马云内部讲话:什么是组织?

马云内部讲话:什么是组织?

马云内部讲话:什么是组织?

【7哥导读】听马云的讲话,会学到很多。我有时候很奇怪这个人的脑袋到底是怎么长的,很多事情说得非常透彻,观点也很别具一格。好吧,无论发生什么,对马云我都是佩服之极。本文节选自红旗出版社即将出版的《马云内部讲话2》,部分小标题有改动。关注微信“鬼脚七”,回复 m 查看更多精彩文章。

 

这两天我特别高兴,我认为这是阿里巴巴组织部最好的一次会议。

现实是很残酷的,人不可能永远生活在浪漫之中。我很高兴,我发现每一次彭蕾熬不住跳上来要讲的话,刚好是我要讲的话,陆兆禧跳上来讲的也是我要讲的话,还有刚才卫哲的两次评论,曾教授则把我要讲的总结了一下。

为什么我们会那么相像?这是身上的一种精神,这是阿里巴巴文化在我们身上受到弹力后自然的反弹,很本能的,我们压也压不住。四五年以前我们还不一定达成这么高度的一致,现在达成一致了,原因是价值观、使命感整套东西在我们身上,就像内功一样出来了。这个我觉得在座的人,再过几年,每个人都会有。

今天这三个小组的讨论挺有意思。第二个小组我是最喜欢的,他们回到了最本质的阿里巴巴价值观体系,这个我觉得是功力,相当了不起。第三个小组有点失望,偏向于“术”。不过这些很正常,我们大家在讨论当中,可能一个方向没转好,没有把好功,串到另外一个层面了。

先总结一下“新人和老人”问题。

那么,我们这帮人今天坐在一起干嘛?我们这帮人提出的使命是创造新的商业文明。时代给了我们这个机会,我们手头上拥有可能比上世纪原子弹还厉害的工具——互联网。通过互联网去影响、完善这个社会,没有几个人有这样的机会,没有几代人有这样的机会。今天我们聚集了几亿消费者、几亿中小企业,我们已经有那么多优秀的年轻人,在中国的影响力很大,这是上天给的一次机会,让我们能做一些事情。

前辈闹革命的时候,中国是4.5亿人,淘宝现在用户3.3亿,支付宝5亿了,比那个时候的全部中国人还多。我们感恩这个时代给了我们机会。假如我们这个房子里面的人还在想钱和利益,我们愧对于时代给我们的机会。

你要是问我,马云,你最快乐的是什么?绝不是什么钱。最快乐的是在我们之前,整个中国没有这样的机会、这样的工具来真正帮助中小企业,但今天我们找到一条路,未必是最好的一条路,却是最现实的一条路。阿里巴巴赚钱没有百度多,也没有腾讯多,但是我们感到被尊重,我们感到自己很骄傲,我们可以帮助中小企业。

淘宝今天最骄傲的是什么,不是说有多少商品在卖,是创造了这么多就业机会,改变了零售体系。可能十年以后,淘宝的这种商业模式,会带来整个社会结构的变化。支付宝是对金融的改变,支付宝就是让每一个平民老百姓都能够享受到金融服务。

我们在改变这一切,我们在创造新的商业文明,我们希望社会更加透明,更加开放,更加诚信,更加承担责任,这才是这个组织的使命。坐到这里的人,我们达成共识,Yes,we can,这样凑在一起才有乐趣,而不是凑在一起比赛KPI(关键绩效指标考核),讨论营业额、利润、竞争,我们要讨论我们的理想。

我们想让每一个家庭有希望,每个小企业有希望,每一个消费者能够得到好处,这是我觉得这个组织团结在一起的目的。否则我们何必把大家凑在一起——各干各的,每个公司自己赚钱,上市套现,就跟别的企业没有区别。

我们这个组织要达成一致的核心想法是:我们共同的使命是促进人类社会新商业文明的诞生。有了这个使命,人会越聚越多,因为我们希望社会向上。使命就是一个目标、一个目的地,我们要去那儿。

价值观guide我们,KPI是里程表

我喜欢第二组,他们谈价值观。如果把使命作为我们的目的地,价值观就是高速公路上的红绿灯和黄线白线,按照这条路去开,永远有guideline。

阿里巴巴的福分所在,是当还是团伙和个人的时候,我们已经提出了价值观;到了组织,那更需要价值观。北京现在堵成这样子,我碰到时恨不得往桥下绕过去,可是大家都绕,这个城市更瘫痪。

价值观是什么,guide我们自己,按照这个方向去,正确的路在哪里,中间的游戏规则是什么——双黄线、斑马线、红绿灯。这些游戏规则,就是按照价值观来制定的,否则我们就是一批乌合之众。

什么是KPI,那就是里程表,没有里程表,跑了多少,还有多少公里要跑你都不知道。

但跑了很多,未必你是对的,也许违背了价值观,也许你的方向错掉了。所以大家把这些想清楚,在一个组织里面一定是这么艰难,要弄清组织能为我做什么,不能为你做什么。组织唯一能做的,你出去的时候说我是阿里巴巴员工,人家觉得可靠;如果你出去说,我是XYZ公司,人家根本不给你信任,你就很难做。

刚才有同事在讲阿里金融的故事,阿里金融今天可以跟银行谈判,原因是阿里巴巴强大的后盾,否则你连银行门都敲不进,谁理你!

我们应该考虑为组织去完善它,而不是说组织能够帮你干什么;当然你在为组织作完善的时候,组织为你帮的忙自然也越来越大。

再说说组织的人才结构。我们有员工、Manager、Director、VP、CEO,为什么要设置这些level,每层level职责是什么?

Manager是干嘛的?员工为自己干,Manager为别人干。当Manager之前要告诉他,昨天个人成功就是你的成功,明天别人成功才是你的成功,你愿不愿意走这条路?向你报告的7个人,他们家庭的快乐,他们每天的喜怒哀乐,他们的收入、他们的奖金、他们买房子买车的梦想,基本上靠在你的身上,你是不是承担得起这个职责?

昨天在讨论过程中,有人讲有的员工在阿里巴巴的这个位置上,这么多年没换过。是谁的责任?CEO的责任吗,我不想推卸,肯定有我的责任,但是关键问题是谁?是Manager,我是这么看。每次走进诚信通和直销团队,我有莫名其妙的感动,莫名其妙的难过。这些姑娘们、小伙子们,三年五年做直销,除了销售还是销售,我们帮了他们什么?

那天我在Call center(呼叫中心),碰到第一个人来了6个月,第二个人来了3个月,第三个来了9个月,一个是英文背景,一个是计算机背景,他们在做Call center。不是Call center工作不好,他们的未来在哪里,3年以后干嘛,我们想过没有?如果你是他们的Manager,你要做什么工作?3年到了,公司内部有任何机会,把他调出去,送出去,让他有机会发展。我自己这么看,我也努力往这方面做,无论是彭蕾、老陆、戴珊、曾鸣,包括蔡崇信、王帅,能够有机会的,我一定要想办法。

我想假如我是他,我需要什么样的成长,什么样的机会?不把人送出去,你是害了他,每天给对方考核的就是KPI,你辅导他没有,让他成长没有?

我们上次提了,三年才能成为阿里人,到了三年了,他就应该要被调动;不调动,要给他另外的成长;五年阿里人,他必须带新人了。这些制度写写很容易,谁去做?Manager去做。要做事,先做人,所以我让所有Manager首先是做人。

我们永远问要不要给新人机会。老人说你们都给新人机会,我们怎么办——你们还没听听那帮老人们呢。阿里巴巴18个创始人,按照传统惯例,这帮人都应该是大官了,可我们18个人里面普通员工有多少?大家想想看,他们也会有抱怨。

老、新之间永远有矛盾,但是在我看来,应该没有新人和老人的区别,只有对与不对的区别,只有你有没有准备好的区别。有的人在我们公司待了十年,他还没有准备好,你说他是新人还是老人?有的新人三个月,他一下子适应了,你觉得应该给谁机会?只能是给那些准备好的人机会。更何况这么动荡、这么变化、这么创新的一个行业,明天对我们任何人来讲都是新的。不能因为你多待几年就是老人,你刚新进来就是新人。

其实阿里文化是你的选择,你选择了这家公司,就要融入进去。这家公司发展到今天这个样子,它的文化确实很强势,不是文化来包容你,而是你去适应这个文化,并且进入这个文化以后去完善它,去丰富它。

很多人讲,你们的文化不够包容!可我看到67%的数据(有一位同学统计,阿里组织部2007到2008两年里,员工“生存率”是67%),我觉得挺好啊,名品一定难养,因为难养,才是名品,否则都是杂草,一长都长出来了。这死亡率不算高。纠结率,假如按照某位同志描绘的纠结率(一位同学统计,阿里组织部纠结率60%),那是我们招人招错了,这些人本来就不应该进我们的公司,应该早就把他们fire掉,不fire掉他是我们的错。

告别“团伙思想”

我跟大家讲,只要超过两万人的公司,不管谁来运营,都会碰到协同的问题、新老的问题等,因为这是组织本身的问题。这次组织部会议我想解决一个问题,我们很多人还是“团伙思想”,但是我们今天已经进入了组织。

你想单干,只管一个人吃饱,灵活性一定很大的;你要团伙,五六个人喊一声,大家都办了;你要想形成组织,组织的威力一定是非常之大的,但一定要有纪律,有纪律一定受约束,对不起,你一定有损失,你一个人吃饭会吃得干干净净,10个人吃饭一定会有资源浪费,因为它是一个组织,(更何况)几万人。

今天想告诉大家,这是我们中国,也是阿里巴巴面临的最大的一个机会。今天中国不少的企业没有组织意识,他们还是团伙意识、个体户思想,没有真正想到一个企业的组织能力应该怎么样。

组织的好处是巨大的威力;组织的坏处是效率低、官僚,有些地方协同资源浪费。但你只能选择组织,这个病是改不了的,人生下来一定要死的,死亡谁都逃避不了,这就是组织,你要承认它。其中30%、40%是改不了的,还有30%、40%是可以完善的,还有20%是当即可以clean掉的。

组织不能过硬,组织非常刚硬就是黑社会,肯定会被扫荡出界的;组织太松散,这哪像一个组织嘛?所以什么时候松,什么时候紧,组织靠什么团结起来,我要思考的是这些问题。你们去看一下,中国有哪家企业真正在进行组织的思考,而假如我们今天开始能够完善这个组织、相信这个组织,十年以后的阿里巴巴只会更加强大。

什么是组织,组织靠什么团结起来的?组织一定是靠共同的使命团结起来的。

我经常讲,我们的员工要有梦想。普通员工的梦想是什么,最现实的就是我要买房,我要买车,我要娶老婆,明年生孩子,我们家还想再添两个电视机,这是最美好的梦想,这是最现实的梦想,我们要欢迎这样的员工。每个人进来一定要有梦想,一定要有想法的,没有想法怎么行。

昨天有人问我,马云,你怎么看85年、86年出生的那些员工,他们买得起房吗?我个人觉得不能承诺他们能买房,但是如果我们的员工买不起房,中国应该是没有几家企业的员工买得起了。

我们需要有理想的团队。理想是什么?理想是我们整个团队达成的共同目标,如果一个团队没有理想,那是一个悲哀。我们有时候把理想和梦想混为一谈,个人和团队糅成一团了。我们这些人在一起要有理想,无数理想凝聚成一个巨大的使命。一个组织没有使命,我觉得是一个大问题,不可能团结的。

组织无非就是由使命、机构和一批有梦想的人组成的,这样的结构很清楚。

什么是Director?Director的职责是获取各种资源,协同协调来做事情。我上次讲过导演,冯小刚、张艺谋、陈凯歌,都是朋友,专门研究这些玩意儿怎么整出来的,摄像师、武术(指导)、演员,整合一大堆资源,到各处找优秀人才凑起来。如果你是Director,不去协同,你是第一大失责。你要懂得去协同,去跑,你是中间的脊梁。那位同学昨天讲,说我只是一个总监,我要跑那么多部门怎么办?Yes,因为你是总监,that′s your job。今天阿里的总监们,你除了是产品的owner以外,还得整合起整个公司横向的任何资源,你应该知道谁有、谁没有。

早上有同事分享了自己为寻找资源不惜“偷抢”的故事,确实会碰上麻烦。我见过一个顶尖的谈判高手,那哥们儿谈判太牛了,仰慕至极,但他得到的结果是什么?从此以后别人跟他进行任何谈判——你背后有什么想法,直接交代吧。他说没想法,那不可能——他的谈判成本非常之高。结果导致你去任何地方谈,人家觉得你肯定要我什么东西,口袋先捂住了。

还是刚才那句话,别人给你资源,懂得感恩;别人不给你资源,没坏处,不是他的错,绝不能说我冲出去革命了,你没冲出去革命就是反革命。

这是我们要求Director做的事情。比如你当了副总裁,你要问,在我管的这个领域里面,我做了哪些系统改造,让组织更加有效率?以前哪些问题要完善?高管一定要明白客户的需求,至于具体的产品已经没办法明白了。阿里巴巴B2B当年创业的时候,我太明白创业者的痛苦、小企业的痛苦了,那时候最简单的产品我都明白。

今天来了上万名员工以后,大家都在专注产品了,其实要永远专注客户,客户需求要听明白。打个比方,陆兆禧跟我交流的时候会问,马云你到底要什么?有的时候,马云说了,然后有人冲出去就做了,结果我自己已经忘记我说过什么,我说过的也不一定是对的。真是这样,得倾听,到底这个问题出在哪里,我能不能改?如果不能改,我要告诉团队,这个东西没办法,大家适应吧;如果能改,我可以怎么改?

到CEO这一层,你要想办法进行组织文化构建,做决策。Manager搞清事实,尽职做事,问题到了Director再消灭一层,到VP level再消灭一层。集团要做的是一个决策,比如要不要进入物流。如果我再天天了解到底人家讲的是真的假的,那乱套了。

(未完待续)

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【7哥闲谈】

最近从杭州到澳门到北京然后又到杭州,见了不少朋友,也涨了不少见识。发现出差最难受的不是住酒店,不是坐飞机,而是每次坐出租车。有时候打车太难,有时候路上太堵,有时候机场到酒店有太远……. 就算是有了高铁有了飞机,如果不解决城市拥堵问题,也都是白搭啊,从北京到杭州飞机需要两个小时,但从北京西二环到东四环也需要两个小时啊!

今天再给大家推荐几篇文章:

  • 234-产品经理十大顶级错误(下)。产品经理需要创造产品。上帝是个产品经理,他创造了人这个产品。
  • 235-致来访者的一封信。这是一封信,推荐给你!这封信一定要静下心来看,而且要看到最后。你就想像一位平静如水的女子,坐在台灯下,给你写了这一封长长的信。看了这封信相信你会有
    新的认识。
  • 236-老子智慧•强大处下。公司要竞争,我们都希望自己强大,但老子却说越强大越危险,强大应该居于下方,柔弱应该居于上方。这是为什么?
  • 237-情绪是一条河。好文来袭!每个人都会遇到情绪波动,有时抑郁有时愤怒。情绪可以变成阻力也可以变成动力!情绪就是一条河。 河流平时很平静,但一旦爆发,力量无法控制。

 

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4 Responses

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