Google、Uber 在创业起步时就都在用的任务管理

相较于压得员工喘不过气的 KPI,英特尔提出的 OKPs 或许是提高员工效率、推进项目进展的更好选择。本文转载自墨加专题,作者大树 steve。

富兰克林最早将日志工作法推广开来,时至今日,一样的原理,换了个名字,OKRs 本质上与富兰克林的日志工作法是异曲同工的。

OKRs 全称是 Objectives and Key Results(目标和关键结果),源于 Intel 为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。1999年,Intel 的 VP John Doerr 将 OKR 引入谷歌,并一直沿用至今。不仅仅是 Intel 和谷歌,其他大量互联网公司,甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用 OKR 系统。

概念详解

Objectives 每一家公司都有在未来一段时间内渴望达成的目标,但选择正确的目标往往没那么简单,这需要花费很多的精力去思考和很多的勇气去完善。

Key Results 但我们假设现在你已经选好了目标,接下来到了 OKR 另外一个关键的部分:Key Results。说的直白一点,Key Results 就是对前面设定好的 Objective 的过程性或结果性描述,但需要注意的是,它必须是基于具体数值的(比如你想提升网站浏览量,但不能仅设成 “大幅提升网页浏览量”,而应更具体一些,如 “日均独立浏览量过 1000,相比之前提升 50%”)。

基于数值的期望描述能够产生可量化、可评分的结果。那些过于空泛的表述会因为主观的评估而失去意义(这很容易理解。比如 “我想让我们部门的业绩更好”,年底的时候我的确会这么觉得,但我们可能并不知道这仅仅是因为圣诞节到了而已)。定性描述的目标往往无法展现出我们的真实能力,因为我们它会让我们倾向于发挥最基本的平均水平。

比如,如果我设定一个目标:“培训销售团队”,之后我很可能只培训 1 个销售员工就草草了事,但如果我设定一个 “培训 50 个销售员工” 的 Key Result,即便我最终只培训了 10 个,我也超额完成了 10 倍的最初目标。

OKRs 的四个关键要素

1、明确 O(目标)

目标要具有野心,由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度,有一些挑战,会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗,不会出现期限不到就完成目标的情况。

2、对 KR(关键结果)进行可量化的定义

如:“使 gmail 达到成功” 的描述是不合格的,而要采用 “gmail 在 9月 上线,并在 11月 拥有 100 万用户”。

3、OKR 在个人、团队、公司层面上均有,公开透明

在谷歌,OKR 的内容和成绩都是公开的,每名员工的介绍页都会显示他们的 OKR 记录。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的,以及每一个人过去都做过什么。一方面,自然产生群体监督的作用;另一方面,方便合理有效地组建项目团队。

4、季度和年度评估,用 0-1 分来对每一个关键结果打分

季度 OKR 保持一定刚性,年度 OKR 可以不断修正。谷歌最佳的 OKR 分数在 0.6-0.7 之间,高分并不一定受到表扬,如果本期目标制定野心不够,下期 OKR 制定则需要调整。低分也不会受到指责,而是通过分析工作数据,找到下一季度 OKR 的改进办法。

相较于 KPI,OKR 的优势

OKR 与绩效考核分离,不直接与薪酬、晋升关联,强调 KR(关键结果)的量化而非 O(目标)的量化,并且 KR(关键结果)必须服从 O(目标),可以将 KR(关键结果)看做达成 O(目标)的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改 KR(关键结果),甚至鼓励这样的思考,以确保 KR(关键结果)始终服务于 O(目标)。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离,也解决了 KPI 目标无法制定和测量的问题。

与此同时,OKR 定期促使员工、团队、公司进行思考,排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下,促进各层面沟通协同,使上下集中精力为某几件重要工作而努力,并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果 KPI 起到了激励员工努力工作的目的,那么 OKR 则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1 的评分大致相当于完成任务的百分比,不鼓励 100%完成,不与直接利益挂钩,不涉及具体数字,并不会给员工很大压力,也不会产生弄虚作假的现象。

OKR 致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目,是 “监控我要做的事”。而 KPI 则强调如何保质保量的完成预定目标,是 “要我做的事”。KPI 类似流水线式的制造,需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR 类似自由团体的群起响应,需要流程的参与者与组织同心同德。听上去,后者更加人性化,更加符合当今社会潮流,但实质上只有在特定文化下才能适用。

谷歌的文化是 impact,衡量的是员工为谷歌做出了多大的 impact,而不是员工的工作量和是否努力,也不是员工是不是完成了老板布置的任务。在这种文化下,OKR 也是为了让员工有可能做出更大的 impact 而设计。OKR 的思路更多是自下而上,目标是模糊的,更达不到计划的程度,只是统一共同努力的方向,使个人、团队、公司目标协调一致,具体如何实现可以慢慢探索。OKR 存在的主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么,相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务,使自由和方向达成一种平衡。

如果要说 OKR 和 KPI 的区别,区别就在于 KPI 只能让驴使劲走,而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。

常见问题

1、我应该制定多少 OKRs?

OKRs 最关键的不是数量,而是质量。

思考为了达成商业目标有那些关键的事情你需要做,然后聚焦在这些 事上。并不是所有的关键结果都是等价的,在更加完整的 OKRs 序列中,你可以按照从 “必须做” 到 “最 好做” 进行排序。

2、应该有个人的 OKR 吗?还是只是集体的?

这完全取决于你自己。在 Google,个人和集体都有 OKRs,集体(或者项目、产品)相关的 OKRs 的清晰定 义要更加重要。团队中的个人需要很清楚他们将如何为这些目标而努力。 个人 OKRs 服务于个人发展。每个人需要找到如何在自己的专业领域内提升,对于经理人员,通过个人 OKRs 的设定也能帮助你成长,以及在未来的周期中更合理地形成集体的 OKRs。

案例:

Uber

下面这张画在面纸上的图曾经给我留下了很深的印象:

为了防止部分小伙伴看不懂,我给大家来一份中文版的:

我们假设 Uber 2014年 就靠这个 Model 活了,如何使用 OKR 来帮他们实现这一切呢?我们来这样设立 OKR:

Objective 目标:招募更多的司机

• 所有地区的司机基数提升 20%

• 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周 90 小时

Objective 目标:提升地区覆盖

• 上海的覆盖率提升至 100%• 所有活跃城市的覆盖率提升至 75%

• 交通高峰期,所有覆盖地区的每次接客时间将至 10 分钟以下

Objective 目标:提升司机满意度

• 定义并评估司机的满意指数

• 提升此指数到 75%以上

通过建立以上数字化的目标,我们实现了以下三件事:

1. 我们清楚地认识到了对于 Uber,什么是当务之急;

2. 我们建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准;

3. 相对于自然增长,我们现在基于我们自己更有野心的目标进行衡量,这使得我们掌握了主动性和节奏感。

·氧分子网(http://www.yangfenzi.com)延伸阅读:

揭秘:谷歌是如何考核员工的?看看他们的OKR制度

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