭建仓配、末端、跨境、农村四张网络,同时我们的智能骨干网布局初见成效……70%的菜鸟电子面单覆盖率、80%的四级地址渗透率、近700个区县具有当日达次日达能力、1.5万农村物流点、1700个校园驿站、4.5万个社会驿站……每年超过150亿件快递包裹运行在菜鸟的大数据平台上,中国消费者平均每天总计少了1.6亿小时的等待时间。应该说,这三年我们交出了不错的答卷,我们该为自己鼓鼓掌!为所有信任我们服务的合作伙伴鼓掌!为中国200多万快递小哥鼓掌!

三年对于菜鸟宏伟梦想来说,仅仅是开始,菜鸟的5年、10年、30年到更长的时间,我们的业务会更复杂、征途会有更多的不确定性,什么会是我们内在的力量,什么是我们始终要坚持的魂:

1.坚守客户第一的价值观

菜鸟的价值并不简单体现在我们计算了多少大数据、配送了多少包裹,而是为客户创造了多少真正的价值。只有更好的为客户创造价值,菜鸟的价值才会得以体现。

菜鸟要做别人想做但做不了的事情不是说说而已,要内化为我们每位同学的日常思维。如何赋能合作伙伴,如何强化服务标准,如何判断哪些是别人想做而做不了的,这些问题可能每天都会面对、都会有困惑,菜鸟人要用智慧和勇气来求解。

客户第一最终要体现在,让消费者因为菜鸟享受到更贴心更丰富更确定的服务,让每个合作伙伴因为菜鸟而快速提能接更多的订单做更大的生意,让每个商家因为菜鸟更高效更轻松地解决物流问题解决货的效率问题。

2.深怀感恩之心

生于协同,受惠于协同,我们要感恩消费者、感恩商家、感恩物流合作伙伴、感恩投资者、感恩阿里集团兄弟姐妹,没有他们的协同支持,也就没有菜鸟的过去、现在和未来。

从今年开始,希望每个菜鸟人至少每年要用一天时间去一线体验,深入到快递、仓配、农村、末端的网络中去,感受真实的物流业,以帮助我们知道如何更好的服务客户。

3.拥抱菜鸟文化

菜鸟的文化我们提倡简单、快乐、务实、创新。我们要在信任中创造简单的团队沟通氛围,要在快乐中寻找未来的答案,在务实中解决每个客户的痛、推进每项工作,用创新的技术和思想来解决当下及未来的问题。

这两年,菜鸟的团队和业务都在快速增长,我们超过60%以上的同学是一年内的新人,很多同学来不及落定就已经在工作中摸爬滚打,如何磨砺团队建立背靠背的信任,文化和价值观是我们的灵魂所在,希望每位同学从日常做起,拥抱菜鸟文化,磨出菜鸟味道。

各位鸟人,我们做的是全世界从未有过的事业,我们没有模式可学没有目标可赶,我们最大的竞争对手就是我们自己,不忘初心不畏将来,只要我们始终相信,数据和社会化协同是未来,共享互联的智慧物流是未来,那么我们就能坚定地走下去、走向属于我们的未来…..

让我们心态上做菜鸟,行动上做雄鹰!

从今天开始,心怀梦想,勇敢前行!

链接

菜鸟网络今日(5月27日)公布了旗下秘密运作半年之久的“E.T.物流实验室”研发进展,多款物流机器人今年内将投入使用。
“E.T.物流实验室”由菜鸟网络于2015年底组建,目标是研发物流前沿科技产品,追求符合未来科技发展的物流生产方式。短短几个月,末端配送机器人、仓内复杂拣货机器人矩阵、无人送货机等多个产品的关键技术得到突破,有望在今年陆续投入使用。

此外,“E.T.物流实验室”正在研发的中国首款无人配送机器人有望今年投入使用。这类机器人适用于相对封闭的居民社区和企业园区、办公楼的最后几百米配送。接到指令后,机器人可以去配送中心取件,并通过智能计算迅速选择最优路线将货物送至达收件人手中。为了适应复杂的环境,菜鸟在设计中包含了自己乘坐电梯、给人让路、避开障碍物、自动寻找室内位置等功能。

全球业界大咖共话智慧物流:转型时间已很紧

2016年6月13日,由菜鸟网络主办的全球智慧物流峰会在杭州召开,众多互联网、科技界及物流界大咖出席会议,共同探讨智慧物流的未来。

开幕式上,阿里巴巴CEO、菜鸟网络董事长张勇表示,全球快递业经过10多年爆发式增长,已经面临拐点,需要完成智慧转型,才能支撑未来电商经济的持续增长。

菜鸟网络CEO童文红说,全球物流行业正在迎来新一轮升级机遇。新经济带来的需求碎片化和多样化,现有物流模式很难满足,必然催生新的物流模式。物流行业一旦实现智慧和共享,可以帮助中国大大降低社会物流总成本。

菜鸟网络的愿景是帮助中国物流成本下降,希望未来中国社会物流总成本占GDP的比重将从现在的16%下降到5%,相当于每年可以节省出广东省和江苏省的GDP总和。

全球大咖云集打造物流业顶级峰会

今年适逢菜鸟网络成立三周年,这场以“重新连接”为主题的全球智慧物流峰会吸引了全球14个重点领域的69位大咖云集杭州,与会的物流界人士近1000名。世界和中国主流快递公司、邮政公司的负责人都参加了会议,并围绕智能、大数据、城市末端、农村、跨境、基础设施等话题进行了研讨。

菜鸟网络CEO童文红介绍,随着电商经济在全球范围的快速发展,如何解决物流瓶颈已经成为行业的共同命题,大家都渴望找到方向和答案。菜鸟网络通过大数据和社会化协同,已经为物流业建立起了向智慧转型的基础。接下来需要全行业更多吸收最先进的科技成果,尽快推进整个行业实现智能与共享。

“这是全球物流界最具规模、最顶级的专业交流场合,我们希望通过峰会聚集物流前沿技术和趋势。今后想了解物流业的风向标,就来看这个每年一度的峰会。”童文红说。

来自德国弗劳恩霍夫物流研究院的中国首席科学家房殿军在峰会上表示,无论是德国的工业4.0,还是中国制造2025,都需要智慧物流体系作为重要支撑。中国的物流网络体系与发达国家相比存在较大差距,但在智慧物流建设方面是赶超发达国家的良好机遇。

转型迫在眉睫

与会嘉宾都表示,近10多年来,中国快递业务量的复合增长率超过30%,这样的速度保持下去,快递业的能力很快就会难以支撑,价格战、资源重复建设等也让行业面临成长压力。只有携手推进共享和智慧物流,整个行业才有可能实现换道超车。

在本次峰会上,中国快递协会会长高宏峰表示,快递业发展到今天已有相当的规模,下一步要保速提质,发展速度要保持,服务质量也要提高。在互联网经济时代,快递业要获得双赢,关键要利用信息化来促进快递物流业的发展。

为了帮助物流业及早转型升级,菜鸟网络今年3月份就与物流合作伙伴一起组建了菜鸟联盟。通过大数据的支撑,菜鸟联盟提升了物流服务体验,帮助物流业建立服务分层,摆脱低水平和同质化竞争。

运行2个多月来,菜鸟联盟已经服务650万消费者,当日达和次日达服务的达成率超过了99%,联盟当中的很多物流企业已经尝到了转型升级的甜头。

“但这仅仅是物流业向智慧转型的第一步,大数据和新技术的深层次应用还没有完全跟上来。”童文红说,通过充分共享和智慧化的物流,可以帮助消费者改善体验,帮助物流企业提高竞争力,更大的价值是能够帮助整个社会提高物流效率,节省物流成本。

以社会物流总成本占GDP的比重为例,这项直接影响经济体综合实力的指标,发达国家只有8%,中国目前是16%,还有很大的下降空间。

菜鸟网络表示,通过推动物流业向智慧转型,未来目标是要把中国社会物流总成本占GDP的比重降低到5%,这将是物流新模式对社会的重大贡献,相当于每年可以节省出广东省和江苏省的GDP总和。

未来无人机一定不是现在样子

智慧物流的未来到底如何,与会嘉宾也纷纷提出了自己的看法。

菜鸟网络CEO童文红表示,大数据依然是智慧物流的基础,物流业仍要大力促进信息的数据化,并且数据要实现云端共享,这样才能产生出充分优化的物流路径。

圆通董事长喻渭蛟表示,现在是中国快递业发展的最好时期,圆通将在智慧物流方面加大研发和投入,提升消费者的服务体验,这也将服务于中国经济和社会发展升级的需要。物流企业很多都起于草根,随着规模做大,以及消费者对物流服务的个性化需求越来越高,物流业需要从科技当中寻找新的能量。

据了解,菜鸟网络内部成立的E.T.实验室已完成了有关末端配送机器人、仓内拣货机器人等多个项目的研发,并将在今年陆续投入使用。

“现在不少公司正在研究无人机,菜鸟也对此保持了高度关注。”童文红说,“但我们相信十年后的无人机一定不是现在的样子。”

据了解,在峰会现场,菜鸟网络还将牵头发起绿色联盟,推动物流业向低排放、无污染、可循环发展,主要物流企业一致承诺,到2020年,争取达成行业总体碳排放减少362万吨,承诺替换50%的包装材料,填充物替换为100%可降解绿色包材。

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2 Responses

  1. 菜鸟网络总裁童文红:中国一定会产生世界级的快递巨无霸说道:

     新华网北京7月17日电(记者赵文君、顾瑞珍)“未来中国一定会产生世界级的快递巨无霸。”经过两年发展,阿里巴巴集团旗下的菜鸟网络搭建起中国智慧物流骨干网络,成为该集团的第三大支柱。

      “中国式快递”究竟走向何方?民营快递怎样才能走出价格战的泥潭?带着一系列问题,新华社记者专访了菜鸟网络总裁童文红。

      “中国式快递走向国际舞台必须有所改变”

      具有鲜明特色的中国式快递,在全世界独一无二。“我去美国联邦快递FEDEX考察,对方听说2014年‘双11’产生了2.78亿件包裹,眼珠子都快掉出来了。”童文红说,国外没有产生过这么大的快件量。中国快递市场的蛋糕非常大,而且还在高速增长。

      童文红说,随着网购量爆炸式增长及消费者需要快速的送货服务,国内快递市场一下就膨胀起来了。“当时‘三通一达’(申通、圆通、中通、韵达四家快递企业)看到机会,立马就做了,这就是机遇,就像现在的创客。”

      随着跨境电商发展,中国民营快递纷纷把目光瞄向海外市场。“中国式快递给国际上的印象是量很大。但是,中国式快递如何走向国际舞台?打个不太恰当的比方,好比中国游客在国外旅游,虽然有钱消费,但是人家尊重你吗?这是必须要去改变的。”

      “带动民营快递走出价格战的泥潭至关重要”

      电商与快递关系密不可分,繁荣的表面下涌动着利益博弈。快递企业认为,上游电商垄断了快递,把快递成本压到最低,有的甚至还要从快递费里分一部分作为自己的利润。“我们给马云带来了财富,马云却给我们留下了残酷。”一家民营快递企业老总半开玩笑地说。

      对此,童文红说:“淘宝控制快递公司了吗?没有。但是快递公司发展了吗?发展了。这个世界谁也无法掌控谁,只有大家一起协同发展。”

      怎样带动民营快递走出价格战的泥潭?童文红认为,一直以来,快递公司太过于围绕着商家转,忽视了消费者,市场则围绕着价格转。

      “一定是先有量,才有质,量起来了以后,才会有品质。”童文红认为,中国的开放市场从来都是从混乱走向规范的,有价格战不奇怪,但是光靠价格战是没有未来的。

      “菜鸟网络只做平台,不会买一辆货车,也不会雇佣一个快递员。”

      5月14日,阿里巴巴集团宣布,已联手云锋基金,对圆通速递进行战略投资。业内人士分析,这对以“三通一达”为代表的民营快递企业震动很大,或将加速国内快递市场洗牌。

      “菜鸟网络作为平台,不会买一辆货车,也不会雇佣一个快递员,我们只做平台。”童文红表示,此次投资目的是推动整个快递行业的服务升级。

      “今天的物流不是资源问题,而是没有聚合的订单。我们要做的就是把订单聚合起来,让社会化的服务来支持这些订单。”童文红说,比如中国货运航空亏损,很多腹仓都没装满。最近,圆通速递新开通一条跨境电商航线,我们合作研究怎么让飞机飞起来不亏本。

      “物流就是聚合,规模发生效应。这是行业特性,不可违背的客观规律。一车货的运费一定比一件货的运费平均价格低廉。”童文红说,菜鸟搭建的是中国智慧物流骨干网络,这个网络给商家使用、仓配的服务商使用,如果快递公司需要也完全开放。

      童文红认为,菜鸟的长板就是数据,不仅有客户、商家、消费者的数据,还有物流信息路由的数据。凭借这些数据,菜鸟做的是物流订单的聚合工作。

      “互联网时代的本质精神就是分享”

      “三通一达”快递企业在全国网络的搭建,是经过10年磨砺才成熟的。童文红认为,快递企业铺网络是非常烧钱的,而要做出差异化的服务,一定不能指望一张网络服务。

      童文红说,互联网大数据集成的力量,可以让不同的人一起帮电商、快递、消费者来完成一笔订单交易,因为互联网时代的本质精神就是分享。

      每逢“双11”网购旺季,快递企业不同程度存在用工短缺问题。童文红说,在电商强劲增长势头下,如果还保持着原始的用三轮车一单单送货的模式,用工的问题一定会存在。关键是如何提高末端配送效率。

      快递企业纷纷开始线下“最后一公里”的布局,如自提柜、顺丰嘿客、圆通妈妈店等,主要目的就是提升末端配送效率。“但是又有个问题出来了,末端的店到底是末端的便利店,还是再各自建一张网络?快递企业之间能否共享?”童文红的观点是彼此共享,服务消费者。

      “北上广这样的城市,每个小区再铺一张网铺得过来吗?即便有这个实力铺,有这么多快件量去养吗?和线下实体店合作,怎么才能更高效?”童文红认为,大家都说末端很重要,有些公司心态开放就共享,但是有些企业觉得共享了就不属于自己。快递企业比拼的应该是整个网络里谁占的份额最大,而不是布了多少店。

      童文红说,快递公司将来要转向落地配服务,因为协同的效率更高。“比如百世汇通跟菜鸟合作,把浙江金华的仓储、转运中心放在菜鸟的物流基地,包裹出来以后直接进入快递的配送中心。”

      童文红认为,前些年是市场培育阶段,这几年是中国快递的转型期。随着消费者对服务品质的追求,那些以服务、数据、科技信息引领的快递企业将崭露头角。

  2. 阿里传奇合伙人童文红:一个人、一张图、一颗心、一场仗说道:

    本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),根据2016年11月19日 湖畔大学三板斧,童文红发表“菜鸟如何从迷茫中找到战略方向”为主题的内部分享,经湖畔大学及喜马拉雅推出的“湖畔三板斧”授权整理首发笔记版。

    笔记之前,请先思考:

    团队处于“磨合期”的时候,leader最重要的三件事是什么?

    未来,什么人才组成的公司才会成功?

    阿里的绩效之道是什么?

    有什么机制,可以让大家一颗心?

    如何理解团队建设中“务实”、“务虚”的作用?

    大家好,我是童文红,Judy,我和大家分享这三年如何从无到有,搭建菜鸟网络的核心班子,班子又是如何合体为一个人去运作?

    一、一个人:人才如何搭配,成为一个人?

    阿里传奇合伙人童文红:一个人、一张图、一颗心、一场仗
    当公司战略方向确定下来以后,我们要从两块切入,第一是做整个物流、数据、线下联系的基础设施。

    第二是在快递、仓配、末端、农村物流、跨境上搭五张网络。当这些业务搭建下来,就会发现团队搭建变得异常重要,就开始搭班子、搭团队。

    在开始做的第一天,我就知道我不是一个完人,这个伟大的事业、这么大的一盘棋,靠我一个人肯定不行,一定是靠我和我的团队。在这件事情上,我和我的团队应该是一个人、一股绳、一颗心,在搭的过程中。人无完人,每个人都有长板和短板,我怎么样把长板举起来,让大家来拼这个团队?

    在这里,我有一些最基础的判断。在业务线的人,我当时一个都没有问阿里巴巴集团要。为什么?集团的基因,天猫和淘宝的基因是偏营销玩法比较多、思维比较活,但是对于整个物流运营和供应链理解,原来淘系的团队是不具备的,在整个仓储线搭建,我们从亚马逊、京东、宝洁、华为等供应链领域做得好的公司里找人搭班子。

    做业务的人必须懂业务,做业务的人,特别是竞争比较激烈的时候,如果你只招从0学起的聪明人,我觉得这个代价是非常大的。

    因为他必须要摔一些跤,当他摸爬滚打再来做这个的时候,很可能真正的最佳时机就过去了,战场已经不属于你了,别人已经收割了。

    阿里传奇合伙人童文红:一个人、一张图、一颗心、一场仗
    在搭班子的过程中,一开始我就很坚定,仓配线和跨境业务线的班子要从外面搭。今天我们跟别人有正面竞争和冲突的业务,我必须要找最专业的人快速地把短板补起来,但是这些人的方向、理念必须和我们一致,如果他只是坚定地认为只有自己做,像京东、亚马逊那样自己做才能做得好。那不要来,来了肯定会有问题,一定是那些有做过的、有·业务经验的,但是理念一定开放的人。

    什么是阿里巴巴集团的强项?

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    我发现,文化、HR、财务是阿里巴巴强的,从阿里巴巴体系,我当时和彭蕾谈,我要HR,整个HR是阿里巴巴最强的地方。我希望外面有商业经验的人嫁接上阿里快速创新、融合的文化,因为菜鸟这家公司很奇葩,又要会互联网,又要对传统物流业务有很深的理解。

    要么是一群有传统业务能力的人插上互联网的翅膀,要么就是有互联网翅膀的那帮人落地下来,学习物流。

    我开始搭这样的班子,要找互联网的人和传统业务的人,让他们一个学会插上翅膀,一个学会落地。到今天为止,我核心的业务骨干,物流业务的人大部分还是专业性强一点的人,大部分HR、财务、技术的人是以阿里巴巴的人为主。

    现在越来越多的创业公司要两类人结合,并成一类人之后,这家公司才会成功。

    每个人都有自己非常深的背景,这个背景决定了以什么观念看待团队、文化和组织管理的能力,每个人的经验和视角都是不一样的,CEO就要帮助他们落地,在润物细无声的过程中帮助他们转型。

    还有一个很重要,时间是跟老鸭煲式的,一定的火候和时间是需要的,我在招人的过程中,主要看几个方面呢?

    第一,哪些是我的刚需?

    刚需,很多时候是专业,一定对这个行业有很深理解,对业务比较熟悉,但是不是一定要这个领域最资深的?未必。没有吃过猪肉,至少要看过猪跑,如果他连猪跑都没看过,只是电视上YY、想象的,这个代价是很危险的。

    招人是第一关,对岗位的刚需能力是什么,要有清醒认识,我觉得这个刚需的能力靠再培养,在竞争的当下是很难的。

    第二,要看这个人的学习能力;

    这个人思维宽不宽?是固化的思想吗?还是能够接受新生事物,学得很快,融会贯通?

    第三,这个人的格局、眼光和心大不大?

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    即使招人的时候看得再准,面得再好,落地的时候还是有一个艰难的过程,因为背景不一样,要给到候选人一个很好地帮助他落地的工具和场景。

    同时,不适应的人不要拖,刀要快。以我的面试功能,面人就是一半对一半,你看得好的人,落地的时候也未必全好;你看着有问题的人,落地的时候,问题会被暴露得更大。菜鸟有很多流失的人,也有很多走掉的人,走掉的人里面,大量是我们认为不合适请他离开的。曾经蚂蚁金服董事长彭蕾还提醒我,是不是太急了,人来了之后很快就走了,是不是没有留足够的时间给他?

    我也有反思,但我觉得我的这个决定还是对的。现在状态不一样,竞争非常激烈,如果我发现他的潜力跟不上的时候,只有离开。即使把这种新人扶上去,花了九牛二虎之力,你也看到他的潜力只有到60分,他是不能陪伴团队走向未来的,团队还要走很多的路。这个过程中有很多经历,不是每个都成功的。但是有一批M4(总监)、M5(资深总监)的落地很成功,很快进入角色。我作为他们的CEO和leader,同时去帮助他们了。

    举个例子,对于团队的重要性,很多人不一样。从亚马逊来的人,理工男居多,非常理性,都很简单,沟通直接,很聪明,我很喜欢。他们来之前已经知道阿里文化很强,但是对于政委的角色没有很深的理解。

    来之后,当我们谈用人的时候,我觉得这个人能力有限的,他们会说可以用,我觉得不行,挑不了这个担子,当碰到这种冲突的时候,我会退一步,我会把我的建议提出来,不管你去用,但是用完一阵子之后,你会发现,没想到发展这么快,hold不住了,这个时候再回过头来,他会有更深的体会。

    二、一张图:向左?向右?CEO要拍板

    在我心里,我始终认为菜鸟不是我的,是一群人一起的。如果一个CEO让所有人都觉得公司是CEO的,他们都是为了帮CEO去实现目标的,我觉得这个公司肯定是做不好的。

    2013年的双11,我觉得有些混乱,因为团队刚刚成立,无知者无畏,天猫物流刚刚并进来,也没有仓配的业务;2004年,借着双11的业务开始搭起来了,当时的量是比较大的,有上亿的包裹,这个时候,大家第一次正儿八经以菜鸟做双11。我印象特别深,数据分析团队是比较混乱的,我要看什么数据,临时做,做到半夜跑一个数据出来,完全没有体系。

    阿里传奇合伙人童文红:一个人、一张图、一颗心、一场仗
    我自己觉得大家要一颗心、一张图、一场仗,特别是一颗心和一张图很重要。在菜鸟,这和菜鸟的文化是息息相关的,我们在成立的第一天,就已经预见到不同背景的人在鸡和鸭讲的过程,要经历这样的磨合期,没有三五年是解决不了这个问题的。我做好了思想准备,所以在过程中出现摩擦的时候也没有那么焦虑。看到这个问题,不代表不解决这个问题,所以沟通非常重要,让大家站在同一张图上来沟通。

    我们的菜鸟有很多沟通机制,我们每半年一定会有一次员工大会,每个季度都有管理团队会议,我们面对面解答员工的问题。我们不断讨论业务方向要不要再调整?因为新的情况又起来的,现在物流的格局是很乱的,我们到底是什么策略?O2O起来了,和我们什么关系?

    你会发现,因为充满了不确定性,所以我们无时无刻不充满讨论,甚至到我们要不要换办公楼,我都会把核心的人拉到一起。因为我们都很清楚,我们都是菜鸟的主人,拉他们进来共同讨论,不代表关键的时候我不拍板,不代表我最后在大家之间取一个折中方案,而是大家能够以集体的智慧,充分就混乱的场景和中间的关系理到最大所能看清。

    在这种情况之下,如果有两条路要走,CEO就要拍板走左还是走右。在这个过程中,大家参与了,虽然他原来准备往东走,他也明白为什么团队现在要往西走。

    我们有一次很有名的会议,因为我们一开始在仓配线上有两种不同的做法可以做,一种是我们自己跳进去,我们和商家签约,然后分配给合作伙伴;第二种是我们退得更后,做平台,我们做数据的对接,更轻的代收代付,让商家和合作伙伴之间直接签约去做,即3PL。

    注:3PL,third-party logistics,第三方物流即合同物流,是指在物流渠道中由中间商提供的服务。服务包含中间商以合同的形式在一定期限内,提供企业所需的全部或部分物流服务。

    也就是我们打算以什么方法切入,一开始,仓配线有两种声音,因为我们做4PL(注:第四方物流是一个供应链集成商﹐调集和管理组织自己及具有互补性服务提供的资源﹑能力和技术﹐以提供一个综合的供应链解决方案),整个过程中,因为网络还没有,我们的商家和物流提供商,如何更有力地保证服务的运行质量和体验,当时仓配团队的合作方式是我们以自己签合约的模式切入,一做完之后,引起管理团队很多声音:我们这样做会不会越做越重?会不会变成变相的仓配物流公司?我们应该要做3PL,不应该去做这样的事情。

    阿里传奇合伙人童文红:一个人、一张图、一颗心、一场仗
    团队也有很多困惑,我听到之后,把核心团队和仓配线核心团队大概10来个人在园区会议室关了一下午,到底是3PL还是4PL的做法,以及为什么这样做,做了充分的沟通。

    最后达成的共识是非仓配线的Leader也清楚原来仓配线这样做的目的,是因为在初期如果不是用强势的方法进去,根本搭不起这张网络的雏形,但是仓配线也更清楚地了解到,为什么4PL往前走,是不能一条道走到黑的,是应该更要有平台的思维,想着怎么能够更快做成开放平台。

    这样的互动过程,原来内部声音很多,整个菜鸟管理团队、仓配线的声音都很多,但是那个下午会议充分的沟通互动之后,不仅仓配线团队可以更加坚定、大胆果断地去做4PL。同时不断提醒自己在做的过程中如何不断开放,对于非仓配线团队也了解仓配线团队为什么这么做,所以那次之后,很长一段时间,大家对方向就再也没有争议了。

    所以,大家一定要有一张共同的图,我今天做什么?为什么这样做?明天的方向是要去到哪里?当然,在这个走的过程中有很大的变化和迭代,但是大的方向主脉已经抓住了了。这就是一张图。

    三、一颗心:团队要和家人一样,不花时间,产生不了亲情和化学反应

    还需要一颗心,这是大家可以彼此互相信赖、开放简单的一颗心。核心团队之间要形成信任,特别是很多新人进来的时候,根本摸不清这边的文化套路是什么。我们面试的时候,一开始就一直讲我们是非常简单的公司,你有什么说什么。当他们进来落地的时候,我不断地跟他们说,我的想法不是唯一的,如果你有什么更好的想法,可以告诉我。但毕竟你是老板,特别是一着急,喉咙想要骂人的时候,他们就会想是不是我要剥了你。

    我们就借助季度会议讨论完业务之后的晚上,我跟吴航(菜鸟人力资源资深总监)说,我们做个群体Review(注:复查、复盘),正好是到半年Review的时点,我们坐下来。团队之间非常中肯地给一些意见,在这个时候,一些老人在发挥很好的作用。当坐下来之后说大家谈一谈,一开始新人都不太敢说,不知道尺度到底应该这样子,我非常感谢段浩(注:菜鸟网络投资总经理)这种在阿里呆5年的人,他们对团队和文化的理解非常深,他主动来谈谈观点,客观地提出优势在哪里,看到的问题在哪里。

    在这样的过程中,虽然刘伟现在离开了,但是当时他非常震惊,他从国营公司来,他一直听说阿里巴巴很开放,但是没有想到开放到如此境地。核心团队之间不仅谈对你业务的观点不一样,还花一个晚上来谈怎么看你,你在管理能力、个人风格、业务思考能力上有哪些长板和短板?

    他们全讲完后,我说你们能不能对我做做Review,也提提意见,我也需要被你们夸,指出问题。当时大家又是一顿很紧张,熟悉的同事就会跳出来,给我提意见,说我讲话还要hold着点,不要太随性,你的影响力和磁场还在,你随意地批评一句,团队会不认可,你能不能稍微hold一hold?特别是有下面人在的时候,能不能留点面子?

    我觉得他们挺有道理的,虽然我不知道我能不能控制住率性的个性,但是至少我听到了他们怎么看我们,我要注意什么,在这个过程中,我们的心跟心就走近了。

    阿里传奇合伙人童文红:一个人、一张图、一颗心、一场仗
    我们有一个传统的节目,除了带领团队开务实的会议,我们也会务虚。我有一次带团队进山去,理工男比较多,我带他们去金山打坐,他们有两个腿翘得跟元宝式的,单腿都根本没有办法盘,但是团队的人说特别有意思,还问下次还去不去。我们4点钟起来做早课,我发现理工男都喜欢跟我去做早课,他们觉得中国传统文化挺有意思的,觉得师父跟我们讲的话都是大家没有听过的话,都挺玄的。

    我们一起跪拜和念经,其实这个背后不是叫他们去信佛,而是团队怎么共同去经历,那就是体验。我们也可以一起去台北夜市吃小吃,第二天去喝日本清酒,我们还在日本玩了真心话大冒险,成为了大家后面很多共同的场景,这些就是形成一颗心的基础。

    这颗心就是彼此之间的信任、支持和包容。

    但是对于菜鸟,还是不够,我们业务的压力很大,我总是反省我们做得还不够。人事,人和事是不能分开的,你的团队是需要你用心去呵护的,每个CEO、一号位置上的人都很辛苦,又要想战略方向,又要对外部大的合作伙伴有应酬和接待,对内也要对团队花时间。

    阿里传奇合伙人童文红:一个人、一张图、一颗心、一场仗
    团队就跟家人一样,你不花时间,团队就产生不了亲情和化学反应。

    我们在做的事情是前无古人、后有追兵,竞争非常激烈。这个时候,我们需要彼此温暖和给力量,只有团队觉得是一条战壕里一起打仗的战友,才能落地,真正打好一场仗。

    四、一场仗:团队要靠大的活动来磨练

    说到一场仗,就需要靠大的活动来磨练,双11绝对是一场绝好的仗。当看到双11监控屏的数字一个亿、两个亿跳上去的时候,我们的心也在颤抖。这个时候会发现,我们历来觉得技术的资源非常紧张,担心跟不上,当团队看到我们的BI(商业智能)分析能力、实时出报表监测前方战况的能力,能够给到仓配线,大量的仓配线人员下到仓上去做运营的监督,天天给到一些数据的支撑。

    我们有一个团队群,就是地王,负责拿地、建仓,平时老觉得和主营业务离得挺远的,觉得和智慧物流离得挺远的。因为去年有十几处的仓,仓的能力都是几百倍地增加,因此从场地的拓展、物资保证、车辆调度,甚至地王的同学在金华都已经自己去园区门口疏导交通,因为所有门口都堵住了,所有车辆门口排队,24小时都进不来,中转中心等着卸货。

    当这样一场仗的时候,我们有一个统一的双11外派驻外团队的群,团队就觉得是一场仗,地王团队第一次强烈地感受到他们是为今天4点多亿的包裹运转发挥不可替代的作用。双11很冷,地王有一位同学穿着短袖短裤指挥,因为实在太热了,一天都没歇着,跑进跑出。

    后台的人回来之后也特别有感触,以前看到的都是各种不靠谱,感觉合约有一堆漏洞,觉得我们团队各种不靠谱。但是当他深入一线的时候,发现原来团队在做的事情这么大,难免有漏洞,这个时候更多想的是如何补漏,如何帮这个事情做得更好。每年双11驻外的协同团队是菜鸟一向以来光荣的传统,我们还会继续保留下去。

    我有时候觉得我挺幸福的,我们的团队比我还努力还用功,去年双11,我除了去北京大圆球讲,我没有什么事情可干,我插不上手。技术、仓配、农村、PR、都由各方面把关,我是他们的资源,他们需要我去哪里讲话,我就去讲话。我没有觉得我是他们的老板,大家都是老板,我只是和他们分工角色不同,我要承担更大的职责,我要更大胆地拍板和决策,我是他们的资源,要帮他们去落地。

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