盛世危言,贾跃亭最新讲话流出,管理变革关乎乐视生死

乐视生态的各个环节,是一个首尾相接的链条,任何一个环节断裂,都有可能导致生态的坍塌。生态协同成为乐视成败的关键……

盛世危言,贾跃亭最新讲话流出,管理变革关乎乐视生死

by信海光微天下

前几天,乐视董事长贾跃亭在乐视内部总监大会发表长时间讲话,从流出的演讲全文看,贾跃亭的主题除了重申乐视生态之外,还提出要在乐视内部进行管理变革,乐视将建立两套并行的组织架构:管理型组织架构与项目型组织架构,以消解山头主义、办公室政治、部门墙等现象,贾跃亭称这些现象已经严重影响了乐视前进。
这篇讲话体现了贾跃亭在前段时间取得市场成功之后,继而产生的危机感,在2013年,乐视在不断颠覆别人,对传统电视行业造成巨大冲击,但对手在措手不及之后,已经开始反击,这从长虹、TCL的一系列的动作可以看出,贾跃亭称之为“从产品模仿升级到模式模仿”,竞争变得越来越激烈,整个行业的竞争已经从点对点的竞争,升级为链条对链条,生态对生态的竞争。

“乐视生态成败,关乎乐视生死”。

为什么深为乐视人自诩的“乐视生态”这么快就到了成败关乎生死的地步?在贾跃亭看来,乐视生态的各个环节,是一个首尾相接的链条,任何一个环节断裂,都有可能导致生态的坍塌。乐视打造了超级电视,但是如果云平台出现问题,就无法将内容传输给用户,再好的软硬结合,超级电视都只是摆设;市场需求旺盛,但如果产能跟不上,无法满足用户需求,还谈何颠覆?假如乐视的物流跟不上,卖出再多电视,但送不到用户手中,那更将是一场灾难。再假如乐视的内容以及多屏运营体验无法满足用户需求,买到电视的用户也无法真正体验极致的产品。所以说,生态中的任何一个环节出现问题,都势必影响其他板块的运转,所以生态协同成为生态成败的关键,可以说是“一荣俱荣,一损俱损”,乐视生态的4大架构、9大引擎,是个有机整体,任何一个引擎出现故障,都可能引起不良的连锁反应。

贾跃亭这一番讲话很有盛世危言的味道。那么怎么获得安全感呢?其实在根本上还是乐视要获得能够持续不断创新和颠覆的能力。乐视的成功是靠颠覆别人得来,由此贾跃亭深知被颠覆之轻易,而要想不被颠覆,只能持续不断的进行创新和颠覆,而要保证能够持续不断的进行创新和颠覆,就必须对乐视的组织架构和管理进行相应的调整,使颠覆、创新变成企业内生的、自发的动力,使乐视的组织架构适应乐视的生态。这就是贾跃亭的逻辑。

在过去,乐视虽然在做生态型的业务,组织结构却是专业化分工的,这导致各块业务链条上的员工对乐视生态只是管中窥豹,不但缺乏协同意识,单纯从操作层面就不具备可行性。“当然,还有更加不能容忍的山头主义,办公室政治,部门墙等现象”……所以贾跃亭要重新打造一个“生态型组织”。
贾跃亭设置的“生态型组织”由两套并行的组织架构组成:管理型组织架构与项目型组织架构。
管理型组织架构的特点是扁平化,交叉管理。扁平化,目的是要尽量减少汇报层级,让沟通更顺畅,决策路径更短,从而大大提高效率。交叉管理,意味着员工未来不再是只有一个领导,工作的职责也不再是只有一条业务线。业务间因为汇报关系而形成的隐形壁垒将被打破,使协同更加容易。

项目型组织架构的特点是做到网格化,结果导向。网格化即模糊上下级界限,使得全体员工在庞大的组织体系中,快速寻找到需要支持和协同的人员,进行高效运作,有助于打破层级,赋予基层员工权力,从而大大推动各项目的协同能力。

贾跃亭所说的网格化,其实应该就是矩阵式管理。

客观说,在乐视取得2013年取得很大成功的背景下,贾跃亭能够这么快认识到乐视组织架构的问题是难能可贵的,但问题是,企业进行管理变革常会难于进行创新革命,因为创新是对未来和对手下手,前者则是对自己下手,乐视提出“生态型组织”管理变革的说法很容易,但真正要在全公司推动下去,必会有一段剧痛需要承受。

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