俞永福离任杨伟东接棒:从整合到融合,阿里大文娱下阶段如何走

虽然阿里巴巴集团CEO张勇在发给员工信中指出:“阿里大文娱业务已经顺利完成了与阿里大体系的全面融合。”然而,则不尽然。未来的融合至少体现在两个层面:一是阿里大文娱各个板块之间的协同与融合;二是阿里大文娱与阿里其他业务体系的融合。

俞永福

文/韩东庆 来源:文化产业评论(微信号:wenhuachanyepinglun) 编辑:小神龙

如今的互联网江湖已是弱肉强食、跑马圈地的格局。对于大公司来说,面向一个个性化、移动化和碎片化的新时代新战场,传统的单一战术已经优势不再,跨界并购成为寡头们稳固各自的山头、争取成为行业市场份额的最佳占位方式。作为全球最大的电子商务平台和网络零售体,阿里巴巴一直在探索多元化发展战略,文化娱乐则是其一个非常重要的板块。纵观阿里大文娱的成长之路,始终伴随着买买买的步伐,同时也是一部有故事的跨界并购史。

跨界并购——进军文娱产业

并购是企业规模化成长经营的一种主要方式。企业成长理论认为:企业通过内部成长的方式进行扩张,或进入新的市场和行业,通常需要花费相当的时间和资源来建立所需的资产、培育客户基础,或者得到政府的许可和支持,尤其是在需求具有不确定性、技术创新频繁的情形下,并购是一种快捷、低成本的外部成长方式。纵观阿里大文娱的成长之路,始终伴随着买买买的步伐,文化产业评论不完全统计如下:

2006年,阿里入股华谊,此后再次入股;
2013年,阿里成立了数字娱乐事业部,收购虾米音乐。
2014年,收购天天动听,此后升级为阿里星球;
2014年3月,控股文化中国;
2014年4月,马云和史玉柱成立的“云溪基金”投资电视网络运营商华数传媒,布局家庭娱乐布局;
2014年4月,阿里投资优酷土豆,次年10月全资收购;
2014年6月,阿里成立游戏分发平台,收购UC旗下的UC九游,次年3月完成阿里游戏的整合;
2015年3月,阿里入股光线;
2015年4月,淘票票和娱乐宝资产注入阿里影业;
2015年,阿里文学成立(2013年被UC收购的书旗小说和UC书城是主要组成部分;)
2015年9月,阿里体育成立,此前曾入股恒大;
2016年3月,阿里电竞成立;
2016年12月,阿里投资博纳影业;
2016年12月,阿里应用分发成立,整合豌豆荚、九游、PP助手、UC应用商店、神马搜索,并联合YunOS应用商店等应用分发平台;
2017年3月,阿里收购大麦网,9月成立文娱现场娱乐事业群;
2017 年9月,阿里收购广州简悦,并成立游戏事业群;

跨界整合——阿里大文娱的阵痛期

当前跨界并购盛行,但也有很多潜在的风险。跨界并购只是开始,重要的是并购完了后续怎样进行整合。对于阿里大文娱来说,怎么进行跨界整合是一个很大的挑战。这主要表现在:

  • 文化产业生态体系是需要烧钱的,需要投入大量的资金攻城略地,长期耕耘,润物细无声,短期内是难以实现盈利的。

如阿里大文娱推出的基于UC浏览器平台的“大鱼计划”,拿出20亿元用来补贴内容作者。作为阿里文娱集团掌舵人的俞永福,一直坚定“富养”阿里大文娱的心态,今年10月,当俞永福聊到国内三家视频网站的竞争时,他表示,“内容战场不是竞而是造,战斗不会是一年就能结束的,10亿美金在里面根本只是一摊水,这个业务要走出来要以百亿美金的方式往下去打。”

  • 跨界整合难度大且有很大的风险性,尤其是在整合的过程当中牵扯的业务板块、人员、资源配比、商业模式、上下游产业链等都不同。

阿里大文娱涉及到很多业务板块,诸如阿里影业、优酷土豆、阿里音乐、阿里体育、UC、阿里游戏、阿里文学、数字娱乐等,这些业务板块各自的组织、管理、经营、文化、模式等各不相同。而阿里大文娱则需要将各个业务板块的文化、资源等整合成一个高效有机的整体,这也就对阿里大文娱提出了很高的要求,整合的难度可想而知。

  • 阿里大文娱在形式上实现了整合,在内容上还需进一步增强整合的协同效应。

2016年6月俞永福担任阿里巴巴集团大文娱工作领导小组组长,此后出任阿里文娱集团董事长兼CEO,一直到昨天离任。俞永福一直对阿里大文娱进行着整合。阿里大文娱从架构上在2016年下半年形成了“3+X”的业务矩阵。3个核心分发平台分布是:优土视频平台、UC事业群(UC浏览器+神马搜索)、垂直业务群(APP分发及票务游戏分发平台)三大分发平台,以及辅助性的X个内容,包含阿里文学、阿里游戏、阿里影业、阿里音乐、优酷网综电视剧等。不过在内容上未实现整合的协同效应,如阿里大文娱并没有创造出类似腾讯王者荣耀那样强力通吃的IP,在内容为王的时代,强关注度的IP才能够带来1+1>2生态协同效应。

如果从盈利能力上来讲,从阿里公布的财报可以看出,当前阿里大文娱还是不成功的。但是企业跨界并购整合并不仅仅局限在短期的获利多少,而是长期的成长价值。当然,利润是账面上可以看到的,而价值,账面上不一定看得到。

从整合到融合,阿里大文娱进入下半场

随着俞永福的离任,阿里大文娱的整合可以说已经完成,这也标志着俞永福的使命已经完成,阿里大文娱也将进入下半场,即从整合走向融合。虽然阿里巴巴集团CEO张勇在发给员工信中指出:“阿里大文娱业务已经顺利完成了与阿里大体系的全面融合。”然而,则不尽然。更多俞永福解读:www.yangfenzi.com/tag/yuyongfu

未来的融合至少体现在两个层面:一是阿里大文娱各个板块之间的协同与融合;二是阿里大文娱与阿里其他业务体系的融合。这一点与腾讯比还不相似,腾讯在文化娱乐领域深耕比阿里早,其社交的基因天然也是带有文化娱乐属性的,但阿里不仅要顾及到文化娱乐自身业务发展,还要考虑到文化娱乐如何与商业消费产品融合,这可能不是一时半会能完成的事情。

此外,对于阿里来说,在融合阶段最重要的资源就是人才。在阿里大文娱的整合阶段,对于文娱这个新领域来说,阿里巴巴是外行人。作为阿里大文娱的掌门人俞永福从不避讳自己对文娱产业的不了解,甚至一直以“外行人”自称。但是进入融合新阶段,必须得由内行人进行融合,要懂内容、懂行业。俞永福离任后,阿里大文娱将实行班委基础上的轮值总裁制,由班委进行轮值。这样做的目的很明确,就是要每个业务板块的负责人都熟悉整个大文娱的状况,打破城墙思维,跳出各自的业务板块,站在大文娱、文化产业整体的视角来看各自的业务板块以及生态整体,从而为下一阶段的融合发展做准备。

因此,可以预见,阿里大文娱的融合发展之路才将开始,再加之行业竞争和产业变动剧烈,未来会有很多不确定性,甚至再调整变动的可能。但不管怎样变,应该也会遵循阿里的一贯原则“人随事走”。不过,对于要打造一个有竞争力的文化产业生态体系来讲,内生性的核心竞争力永远是第一位的,更可况这个生态体系还要与另外一个更大的商业生态体系融合。

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1 Response

  1. 俞永福:创业者应是乐观的保守主义者 |捕手志说道:

    创业者和投资人就像司机和副驾,都要抬头看路,但也各有分工。前几天,阿里巴巴宣布成立eWTP投资工作小组,并由俞永福先生担任组长。这一下司机又坐回了副驾驶。

    我们暂时不知道重新回到投资人身份的俞永福先生感觉如何,但捕Sir整理了一篇他的文章,关于他如何从投资人转变为创业者,又是如何享受创业过程,并从中总结出自己的一套经验,希望你看过后也能有所启发。

    ■ 创业者应是乐观的保守主义者

    作者|俞永福 编辑|周莹

    素材来源:俞永福UC博客、伯克利演讲

    *转载请留言后台

    步入投资

    2001年,我在深圳的一家小公司工作了三年,一直想去个大点的公司,看一看规模企业的发展路径,所以我就给联想投了简历。联想当时还没有成立投资公司,那是很保密的项目,他们看我也有金融工作的经历,所以就把我招到了联想。

    进入联想的第一年,让我做了很多的会议纪要,我从心里来讲是有点烦的,你看我也是名牌大学毕业的,也算是专业人士。后来我理解了,会议纪要是对三会:会听,会想,会说,最基本的训练过程。

    在那里,我看到的创业企业不下500家,六年的投资过程,像喝了六年的浓缩液,那些CEO把对一个产业、一个企业的经营管理,可能是五年、十年的积累,在两个小时之内和你做分享,如果要我从头摸索,自己去积累这些经验,可能一辈子都积累不下来。所以那几年对我的帮助是极大的。

    2005年的时候,我已经在联想投资(捕手志注:后更名为君联资本)工作了五年,马上就到30岁了。从25岁时进入风险投资,我成为联想投资最年轻的副总裁(27岁升到了副总裁),也创造了很多纪录。到了这个阶段,我就在想我的下一个十年,我的职业生涯、发展方向是什么。

    当时我有几个判断。第一,从上个世纪七八十年代开始,整个信息产业保持着差不多十年一次的「产业断代」机会。比如硬件的十年,全球王者是IBM;第二个十年是Software,王者是微软,带来了个人计算机时代;2000年开始经历第三个十年,关键词是Internet,美国成就了Google等等,中国成就了BAT。

    我在联想的那个投资组是投互联网的,我当时总结第四个十年是无线。一直站在岸上了,看着水里游的人很热闹,也觉得痒痒,总想跳进去自己游。当时从投资到实业的成功案例就俩人,一个是沈南鹏,一个是蔡崇信。对我来说,岸上看过了,还是想到水里体会完全不一样的感受。我觉得第四个十年如果不抓住的话,会很遗憾。

    另外,我看到未来的中国不缺投资人。中国的经济发展越来越快,越来越多外国人的钱进入中国,大家觉得做实业很辛苦,都去做投资人了。我看到中国未来缺两种人:创业家和企业家。这个社会要进步,最重要的推动力是企业,企业强则国家强,所以我希望去创业。

    加入UC

    在我的内心,UC是什么?其实UC是我们事业的称谓,是刻骨铭心的,如果用一个关键词的话,我会用「初恋」这个词。

    我和何小鹏、梁捷第一次见面在2006年初的时候,我还在联想,经过一个朋友的介绍,我从北京专门飞到广州。当时他们递给我的名片,到今天也作为我的珍藏和纪念。这两张名片上两个人都是副总经理,我想投资这件事情肯定是老大谈,就问总经理是谁,他们的回答让我对这个团队有很深的看法。

    第一段话,他们说有时候遇到一些客户比较难谈,有不太方便立即回答的问题时,就说我们回去跟老大商量商量。这很聪明,如果你印的名片是CEO,那客户就说你是老大,你得表个态。

    第二段话,说我们两位是产品技术研发,在企业经营管理、市场运作等方面并不擅长,未来我们需要再找一个合作伙伴。可以想一想,我们中国的同事天生有一个特点,大家都有官瘾,当自己能力不足的时候,反应是以后找一个能力强的副总就行了,没人会想给自己找个老大。这很现实。

    所以他们这叫有大智慧,而且公司只有十一二个人,这么小的公司就能有这样的想法,我觉得真不容易。技术型创业团队在发展的时候,明显会有天花板,公司发展到一两百人,收入发展到一两千万,公司再也做不大了。为什么?创业者本身成为了企业经营管理的瓶颈,突破不了。

    我最早是帮助UC的两位创始人争取投资的,但在投资决策会上少了一票。我告诉他们时,他们说,永福,你愿不愿意加入我们一起干?这是个非常偶然的机会,能创业,我就毫不犹豫跳下去了。

    答应加入UC之后,2007年的第一天,我拖着一个行李箱从北京就到了广州。当时我们的办公室在一个很老式的、七八层住宅楼改建的一个园区,办公室在六楼没有电梯。我扛着行李箱就上去了,小鹏和梁捷出来接我,我挥挥手说,等会,让我喘口气。我原来的工作环境在甲级写字楼,现在到了一个老住宅楼,那天晚上我就写了一篇日记,创业从爬楼开始。我保存了很久。

    我们开了第一次的全体会,有十五个人,算是宣告了UC的第二次创业。我没有那天开会的照片,但是有当天那十五个人一起的照片,一眼看上去,那种青涩,像学生。

    从2007年到2010年,我们的目标是把UC发展壮大。在2010年,我们看到了在移动互联网上有一个全球化的机遇,但我们内心里知道这其实是很大的挑战:第一,没有一家中国公司曾经成功地走出中国,更多的是失败案例;第二,UC本身还是创业公司,不知道有没有能力同时打两仗——中国和海外。最终做出这个决定的原因,就是一个词:勇气。创业的时候你看到了机会,也一定有相当多的挑战,这时候能够左右我们前进的,回到原点看看,还有没有坚持当初梦想的勇气。

    我后来在每一次重大决策时,都会问一个问题:如果今天回到了创业的时候,无产阶级的时候,如果面对同样的问题,选择是什么。而今天某种角度来讲,我们是有产阶级,所以做决定时,有更多顾虑,这是现实的。所以我们做这些决定时,要更有勇气。

    创业者应是乐观的保守主义者,因为如果你面对问题的时候没有乐观的精神,你天天想这事太难了,愁就把你愁死了。而乐观的精神让你看到的更多是机会,而不是挑战。但你实质上还应该是个保守主义,创业路上最大的责任是你带着一票兄弟,你不光是飙车,你车上还坐着人呢,你把这个车撞了,不光是你出事,你一票兄弟也跟着出事。所以从整个企业经营的角度来讲,还是需要你有保守主义,就是对于风险的判断和管理。

    企业管理

    UC从2004年刚创立的时候就非常清楚自己不会做一个软件公司,所以从来没有一天考虑自己的浏览器向用户怎么收费,但我们也不是雷锋,我们也得活着,所以UC在这儿有一个很重要的基础创新,就是用了云计算架构去做了手机浏览器。

    当年我们还不知道什么叫云计算,我们给这个架构起了个名字叫做服务器客户端混合计算技术,用第二个架构做浏览器,这一点让我很骄傲。中国的互联网一直说Copy to China,很多东西我们都是从美国抄来的。但是这件事情是中国的团队发明的,我们看到2005年的Opera,2010年Kindle fire的设备,包括IE引入云计算也都是用了类似的技术架构,这一点作为中国的技术团队,我们应该有自信,一定会有自己的技术创新。

    传统的互联网的创业,其实是某一群人创业的机会,你可以讲是学计算机的,是学IT的,你可以说他是创客、精英做的一件事情。但是现在来,所有行业的人都能参与创业的大潮,我觉得这个真正能够做到大众创业和万众创新。但是越是这样的时候,越要有敬畏之心。

    每个人的内心很多时候其实都处于挣扎和自问的状态,为什么?要什么?其中有一个很重要的点,你是希望和一伙人在一起,还是一个人?

    我们家兄弟三个,我最小,跟兄弟们在一起是一种很快乐的感觉。后来在UC,在阿里,实际上还是有一堆人一起玩,一起赢,一起Happy,这是特别好的感觉。如果一个人,我觉得会很孤独。2007年我就说,志同道合、分享成功。到了山顶,你的兄弟还在和你一起Happy,我把这视作班长永福成功的标志。如果爬到山顶,发现四下无人,我会觉得自己当老大很失败。我很在乎这点。

    在一个创业企业里,保持创业文化是很重要的一点。大家都讲创新,创新的土壤是什么?同事们叫我永福,叫我班长,都行。原因很简单,创新的土壤是平等,当我们能够没有等级的时候,就不会压抑创新。当年为什么在公司里禁止叫总呢?我说我也别装,大家别给我构成压力。叫「俞总」,那就不能犯错误,「俞总」说的每句话都要对,但其实我每天都在犯错误,创业如果怕犯错误就很难做决定了。

    在这种平等的文化里,你是不是一个合伙的氛围,我觉得很重要的一点就是看决策文化。决策文化要避免两种倾向,一种叫「Nobody Can Say No」,「一言堂」,所有事他说了算,其他人的意见都等于Nothing,这在早期可以,但是越复杂风险越高。要不然你就搏,十件事押对了八件,但有两件事做不好,可能这个公司就挂了。

    第二种是「Everybody Can Say No,Nobody Can Say Yes」,讲民主,大企业病,坐一圈桌子,人人都有不同意见,但「Nobody Can Say Yes」。这是最大的挑战,因为创业公司面对变化必须要做出决定,不做出决定就是在等死。今天让你当Leader,你就得有更好的解决方案。

    在UC的时候,决策文化叫一号位的文化,是「Everybody Can Say No,Someone Can Say Yes」,每个人都可以说No,但一定要有人说Yes,这个人是那个业务方向上的一号位。两个原因:第一,一号位的同学花了最长的时间思考这个问题,他的信息量也是最全面的,所以应该由他做决定;第二,每次犯错就是在交学费,即使交学费,也给一号位的同学交,因为你不可能代理他的位置。

    在很多产品上,我提一二三,他Say No了。我唯一需要一件事,反馈。你只要给我反馈,你的决定是什么能快速告诉我,你的决定跟我不一样的情况下,你思考的一二三是什么,你做决定。集权不是问题,问题在官僚,导致信息传递损失了很多,决策的效率大幅度降低。

    我把我创业的经验浓缩成四点。

    第一,志同道合,你有志同道合的兄弟,会觉得创业的路上是非常非常幸福的事。创业面临最大的风险是什么?不是你的事情选择有问题,你可以调整;不是你有没有钱,有钱没钱可以找资源;创业第一大挑战是团队不和。2006年我创业的时候,我的朋友和我分享的第一个,永福你面临最大的挑战,在未来如何让大家能够同心。

    第二,分享成功,你如果想让你的创业的所有人跟着你走,一定要和大家分享创业的成功。另外,业务要不停上升,这个比你说很多都管用。再有人格魅力,说再多,你的创业兄弟其实是极明白的,业务往上走,咱们的奔头在哪儿。

    第三,不管是对团队,对董事会,对合作伙伴,说到做到。

    第四,选对一个正确的方向特别重要,这个方向一定要顺势而为。中国聪明的人很多,努力的人很多,最终成功其实还是要有福气,这个福气的背后是什么?顺势而为,选对一个方向。

    驾驶和副驾

    我曾开玩笑地讲一段话:一个人成功之后,你放个屁都是真理;失败了,你说的是真理,别人听起来都像放屁。这是一段俗话,但我特别想和大家分享的是,不同企业成功的原因百分之八十以上是不一样的,如果照样画葫芦,百分之八十以上的可能是不会成功的。所以当你真正想成功,必须走出一条不寻常的路,而不是沿着那些所谓成功企业、成功人士的路走一遍。

    反过来,那些失败的企业或者它们遇到的问题,百分之八十又是相似的。包括企业在经营、成长遇到的各种困惑,当你能够突破这些问题和陷阱,可能就离成功就更近一步了。

    创业就像爬山,从0到1,1到10,10到100,100到500。当你突然站在1万米的高空去看整个产业,思考的角度和以前是非常不同的。创业时候会看未来两年、三年的机会,站在一万米高空的时候开始思考产业终局,我们在其中有什么影响或改变。如果没有影响和改变,这事完全可以不做。

    我觉得我的名字起得好,永福还是很幸运的一个人。

    如果没有做VC的六年,创业会很不一样。当你看过500家创业公司的生与死,一定会有很多悟道。所以当我自己创业的时候就想,把自己摔死的事情千万别发生。

    如果没有经历企业的成长过程,我对于管理的感悟也很难达到一定的高度。在每一个阶段,你有一定体感的时候,对悟道、修术、塑形、取势的感受会更深。

    我有两个角色的感受,投资人和创业者,这两个身份像什么,像司机和副驾驶。他们共同点是什么?是要抬头看路,看企业的发展,看环境,看产业的发展。但他们也有很大的不同,创业者会比较忙碌,一脚离合器,一脚油门,一手挂档,一手方向盘。投资人很悠闲,坐在副驾驶,有空和你聊一聊,没空看看风景。

    投资人的好处是有权利选择那辆车,到底是坐奥迪还是奥拓。但创业者只有一辆车,如果你的那辆是奥拓,那也是你唯一的车,你要想办法把一辆奥拓开起来像奥迪。其实副驾驶也有他的劣势,我感觉,投资人在投资之前像甲方,一旦投了就像乙方。大家说风险投资,投资给了别人,风险留给了自己,才叫风险投资。

    压力在哪儿呢?坐在副驾驶的时候,经常要想,这个车是不是开得太快了,是不是有点危险,会不会撞车,这时候会不自觉的紧张。但紧张又能怎样?难道去抢方向盘吗?抢方向盘估计就车毁人亡了。方向盘关键还得在创业者手里。

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