雷军:小米网是开放型平台,是中国第三大电商

雷军:小米网是中国第三大电商

氧分子网科技讯 4月9日消息,今日下午,小米在北京召开了小型发布会,对昨日的米粉节情况做了说明。发布会一开始,雷军对米粉节的销售数字做了说明,并对小米网的发展战略做了说明。

米粉节销售211万台手机 打破世界纪录

雷军称,4月8日米粉节的12个小时内,小米网的销售额为20.8亿元,手机销量为212万台,小米电视销量为3.86多万台,总共订单数305万单,移动端支付占比43.6%,配件销售额1.9亿元,智能硬件销量突破77万件,12小时已经发货50万单。1460万人访问了小米网。

现场,小米还请来了吉尼斯世界纪录的官方人员,并宣布小米网打破了24小时在一个网上平台销售的手机数量的纪录,上一个纪录是在天猫平台上的189万多台,而小米网在今年米粉节的销量数字是211万台。

据悉,小米现有12个配送中心,米粉节12个小时发送了50万单。剩下的250多万单还需要几天的时间才能完成发货。

小米生态链是开放的平台

雷军称,小米网定位一个垂直电商,目前已经是中国最大的垂直电商和第三大综合电商,但是大家容易把小米和小米网混为一谈。雷军对小米和小米网的关系做了说明。雷军称,小米主要是做三个产品,小米手机(包括平板)、小米电视(包括盒子)、小米路由器;小米网则卖了20多种产品,是为了加强小米产品的丰富度,同时打造小米的生态链。

面对外界对小米生态链的封闭理解,雷军表示,小米网将来至少要做100款产品,这里边额产品是开放的,非独家,不排他,打造一个全开放的平台。

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1 Response

  1. 在1月23日举办的”小米生态链家宴”中,小米公司创始人、董事长雷军分享了最新的感悟,小米生态链企业的CEO们也对过去一年进行了总结,对未来做了展望,他们的思考收录在《小米生态链年度思考集》,以下是部分摘录。

    雷军

    2018,连睡觉都是浪费时间。

    我对新经济和互联网最大的理解就是:保持高增长、连续高增长很重要。所以我在经营小米的时候,从第一天开始,我就把小米定义成“新经济”公司,锁定了我们要高速增长的目标。在2015年和2016年我们经历了两轮减速调整,从去年开始又重新加速成长。当我们设立了高增长的目标,我们就会有相应增长比例的资源、决心以及吸纳一大群优秀的人才,所以高速增长不是坏事。

    在未来,我们一定要融够足够多的钱,投到先进制造业、智能制造、先进材料新工艺,认认真真扎根制造业,把新国货进行到底。

    互联网有腾讯、阿里,我们能不能把腾讯、阿里在互联网的做法移植到制造业,我们有没有可能成为制造业的BAT,用我们先进的技术、组织形式、平台和资金,来完成整个制造业的转型和升级,这就是整个小米目前关于未来怎么发展还在思考过程中的事。但是不管我们怎么发展,我都讲过一个前提,小米的整个发展思路就是:朋友越多越好,怎么能够团结足够多的人一起干,这是我们每天都在思考的问题,连睡觉都在思考的问题。

    苏峻 智米科技

    主要产品:空气净化器

    2017年生态链的关键词是升级。

    团队升级:团队能力决定了公司的战斗力,企业战略升级要求不断扩展吸引人才的视野。顶尖技术人才永远是刚需,但具有综合素养的优秀管理人才,能让企业领导者跳出繁杂的日常管理,拿出更多的时间找方向,定战略。

    认知升级:公司领导者的认知维度决定了公司发展的高度,在这个高速发展的大时代,企业和个人发展的局限就是认知维度。认知升级最好方法是保持学习,保持思考,保持好奇。

    发展模式升级:生态链企业大多从产品开发小团队成长而来,要想建设有持续竞争力的科技企业,需要对发展模式不断做出调整。事业部方式,垂直产业链整合,生态系统建设……建立每一个发展阶段的系统性优势,才有可能持续领先。

    黄汪 华米科技

    主要产品:手环

    中国智能硬件的战法和机会。

    做硬件,尤其是高价值的硬件,用户使用体验非常重要。

    做硬件,高品质交付是生存的根本。

    对于我们这些本土创业公司,快速部署本地化服务肯定是一个优势。比如小米手环,就接入了支付宝蚂蚁种树、微信运动排行等等。

    在产品定义上,是外观重要,还是实用性重要?消费电子产品,我的观点是50:50,因为用户新鲜感过后一定更关注实用性。

    任何一个品类的硬件产品,都应该有几条工业设计原则,是至高无上的,必须逐条对照遵守。

    硬件产品推陈出新,新功能增加必须限制在30%之内,才是安全的。否则,不是延期就是带着很多bug进入市场。

    马浩 蓝米科技

    主要产品:蓝牙耳机

    老问题,小地方,常常是品质的致命伤!

    死守品质问题流出的第一道关卡

    第一是优选供应商;第二是优选物料;第三是对核心物料供应商进行深度监控。

    控好研发,就是控好品质的根源

    第一个就是集众人之所长,充分发挥集体的智慧,成立了技术专家组。第二个是品质部,成本审计和生产在研发预审阶段就开始进行深入的介入。

    产能要提前布控

    第一是降低主要供应商的订单份额,提升原材料到组装整个环节的二供,三供的权限和订单量,确保订单增加时,产能在短时间内可以分摊到二供,三供上。

    第二是改变对供应商的下单模式。第三是充分利用淡季时的盈余产能,在确保库存风险的情况下,提前进行旺季产能的释放。第四是在产品在设计阶段,直接将自动化生产作为重点建设工作,以便产能的快速爬坡和品质的稳定。

    傅健 巽一电子科技

    主要产品:防雾霾口罩

    唯有演化,才可适应。

    对于渠道而言,“效率,体验,即得”,是“新零售”语境下的关键词。按雷总的说法,新零售,就是“用互联网的效率回到线下”,就是让线下的“体验性”和“即得性”优势,插上“效率”的翅膀。

    具体展望2018:

    一、无论是线上还是线下,“效率”是一以贯之的关键。从产品开发的效率,到供应链生产效率,到市场推广效率,全部都对企业提出了极高的要求。而反观我们的2017年,上面三个点都严重不足;2018年的核心依旧是提升管理“效率”。

    二、产品的“体验”如何在“新零售”场景中实现提升?线上卖产品靠详情页,线下卖产品靠包装和陈列。数字“体验”和实体“体验”二者兼顾的需求对产品设计和市场人员都提出了更高要求。

    三、唾手“即得”对销售预测,产能和供应链的要求变得非常高,在高“效率”运行的前提下,如何充分满足需求,降低库存,优化物流,虽然不是一个新命题,但却是在本已复杂的系统中增加了更多的变量,变更加挑战。

    “新零售”的大环境必定会催生新物种,唯有演化,才可能适应。

    洪华 谷仓学院

    主要产品:《小米生态链战地笔记》

    知艰难,要打透。

    要革命性提高创业成功率,就要做到四个“反向”:先有方向,再有团队;先有供应链,再有方案;先有渠道,再有产品;先有资本,再有项目。这四个“反向”中,尤以“先有渠道”这条最难,是最大的挑战,我们会发现渠道依旧是强势的,而且高效率、低费率、能够海量销售的渠道是稀缺的。四个“反向”之外,能否做出真正意义上的好产品,能否找到好的领军人物(或者现有领军人物能否持续提高胜任大公司CEO的要求),都是挑战。

    黄铭杰 秀美科技

    主要产品:手机周边配件

    我们努力的方向是产业前进的方向。

    做手机的,能不能让人们连接信息的效率更高?有限的机身里,屏幕能不能越来越大?续航时间可以越来越长吗?做电源的,能不能让充电的效率越来越高?能不能越来越小巧,更安全放心?一旦接受了“明天属性”的设定,我发现思考接下来做什么样的产品变得清晰了:因为“明天属性”其实代表了“大部分人都想要的核心诉求的提升”。因为理解明天属性,我们不再去赌“哪个款式用户更喜欢”,因为我们知道我们努力的方向是产业前进的方向,而不是奇技淫巧的小花招。

    产业级的创新非常不容易,过程更加缓慢而煎熬,但我们在踏踏实实地,把一个产业,一寸一寸向未来推进。更有价值的是,明天属性的定价方式,我们能以“明天”充分竞争后的价格,在今天呈现出来,做到高品低价。巨大的销量,足以反哺给供应链支持下一代的创新,形成正循环。

    林海峰 青米科技

    主要产品:插线板

    用科技来挖掘乐趣的价值。

    2017年人工智能首次写入政府工作报告,强调人工智能在新兴产业和传统产业的推动力,“将发展智能制造作为主攻方向”。国家与政府对人工智能的发展越来越重视,几年前的“ 互联网 +”为各行业注入活力,也为实体经济加入了互联网的基因与思维。

    2018年将是用科技来体验和挖掘乐趣的价值,这也正是新游戏化思维的核心,必须在做的事情中发现乐趣通过让流程有趣,对商业产生吸引力,让大家有参与实验和成果。新游戏化思维实际上是更人性化的思维,单就企业管理来说,如何从着重于外驱动(绩效考核)向提升员工的自驱力(成就感归属感)转化是十分必要的。如何运用新游戏化思维运营传统公司和硬件产品,将新游戏化的思维深入应用在硬件产品升级中,企业的管理中、让产品与消费者之间人工智能互动体验更密切、更主动、更有趣!最终达到公司和顾客利益的统一!

    2018年要思考的另一个问题是 :在今天和未来充分运用乐趣价值体现人机合谐对话。新零售一个非常重要的关键点就是对用户基于大数据的360度分析,包括用户消费行为分析、用户消费轨迹分析 、用户所在空间活动轨迹分析等,对消费者的需求 (这个需求表现为对产品性能、外观 、质量、价格、服务的需求)的理解,对消费文化变化和消费者行为变化的认识,这无疑可以获得零售企业无法企及的对用户需求的精准理解和人机交互中的乐趣。

    刘海涛 飞彗照明

    主要产品:台灯

    商业的本质是效率。

    在世界扁平化,信息透明化的当代,谁的速度快,谁能率先完成从概念创意到产品交付的闭环,谁就离成功更近一步。“快”是互联网时代的制胜法宝。可是对于传统跨国企业来讲,流程驱动和风险管控为导向的管理文化还占主流,这直接导致了“慢”。体制上的层层控制使企业“风险”降低,却往往也丧失了及时抓住风口的机会。这种“慢”的机制不革新,无异于作茧自缚。欣喜的是,现在跨国公司们也意识到了这一点,想尽方法来优化提速。小米输出了很好的价值观,带动了一大批传统企业革新。我们更需要不断鞭策自己,如何破守陈规,如何能够更快一点,更高效一点。

    刘毅 爱和健康

    主要产品:智能血压计

    价值观是王道。

    作为创业公司,专注为用户创造真正的价值,保持成长速度是关键。为解决问题牺牲速度,就是丢了西瓜捡起芝麻。

    CEO要当好布道者,一言一行、议事决策都要身体力行,让自己成为价值观实践的高光点,让大家看到、听到、感受到。价值观不是道德说教,是贯穿理性的方法论,具体工作过程中,一要不断学习,向小米生态链的牛人请教,在产品和项目执行的每个环节都进行三问:用户能有什么好处?还能不能为用户再减去负担/成本?我们对用户的责任体现在哪里?

    二要主动求打脸,建立核心用户群,从产品原型阶段就主动亮“家丑”。用户所有的提问、指责都全盘接受,全组讨论总结,要诚实面对,不能推诿。

    王野 纳恩博

    主要产品:平衡车

    产品要扎根于用户场景和需求。

    用户即需求。用户不是一个个孤立的人,也难以用所谓“用户画像”来笼统地描述,用户是个人的一个个生活横断面,我们做产品,在那个场景下、满足用户什么样的需求?是否能通过产品所提供的功能、体验,在精准场景下满足用户的某个具体需求,并且以惊喜的价格提供远高于之前的体验,这是我对“性价比”、“爆品”的新理解。

    只有从用户和场景出发,才能更准确地定义产品,把握方向。只有把握准确的方向,才有机会产生爆品(基本的必要非充分条件);只有提供足够的“产品吸力”(新体验和超预期程度),用户才愿意付一定的价格,来获得并使用这个产品。

    游延筠 绿米科技

    主要产品:传感器、控制器和网关等

    效率决定我们能坚持多久。

    无论是瓦特蒸汽机的卡诺循环,电路的低功耗设计,以及数学、控制、代码和算法的各种优化技术等,这些本质上都是在解决效率问题。一个最优的系统往往是达到某个理想状态所付出的代价最小的系统。

    从用户的角度谈效率就意味着花最少的代价得到最好的体验,这个“代价”可以是钱,也可以是他们消费所花费的时间;从我们提供产品的企业角度谈效率就是做性价比高的产品;从产品的流通服务角度来谈效率就是去掉不必要的中间环节;此外,用户还希望减少他们对产品的认知代价,迅速从众多产品中选出满足他们预期需求的产品。

    我们企业的所有活动简单来说都是在不断做一个算法迭代,这个算法就是要解决满足用户体验约束下的一个全局效率最优问题。

    创新决定我们能飞得有多高,品质决定我们能够走多远,而效率决定我们能够坚持多久。一个公司的核心竞争力最后都从效率上体现,胜也效率,败也效率,效率是纲,纲举目张。

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