萧三匝:马化腾、张瑞敏不为人知的关系 儒家有慎独 道家主张虚静

这个世界太喧嚣了,尤其在商业领域。有太多人喜欢扮演成功学导师,有太多人喜欢站在聚光灯下喋喋不休。他们似乎无所不知,但深究起来,又往往一无所知。

萧三匝:马化腾、张瑞敏不为人知的关系 儒家有慎独 道家主张虚静

我喜欢宁静的人,我喜欢宁静的力量。宁静的确是一种力量,少说、多做的人,一旦说话,往往是创见,人们都爱听。创见如同糖块,语言就像水,话说得越多,创见就被稀释得越多。我们需要的是创见,而不是口若悬河的演说家。

在中国商界,至少有两个人深知宁静的力量:一个是张瑞敏;一个是马化腾。

张瑞敏

张瑞敏的海尔是“中国制造”的代表。十几年前,张瑞敏就说,他行走在高原上,前面已经没有标杆,他必须自己探路。那时他就提出了“人单合一”的构想。十几年来,张瑞敏很少说什么,他不混企业家圈子,结交的主要是学者。他藏书量极大,每年的阅读量超过一百本书。他懂得宁静的力量。吴晓波:你还关心张瑞敏吗?  更多张瑞敏解读:www.yangfenzi.com/tag/zhangruimin

对张瑞敏的“人单合一”构想和实践,我一直抱观望态度,甚至充满腹诽。但如今检视海尔的业绩,我们不得不承认是相当不错的。2017年上半年,青岛海尔营业收入同比增长59%。海尔已经成为一个聚合了200多家小微公司的创业平台,这些平台公司的年营收加起来超过一百亿元人民币。张瑞敏:互联网时代传统企业不变 只能等死

马化腾

马化腾的腾讯是互联网经济的代表。互联网行业天天是新闻,其中不乏一夜暴富的神话故事。腾讯的成功世所公认,尤其是微信获得的巨大成功使这家公司具备了持续增长的基础。但马化腾相当低调,极少接受媒体采访,更不会滔滔不绝地讲所谓的成功学。只要稍微了解腾讯,就知道腾讯的文化是工程师文化,马化腾是典型的产品经理。更多马化腾解读:www.yangfenzi.com/tag/mahuateng

最近,马化腾的一篇讲话稿在网上广为流传——《人要清醒,外面掌声越热烈就越危险》。他回顾了自己的创业历程及他对互联网发展趋势的理解。在回顾创业历程时他说,他是一个内向的人,不喜欢管人,没有人认为他会创办企业,包括他的父母。

“开始创业后,我发现和之前想的完全不一样,之前我看到很多美国硅谷创业的书,讲创业都是非常励志和令人向往的。但实际上,我们初期经常在想的是下一个月的工资和房租怎么解决,一年内的收入来自哪里。这个阶段,我们做了很多外包工作,帮别人开发软件,进而赚一点微薄的钱。我的名片写着工程师Title,不写老板,不然给合作方看见自己亲自干活,很难看。”

马化腾也懂得宁静的力量。在他看来,关键的问题是发现、满足用户需求,而不是别的什么。

儒家有“慎独”的传统,普遍被认为是法家人物的诸葛亮在《诫子书》中也说“非淡泊无以明志,非宁静无以致远。”道家显然更主张虚静,老子说:“致虚极,守静笃。万物并作,吾以观复。” 要言之,中国古代思想,没有不主张守静的。乔布斯的成功,很大程度上是源于禅宗带给他的启发,而禅宗无疑更强调静的作用。马化腾清华对话科学家:腾讯大力投入建设人工智能 云计算 大数据

一个人之所以能静,首先是认识到自己的有限性的结果。认识到自己的有限性,难免焦虑。因此,张瑞敏深感独行者的孤独,马化腾甚至说,腾讯“现在真的是半条命”。如何化解焦虑,甚至通过重生引领潮流呢?只有守静,只有返归内心,而不是外求。通俗地讲,只有战胜“小我”,才能超越别人。

为什么说任何工作从本质上讲都是修行?因为任何工作本质上都是人接近天道(客观规律)的载体。有人说,未来无法预知,但是当你真的了悟天道,你就知道了事物的发展方向。“闻道则喜”,你也就不再焦虑了。而这,需要心静。(本文刊发于《中国企业家》杂志)

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  1. 马化腾:人要清醒,外面掌声越热烈就越危险说道:

    内容来源:本文载自捕手志(ID:ibushouzhi)

    经典笔记·创业心得

    本文新鲜度:★★★★★ 口感:白茶

    笔记君邀您,先思考:

    面对竞争,腾讯是在什么节点转向开放的?
    在未来业务的拓展上,马化腾会问哪三个问题?
    腾讯的人才梯队的交接班是怎样的?

    一、创业初期,生存之艰

    20岁的时候我是一个非常内向的程序员,我不喜欢管人,不喜欢接受采访,不喜欢与人打交道,独自坐在电脑旁是我最舒服的时候。我周边的人,我父母,包括我自己都不认为我会办一个企业,管一个企业,因为怎么看我都不像这样的人。

    我唯一的资本是我写过几万行C语言的代码,也接过几个项目。我很想创造一个产品,然后有很多人用,但是原来的公司没有办法提供这样一个环境,似乎只有自己开公司才能满足这个要求,所以我才被迫选择开了一个公司。

    开始创业的伙伴几乎都是我的大学、中学同学,在创业的过程中,因为意见不统一,争吵难免,因此相互信任很重要。

    当时我出主要的启动资金,有人想加钱、占更大的股份。我说不行,根据我对你能力的判断,你不适合拿更多的股份。因为一个人未来的潜力要和应有的股份匹配,不匹配就要出问题。

    为了不形成一种垄断、独裁的局面,他们的总和比我多一点。当然,如果没有一个主心骨,股份大家平分,到时候肯定会出问题,同样完蛋。

    开始创业后,我发现和之前想的完全不一样,之前我看到很多美国硅谷创业的书,讲创业都是非常励志和令人向往的。但实际上,我们初期经常在想的是下一个月的工资和房租怎么解决,一年内的收入来自哪里。

    这个阶段,我们做了很多外包工作,帮别人开发软件,进而赚一点微薄的钱。我的名片写着工程师Title,不写老板,不然给合作方看见自己亲自干活,很难看。

    后来QQ诞生了,因为我之前是做通讯行业的,所以QQ也和通讯有关,起初的形象是一个网络寻呼机。那时候想要做到3万用户,于是去学校的BBS上一个个地拉用户,每天只能拉几十人。当时一想按照这个速度凑到3万人可能要2年后,到时候公司没准就死掉了,项目又砸在手上了。

    于是我自己又去网上推广,最后用户上来了,因为我们的软件写得好,不宕机;没人聊天我就去当陪聊,有时候还要换个头像假扮女孩子,得显得社区很热闹。

    这个过程中,IDG资本和盈科数码投资了我们,他们给了220万美元,分别占公司20%的股份。获得投资后,我们都很努力,因为不想让投资人亏钱。

    大家都知道风险投资肯定是有很多亏钱的项目,但出于很强的荣誉感,腾讯觉得投资方在别的项目上亏钱我管不着,但一定别亏在我们头上,不想给人当反面案例。

    后面就很顺利了,融资然后上市,但腾讯最初的市值并不高。后来我看到很多创业说:如果估值低,就干脆赌气不上了。我觉得这样很不理智,对于上市这件事要有长远的眼光,不要只看一年半年。

    二、腾讯的三大节点:最终拿到船票

    在腾讯的发展中,有三个非常重要的节点,一个是MSN,一个是360,一个是微信。

    第一大节点,我们是和MSN打。

    它曾是QQ最大的对手,但最终它死掉了。现在我们来分析原因:

    第一,它死掉不是我们打掉的,是没有赶上社交化,它是被Facebook打掉的;

    第二,MSN的中国本土化没做好,一改版中文字体就显示得乱七八糟,还经常发生盗号的情况,安全和本地运营都不过关。

    当然,最根本的原因是,我们这些本地创业者身家性命都在产品里,而国际化的公司并不是。

    第二大节点,是QQ和360打。

    自腾讯成立以来,我们从未遭到如此巨大的安全危机。这段时间,我和同事一起度过了许多个不眠不休的日日夜夜,劳累、委屈、无奈、深入骨髓的乏力感。

    当时有人认为腾讯公司正在经历有史以来最危险的挑战。那段时间来,一种同仇敌忾的情绪在公司内部发酵,很多人都把360公司认定为敌人。但如果没有360的发难,腾讯不会有这么多的痛苦,也不会有这么多的反思,也不会有后来那么大的感悟。

    中国公司和美国公司很大的不同就是,中国公司要在很恶劣的环境中竞争出来,这需要有超人的意志,还要有非常多的智慧才行。

    经过这次事件,我发现,过去我总在思考什么是对的,但是未来我要更多地想一想什么是能被认同的。过去,我在追求用户价值的同时,也享受着奔向成功的速度和激情。但是未来要在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏。

    第三大节点,是我们自己的微信。

    世界是很残忍的,多大的巨头都会随时倒下,倒下后你还能摸到它的体温。甚至强大如Facebook,股票一度跌到700亿,是因为大家担心它向移动端转变有问题。

    做微信的时候我们也很紧张,腾讯内部有三个团队同时在做,都叫微信,谁赢了就上谁。最后广州做E-mail出身的团队赢了,成都的团队很失望,他们就差一个月。

    其实当时还有一个对手也在做类似的应用,而且他们赌我们不会这么快。在这段最危险的时间里,所有高管都在试用,有什么问题立刻在群里反馈,立刻去改。大家天天工作到凌晨3点、凌晨5点。

    微信出来了,腾讯获得了一张移动互联网的船票,而且是头等舱。

    三、转型之路:现在真的是半条命

    创业最开始那些年,我面对竞争,往往是简单地想,为什么要剥夺我给用户提供更好服务的机会?

    但后来,我转而反思开放性不足的问题。现在我们真的是半条命,只做自己最擅长的事情,另外半条命属于合作伙伴。

    我们最擅长的事情是做连接,QQ和微信是最重要的两个连接器,虽然定位不同,但承载的连接战略将一如既往。QQ风格活泼,个性化和娱乐功能丰富,目标受众是年轻用户,而微信主要面向白领用户。

    基于不同的定位,两者连接的商户、服务略有差异,但对腾讯而言,它们共同覆盖了不同年龄、地域和喜好的用户,并将他们与服务最大限度地连接起来。

    在其他的业务上,我重新进行了梳理,改变以往全部亲力亲为的业务战略——搜索整合进搜狗,电商整合进京东,团购整合进大众点评,并布局投资了这三家公司。

    此外,大量做减法和加法,砍掉O2O等诸多小的业务,同时大量投资腾讯生态周边的合作伙伴。如此一来,战略定位更加准确,也更聚焦于我们最擅长的社交平台和内容平台。

    现在只要非核心赛道业务,别人能做的,我们就尽量让别人做。因为一个企业再大还是缺乏创业者的,把业务留给将所有身家性命都押在里面的人这才是最好的选择,而不是让自己下面的部门跟他们死磕到底。

    在这个过程中,内部也有员工会说:那不是剥夺我们创新的机会?我说没办法,要么你想清楚放弃,要么你出去做,要么采取竞争的方式。比如,游戏开发的工作室,利润的20%,算你的成本,招得人多,成本就大,要多少股票你自己挣,尽量营造市场竞争的氛围。

    在未来业务的拓展上,我会问自己三个问题:

    第一,这个新的领域你是不是擅长的?
    第二,如果你不做,用户会损失什么?
    第三,如果做了,在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势?

    四、人才机制:注重人才梯队的交接班

    腾讯能走到今天,这应归功于集体的战略智慧、执行力以及自发的危机感。一个人无法预知和操控时代,要懂得分工协作,依靠集体智慧,设定各自的分工和管理权限,群策群力,果断执行。

    因为,一家公司的成功永远不只是钱或资源够不够的问题,关键的还是团队精神。尤其是将帅相当重要,将帅无能,累死三军。

    传统行业会有资金密集型扭转的机会,但移动互联网基本不太可能,这个市场不是拼钱、拼流量,更多是拼团队,拼使命感和危机感。一切取决于你能不能做出精品,是不是Be the Best。

    我们开拓新业务的领军人基本都用自己人。而一旦决定做了,大到框架怎么搭、小到具体如何实施都放手给选定的人。

    我们也曾从外面挖运营的人才来做,但忠诚度不高,最后全部走光了。而且任何一个新业务的开展,以为请个高人来就可以搞定,这不现实,你自己一定要有了解。

    对于自己人也要相当注重人才梯队的交接班,不仅是高层,中层其实也是一样,我们非常关注这一点,不会说一个人完全决定某个业务的生死。

    我们很多人做研发出身,业务和推广不在行,逼迫他提高也不现实。因此在内部挑选,很可能选出来的人在业界比较算不上最好的,所以要在团队上做些补偿,尤其是进入到需要强力市场推广的阶段。要让他去找很强的副手,内部找不到,就去外面挖。

    每个中层干部都一定要培养副手,这是硬性的“备份机制”。你一定要培养,否则我认为你有问题。忍你半年可以,但半年后你还这样,那我就帮你配了,你不答应也得答应。

    而对于找职业经理人,我们很重视人品,我们很坚持腾讯价值观的第一条——正直。不拉帮结派,不搞政治化,就是很坦诚,很简单,实事求是,一直坚持这样的做法的话,事情就会简单很多。

    五、危机感永远存在

    我觉得互联网企业和传统企业非常不同的地方就是,互联网企业能在一秒内发生一个颠覆性的变化。可能我突然间接了一个电话,我们在线的设备发生重大事故毁掉了。

    这在传统行业是不可能的,毁掉它要花很长时间,但是在互联网企业里只需要一秒钟。包括你用户资料突然就流传到外界了,这对互联网公司来说都是灭顶之灾。

    因此,千亿级(人民币)公司没落是很常见的事情;甚至到了千亿,没落的概率可能还会更高,包袱越重没落越快。人要清醒,外面掌声越热烈就越危险。

    真正的危机也从来不会从外部袭来,只有当我们漠视用户体验时,才会遇到真正的危机。只有当某一天腾讯丢掉了兢兢业业、勤勤恳恳为用户服务的文化的时候,这才是真正的灾难。

    回顾腾讯的创业之路,我觉得机遇很重要,至少占了五成。我不觉得自己特别聪明,做的东西也都是很简单的判断。在这个过程中,时代的因素也是非常重要的,很多机遇是外界赋予的。

    这方面我自己觉得很幸运,但也意味着要时刻保持危机感,因为别人不是打不赢你。

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